El mercado y los clientes empresa

DAFO


: (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas)

Segmento del mercado


La segmentación de mercado divide un mercado en segmentos más pequeños de compradores que tienen diferentes necesidades, carácterísticas y comportamientos que requieren estrategias o mezclas de marketing diferenciadas.

Análisis del Mercado

El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Por último, se incluirá, en la medida de lo posible una reflexión sobre la evolución futura que se espera del mercado.

Segmentos de Mercado de la Empresa

Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor

Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogéneos y diferenciados ya que cada segmento tiene su propio perfil de consumidor que describe sus carácterísticas específicas.

En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, así como sus principales carácterísticas.

Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:

Geográfico. División del mercado por la ubicación geográfica de los clientes: por calles, barrios, zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones, países, continentes, etc. Demográfico. División del mercado por las carácterísticas demográficas de los clientes: edad, sexo, estado civil, número de hijos, etc. Socioeconómico. División del mercado por las carácterísticas socioeconómicas de los clientes: clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc. Psicográfico. División del mercado por las carácterísticas psicográficas de los clientes, sus comportamientos, hábitos, estilos de vida, etc… Cada segmento a su vez se puede dividir en subgrupos