Que es la estrategia de atrincheramiento

Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la organización aplica para asegurar que las tareas que en ella realizan están encaminadas a lograr los objetivos.
Se entiende que estos objetivos se encuentran previamente establecidos sea por la alta dirección de la empresa o en parte por los organismos reguladores ya que las organizaciones desarrollan su actividad en el seno de la sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes responsabilidades sociales. Desde la perspectiva de la labor de control, no se limitan a comprobar que las tareas realizadas o decisiones tomadas hayan sido correctas, si no que parte de su cometido es influir y orientar el comportamiento de la organización para que se alcancen los objetivos de la organización.

Condiciones básicas de un sistema de Control de Gestión (SCG)


  1. Debe ser diseñado a la medida de la empresa, es decir, de acuerdo con la planificación y la organización establecida.
  2. Debe tener un carácter objetivo, ya que los planes y estándares de comparación  deben ser apropiados y razonablemente alcanzables.
  3. Debe ser flexible, esto es, compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente previstos.
  4. Debe ser predictivo, es decir, capaz de detectar desviaciones a tiempo a objeto de tomar decisiones correctivas.
  5. Debe ser claro, inteligente, para personas que deben hacer uso de la información generada.
  6. Debe ser eficaz, debe contener su atención en los puntos críticos, donde sus efectos sean más importantes.
  7. Debe cumplir el requisito de garantizar una seguridad razonable, es decir, el costo de los mismos no debe sobrepasar los beneficios que de ellos se esperan.

Dimensiones del Control de Gestión

A través del control de gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas mediante el análisis del entorno y las posibilidades potenciales propias de la organización.
Evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza los análisis económicos sobre la base de un sistema informativo eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento.

Es necesario ver el control como la constante rendición de cuenta y transparencia de la información con un enfoque sistémico que propicie el establecimiento de la relación que debe existir entre sus dimensiones básicas.

Dimensión Estratégica

Se refiere a revisar:

1) Rumbo Estratégico, es decir se requiere precisar si la empresa ha realizado el ejercicio estratégico de forma adecuada, para observar el desarrollo de acciones como la definición de misión, visión, objetivos, estrategias, etc. Para ello que mejor que pensar, por ejemplo en un proceso formal de planificación estratégico.

2) Liderazgo,


Evaluar el nivel de liderazgo del gerente tomador de decisiones, máximo exponente de los cambios y de la dirección y motivación de los trabajadores.

3) Identificación de los Factores Claves de Éxito, identificar los elementos relevantes para el éxito de la empresa para sostener sus ventajas competitivas.

Visión:


Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la «Visión». Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son.
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, 
¿Qué tipo de Empresa queremos ser?
¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?

Misión:


Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
 ¿Quiénes somos?                      = identidad, legitimidad
 ¿Qué buscamos?                       = Propósitos
 ¿Qué hacer?               = Principales medios para lograr el propósito
 ¿Por qué lo hacemos?               = Valores, principios, motivaciones
 ¿Para quienes trabajamos?       = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su  materialización,

La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:

    • A través de…
    • Proveer…
    • Prestar…

La misión pone de manifiesto:

  • Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
  • los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
  • la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominarse finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Ejemplo:

Crear la Visión y misión para una empresa ubicada en Temuco, dedicada a la producción y comercialización de muebles para el hogar y cuya dotación de personal es de 150 trabajadores y su nivel de venta mensual es de $ 150.000.000.-

La empresa tiene las siguientes áreas.

  • Administración y Finanzas
  • Producción
  • Comercialización
  • Departamentos de servicio (Mantención, Bodega de insumos, bodega de Materias Primas)

Luego efectuar una evaluación de ambas, basado en las siguientes Matrices:



Análisis Interno y Análisis Externo

  • FODA (Matriz EFE y EFI). En definitiva, buscar cómo transformar las debilidades en fortalezas y las Amenazas en Oportunidades.


Matriz de Diagnóstico FODA

  • La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:
    • FO = fortalezas / oportunidades
    • FA = fortalezas / amenazas
    • DO = debilidades / oportunidades
    • DA = debilidades / amenazas
  • Se genera una matriz de 8 cuadrantes.
  • La información a ser utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron los totales ponderados más altos de la matriz EFI y la matriz EFE.
  • Se deben seguir ocho pasos:
  • Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la EFI y la EFE.
  • Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz.
  • Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar aquellas que hacen sinergia
  • Con esos factores se deberá idear una estrategia de manera que se utilicen las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
  • A renglón seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando aquellas que hacen sinergia
  • Definir las estrategias a seguir.
  • Se deberá repetir el mismo procedimiento entre debilidades – amenazas y debilidades – oportunidades.
  • Así al final tendremos como se menciónó anteriormente cuatro tipos de estrategias:

FO – FA – DO – DA

  • Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas


  • Las organizaciones por lo general empiezan por llevar a cabo las otras estrategias hasta lograr una posición en la cual usar las estrategias FO.

  • Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno.

  • Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran amenaza en cualquier industria.

  • Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al tomar ventaja de las oportunidades del entorno

  • Algunas veces existen las oportunidades pero las debilidades de la empresa le previenen aprovecharlas.

  • Las estrategias DA utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las amenazas externas.

  • Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio
  • El propósito del FODA es generar estrategias alternativas factibles, más no seleccionar o determinar cuáles son las estrategias a utilizar.
  • No todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA se implementarán

Matriz de Posición Competitiva

En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.
Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresa a comparar, en el manejo de los mismos


  • Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos.
  • Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar.
  • Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación.
  • Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando.
  • Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante).
  • La suma de los valores no puede ser mayor a 1.
  • Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa:

             1 = debilidad principal

             2 = debilidad menor

             3 = fortaleza menor

4 = fortaleza principal

  • Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando.
  • Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas.
  • Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva.
  • Puede ser fuerte o débil.
  • Cadena del valor

  • 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter

  • Análisis Funcional y Estratégico

OBJETIVOS


  • Objetivos de Largo Plazo (de 3 a 5 años)
  • Objetivos de Mediano plazo (de 2 a 3 años)
  • Objetivos de corto plazo (de 1 año)

También pueden ser:

  • Primarios (para el global de la organización)
  • Secundarios (apoyo al logro de los objetivos primarios)
  • Individuales (para cada individuo de la organización)
  • Sociales (en relación a la sociedad)

ESTRATÉGIAS

Definición de las Estrategias

A) Estrategia según la Estructura del Sector Industrial:

CONCENTRADA:


Pocos tienen un porcentaje importante de participación de mercado

FRAGMENTADA:


   Muchos competidores y ninguno con un porcentaje importante.

Carácterísticas Industria Fragmentada

  • Barreras de entrada Bajas
  • Ausencia de economías de escala, difícil obtener ventaja en costos
  • Ausencia de curva de experiencia
  • Bajo poder de negociación con proveedores y clientes, por tamaño
  • Poca diferenciación del producto
  • Necesidades del mercado muy diversas
  • Ausencia de líderes.

Estrategias a Seguir:

  • Crear economías de escala
  • Neutralizar las razones de la fragmentación. Lograr Concentrar
  • Focalización o especialización en un producto, carácterísticas propias.
  • Crecimiento, a través de fusiones o adquisiciones

B) Estrategia según el ciclo de vida de la Industria



  • Etapa de Introducción y Crecimiento

Estrategia a Seguir

DESARROLLAR TEMPRANAS BARRERAS DE MOVILIDAD

  • Crear fuerte posicionamiento e imagen de marca
  • Desarrollar fuertes relaciones con proveedores y canales de distribución
  • Desarrollo de tecnología innovadora
  • Desarrollo de patentes
  • Etapa de Maduración

Carácterísticas

  • Disminución de la tasa de crecimiento
  • Clientes repetitivos
  • Competencia Cambia (sea Nacional o Internacional)
  • Se reducen los márgenes de utilidad.

Estrategias a seguir

  • Racionalizar la Mezcla de Productos
  • Definir una estrategia de precios
  • Innovar y rediseño de fábricas
  • No quedar atrapado en el medio (indiferenciado)
  • Diversificarse
  • Diferenciarse
  • Expandirse
  • Vender
  • Etapa de Declinación

Estrategia a seguir

  • Minimizar la inversión
  • De estabilidad o supervivencia (nuevo estilo de liderazgo, reducción de costos, reasignación o reducción de activos, reposicionamiento de la empresa)
  • Dedicarse a nichos favorables
  • Crear barreras de movilidad
  • Retiro rápido o cosecha

Estrategia de Crecimiento

1. Crecimiento Estable


Crecimiento de la empresa conforme al crecimiento del mercado, ello implica una estrategia conservadora

2. Crecimiento Real


    Crecimiento de la empresa mayor que el crecimiento del mercado. Ello implica una estrategia agresiva-ofensiva.

Niveles de Estrategias


  1. Estrategia de Nivel Corporativo

El primero en el ámbito empresarial (externo), en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas específicas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico de Michael Porter. (5 fuerzas Competitivas de Porter)

  1. Estrategia de Nivel Funcional

Se refiere al nivel funcional (interno) por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas (Finanzas, Costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los bienes y servicios. “En este punto aparece la cadena del valor”. Se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación (Porter).

ESTRATEGIA                                                                              COSTOS

GERENCIA Estratégica DE COSTOS

     Contabilidad                Sistemas de Costos                           Cadena del valor

  1. Estrategias de Nivel Operativo

En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocio, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas  o de unidades empresariales de negocios. Se trabaja a corto plazo. Cada unidad operativa ejecuta su planeación y su estrategia.

PLAN DE ACCIÓN

POLÍTICAS

  • Son Guías de acción, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre alguna situación (problema) repetitiva en la organización.
    • Son criterios generales de ejecución que contribuyen al logro de los objetivos y facilitan la implementación (puesta en marcha) de las estrategias.

Políticas Estratégicas o- Generales


Se formulan a nivel gerencial y se refieren a lineamientos que guían la actividad de toda la empresa, por ejemplo “Los ascensos se basarán en la evaluación anual de desempeño”.

Políticas Departamentales


Lineamientos generales que se refieren a cada departamento. Por ejemplo. “El horario de colación del departamento de administración será entre las 14:00 y las 15:00 hras.”

Políticas Operativas


Se aplican en las unidades de cada departamento, por ejemplo “La bodega atenderá en horario continuado hasta 30 minutos después de terminado el turno”.

Importancia de las Políticas

  • Facilitan la delegación de autoridad.
    • Motivan y estimulan al personal al dejar en ellos ciertas decisiones.
    • Evitan pérdidas de tiempo al nivel ejecutivo, disminuyendo las consultas.
    • Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
    • Se toman decisiones uniformes en todos los niveles.
    • Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
    • Facilitan la inducción del personal nuevo.

Dimensión Estratégica
1) Rumbo Estratégico
, es decir se requiere precisar si la empresa ha realizado el ejercicio estratégico de forma adecuada, para observar el desarrollo de acciones como la definición de misión, visión, objetivos, estrategias, etc. Para ello que mejor que pensar, por ejemplo en un proceso formal de planificación estratégico.

2) Liderazgo,


Evaluar el nivel de liderazgo del gerente tomador de decisiones, máximo exponente de los cambios y de la dirección y motivación de los trabajadores.

3) Identificación de los Factores Claves de Éxito, identificar los elementos relevantes para el éxito de la empresa para sostener sus ventajas competitivas.

Visión:


Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la «Visión». Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son.
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, 

Misión:


Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
 ¿Quiénes somos?                      = identidad, legitimidad
 ¿Qué buscamos?                       = Propósitos
 ¿Qué hacer?          = Principales medios para lograr el propósito
 ¿Por qué lo hacemos?        = Valores, principios, motivaciones
 ¿Para quienes trabajamos?       = Clientes 

La misión pone de manifiesto:


+Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
+los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
+la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominarse finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.


Matriz de Diagnóstico FODA

Se genera una matriz de 8 cuadrantes.

La información a ser utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron los totales ponderados más altos de la matriz EFI y la matriz EFE.

FO – FA – DO – DA

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas


Las organizaciones por lo general empiezan por llevar a cabo las otras estrategias hasta lograr una posición en la cual usar las estrategias FO.

Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno.

Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran amenaza en cualquier industria.

Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al tomar ventaja de las oportunidades del entorno


Algunas veces existen las oportunidades pero las debilidades de la empresa le previenen aprovecharlas.

Las estrategias DA utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las amenazas externas.

Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio

El propósito del FODA es generar estrategias alternativas factibles, más no seleccionar o determinar cuáles son las estrategias a utilizar.

No todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA se implementarán

Matriz de Posición Competitiva

En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.
Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresa a comparar, en el manejo de los mismos


  • Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos.
  • Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar.
  • Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación.
  • Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando.
  • Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante).
  • La suma de los valores no puede ser mayor a 1.
  • Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa:

             1 = debilidad principal

             2 = debilidad menor

             3 = fortaleza menor

4 = fortaleza principal

  • Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando.
  • Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas.
  • Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva.
  • Puede ser fuerte o débil.
  • Cadena del valor

  • 5 Fuerzas competitivas de Michael Porter

  • Análisis Funcional y Estratégico

OBJETIVOS


  • Objetivos de Largo Plazo (de 3 a 5 años)
  • Objetivos de Mediano plazo (de 2 a 3 años)
  • Objetivos de corto plazo (de 1 año)

También pueden ser:

  • Primarios (para el global de la organización)
  • Secundarios (apoyo al logro de los objetivos primarios)
  • Individuales (para cada individuo de la organización)
  • Sociales (en relación a la sociedad)

ESTRATÉGIAS

Definición de las Estrategias

A) Estrategia según la Estructura del Sector Industrial:

CONCENTRADA:


Pocos tienen un porcentaje importante de participación de mercado

FRAGMENTADA:


   Muchos competidores y ninguno con un porcentaje importante.

Carácterísticas Industria Fragmentada

  • Barreras de entrada Bajas
  • Ausencia de economías de escala, difícil obtener ventaja en costos
  • Ausencia de curva de experiencia
  • Bajo poder de negociación con proveedores y clientes, por tamaño
  • Poca diferenciación del producto
  • Necesidades del mercado muy diversas
  • Ausencia de líderes.

Estrategias a Seguir:

  • Crear economías de escala
  • Neutralizar las razones de la fragmentación. Lograr Concentrar
  • Focalización o especialización en un producto, carácterísticas propias.
  • Crecimiento, a través de fusiones o adquisiciones

B) Estrategia según el ciclo de vida de la Industria



  • Etapa de Introducción y Crecimiento

Estrategia a Seguir

DESARROLLAR TEMPRANAS BARRERAS DE MOVILIDAD

  • Crear fuerte posicionamiento e imagen de marca
  • Desarrollar fuertes relaciones con proveedores y canales de distribución
  • Desarrollo de tecnología innovadora
  • Desarrollo de patentes
  • Etapa de Maduración

Carácterísticas

  • Disminución de la tasa de crecimiento
  • Clientes repetitivos
  • Competencia Cambia (sea Nacional o Internacional)
  • Se reducen los márgenes de utilidad.

Estrategias a seguir

  • Racionalizar la Mezcla de Productos
  • Definir una estrategia de precios
  • Innovar y rediseño de fábricas
  • No quedar atrapado en el medio (indiferenciado)
  • Diversificarse
  • Diferenciarse
  • Expandirse
  • Vender
  • Etapa de Declinación

Estrategia a seguir

  • Minimizar la inversión
  • De estabilidad o supervivencia (nuevo estilo de liderazgo, reducción de costos, reasignación o reducción de activos, reposicionamiento de la empresa)
  • Dedicarse a nichos favorables
  • Crear barreras de movilidad
  • Retiro rápido o cosecha

Estrategia de Crecimiento

1. Crecimiento Estable


Crecimiento de la empresa conforme al crecimiento del mercado, ello implica una estrategia conservadora

2. Crecimiento Real


    Crecimiento de la empresa mayor que el crecimiento del mercado. Ello implica una estrategia agresiva-ofensiva.

Niveles de Estrategias


  1. Estrategia de Nivel Corporativo

El primero en el ámbito empresarial (externo), en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas específicas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico de Michael Porter. (5 fuerzas Competitivas de Porter)

  1. Estrategia de Nivel Funcional

Se refiere al nivel funcional (interno) por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas (Finanzas, Costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los bienes y servicios. “En este punto aparece la cadena del valor”. Se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación (Porter).

ESTRATEGIA                                                                              COSTOS

GERENCIA Estratégica DE COSTOS

     Contabilidad                Sistemas de Costos                           Cadena del valor

  1. Estrategias de Nivel Operativo

En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocio, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas  o de unidades empresariales de negocios. Se trabaja a corto plazo. Cada unidad operativa ejecuta su planeación y su estrategia.

PLAN DE ACCIÓN

POLÍTICAS

  • Son Guías de acción, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre alguna situación (problema) repetitiva en la organización.
    • Son criterios generales de ejecución que contribuyen al logro de los objetivos y facilitan la implementación (puesta en marcha) de las estrategias.

Políticas Estratégicas o- Generales


Se formulan a nivel gerencial y se refieren a lineamientos que guían la actividad de toda la empresa, por ejemplo “Los ascensos se basarán en la evaluación anual de desempeño”.

Políticas Departamentales


Lineamientos generales que se refieren a cada departamento. Por ejemplo. “El horario de colación del departamento de administración será entre las 14:00 y las 15:00 hras.”

Políticas Operativas


Se aplican en las unidades de cada departamento, por ejemplo “La bodega atenderá en horario continuado hasta 30 minutos después de terminado el turno”.

Importancia de las Políticas

  • Facilitan la delegación de autoridad.
    • Motivan y estimulan al personal al dejar en ellos ciertas decisiones.
    • Evitan pérdidas de tiempo al nivel ejecutivo, disminuyendo las consultas.
    • Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
    • Se toman decisiones uniformes en todos los niveles.
    • Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
    • Facilitan la inducción del personal nuevo.

Matriz de Posición Competitiva

En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.
Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresa a comparar, en el manejo de los mismos

Definir Factores claves para el éxito> asignar un valor c/u> definir empresas a analizar>califique el desempeño de c/u> Resultados > definir posición

Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos.

+Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar.

+Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación.

+Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando.

+Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante).

+La suma de los valores no puede ser mayor a 1.

Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa:

             1 = debilidad principal

             2 = debilidad menor

             3 = fortaleza menor

4 = fortaleza principal

+Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando.

+Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas.

+Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva.

+Puede ser fuerte o débil.


 as


5 Fuerzas competitivas de Michael Porter

 (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes.

(F4) Amenaza de productos sustitutos.

(F5) Rivalidad entre los competidores.

Análisis Funcional y Estratégico

OBJETIVOS

S Específicos
M Medibles
A ALcanzables
R relevantes
T Limitados en el Tiempo

Objetivos de Largo Plazo (de 3 a 5 años)

Objetivos de Mediano plazo (de 2 a 3 años)

Objetivos de corto plazo (de 1 año)

También pueden ser:

Primarios (para el global de la organización)

Secundarios (apoyo al logro de los objetivos primarios)

Individuales (para cada individuo de la organización)

Sociales (en relación a la sociedad)

ESTRATÉGIAS

A) Estrategia según la Estructura del Sector Industrial:

CONCENTRADA:


Pocos tienen un porcentaje importante de participación de mercado

FRAGMENTADA:


 Muchos competidores y ninguno con un porcentaje importante.

Carácterísticas Industria Fragmentada

+Barreras de entrada Bajas

+Ausencia de economías de escala, difícil obtener ventaja en costos

+Ausencia de curva de experiencia

+Bajo poder de negociación con proveedores y clientes, por tamaño

+Poca diferenciación del producto

+Necesidades del mercado muy diversas

+Ausencia de líderes.

Estrategias a Seguir:
+Crear economías de escala
+Neutralizar las razones de la fragmentación. Lograr Concentrar
+Focalización o especialización en un producto, carácterísticas propias.
+Crecimiento, a través de fusiones o adquisiciones

B) Estrategia según el ciclo de vida de la Industria

Etapa de Introducción y Crecimiento

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DESARROLLAR TEMPRANAS BARRERAS DE MOVILIDAD
+Crear fuerte posicionamiento e imagen de marca
+Desarrollar fuertes relaciones con prov y canales de distribución
+Desarrollo de tecnología innovadora
+Desarrollo de patentes

Etapa de Maduración

Carácterísticas

+Disminución de la tasa de crecimiento

+Clientes repetitivos

+Competencia Cambia (sea Nacional o Internacional)

+Se reducen los márgenes de utilidad.

Estrategias a seguir

+Racionalizar la Mezcla de Productos

+Definir una estrategia de precios

+Innovar y rediseño de fábricas

+No quedar atrapado en el medio (indiferenciado)

+Diversificarse

+Diferenciarse

+Expandirse

+Vender

Etapa de Declinación


Estrategia a seguir

+Minimizar la inversión
+De estabilidad o supervivencia (nuevo estilo de liderazgo, reducción de costos, reasignación o reducción de activos, reposicionamiento de la empresa)
+Dedicarse a nichos favorables
+Crear barreras de movilidad
+Retiro rápido o cosecha

Estrategia de Crecimiento

1. Crecimiento Estable


Crecimiento de la empresa conforme al crecimiento del mercado, ello implica una estrategia conservadora

2. Crecimiento Real


    Crecimiento de la empresa mayor que el crecimiento del mercado. Ello implica una estrategia agresiva-ofensiva.

Niveles de Estrategias

Estrategia de Nivel Corporativo

El primero en el ámbito empresarial (externo), en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas específicas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico de Michael Porter. (5 fuerzas Competitivas de Porter)

Estrategia de Nivel Funcional

Se refiere al nivel funcional (interno) por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas (Finanzas, Costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los bienes y servicios. “En este punto aparece la cadena del valor”. Se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación (Porter).

Estrategias de Nivel Operativo

En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocio, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas  o de unidades empresariales de negocios. Se trabaja a corto plazo. Cada unidad operativa ejecuta su planeación y su estrategia.
PLAN DE ACCIÓN
POLÍTICAS 
Son Guías de acción, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre alguna situación (problema) repetitiva en la organización.
Son criterios generales de ejecución que contribuyen al logro de los objetivos y facilitan la implementación (puesta en marcha) de las estrategias.

Políticas Estratégicas o- Generales


Se formulan a nivel gerencial y se refieren a lineamientos que guían la actividad de toda la empresa, por ejemplo “Los ascensos se basarán en la evaluación anual de desempeño”.

Políticas Departamentales


Lineamientos generales que se refieren a cada departamento. Por ejemplo. “El horario de colación del departamento de administración será entre las 14:00 y las 15:00 hras.”

Políticas Operativas


Se aplican en las unidades de cada departamento, por ejemplo “La bodega atenderá en horario continuado hasta 30 minutos después de terminado el turno”.
Importancia de las Políticas
Facilitan la delegación de autoridad
Motivan y estimulan al personal al dejar en ellos ciertas decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo al nivel ejecutivo, disminuyendo las consultas.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Se toman decisiones uniformes en todos los niveles.
Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
Facilitan la inducción del personal nuevo.

Presupuesto

Es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. 

Objetivos de los presupuestos
+Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
+Controlar y medir los resultados, fijar responsabilidades en las diferentes áreas de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos previstos.
+Asignar adecuadamente los recursos y coordinar estos en las diferentes UEN o CC para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Debe incluir el objetivo de rentabilidad y el programa definido para lograrlo.Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa, Incluye:
+Presupuesto Operaciones
+Presupuesto de ventas
+Presupuesto de producción
+Presupuesto de Materiales (insumos)
+Presupuesto de Mano de Obra
+Presupuestos de Gastos de Fabricación (CIF)
+Presupuesto  De Gastos de Venta
+Presupuesto de Gastos de Administración.
+Presupuesto Financiero
+Presupuesto de detallado de Ingresos
+Presupuesto de Egresos
+Flujo de Caja  
+Presupuesto de Inversiones
+Presupuesto de Activos Tangibles
+Presupuesto de Activos Intangibles.

CONTROL

Es una etapa primordial en la administración, pues,  aunque la empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos propuestos.

Aplicación del control
+Preventivo
+Recurrente
+Posterior

Elementos del control

+Relación con lo planeado. Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
+Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
+Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
+Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Modalidades de Control
+De cantidad, como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de MP, número de horas, entre otros
+De calidad. Como control de Materias primas recibidas, control de calidad en producción, especificaciones del producto, etc.
+De Tiempo. Como tiempos estándar de producción, tiempos de atención a clientes, tiempos de espera, tiempos improductivos, etc.
+De Costos. Como costos de producción, costos de administración, de ventas, de actividades (ABC-TDABC)
+De Gestión. Como indicadores monetarios y no monetarios por UEN, por actividad, por Departamento, por producto o servicio, etc.

La Empresa y el Entorno

La empresa puede ser definida como un sistema social abierto que interactúa con el entorno.
Objetivo Económico:  

Maximizar el Beneficio

Pirámide de Maslow

Fisiología->Seguridad->Afiliación->Reconocimiento->Autorealizacion

Ciclo Económico Básico

Empresa->Entrega una remuneración->Familias->Demandan Bienes y SS
Familia->Ofrecen trabajo->Empresa->Demandan Trabajo

Objetivo Social:     

Permanecer en el Tiempo

Al interior de las 0rganizaciones y con el objeto de cumplir sus objetivos económicos y financieros se genera incertidumbre al momento de iniciar un proceso de toma de decisiones, más si la empresa es un sistema social abierto que interactúa con el entorno y por tanto se encuentra afectada por constantes cambios.

Factores Relevantes de cambios en las Empresas

  • Globalización de los mercados
  • Incertidumbre del entorno
  • Mayor Competitividad (5 fuerzas de Porter)
  • Demanda más exigente, entre otras cosas mayor calidad
  • Diversidad de productos

Factores Competitivos a alcanzar por las empresas

  • Flexibilizar procesos productivos (ejemplo diseño de fábrica)
  • Eliminar la rigidez (cambio de planes productivos)
  • Adaptar sus productos (nuevos productos, gerencia de Investigación y Desarrollo)
  • Mejorar la eficiencia en la producción y productividad
  • Disminuir costos de Producción
  • Mejorar la calidad de sus productos (estrategias genéricas, costos o diferenciación)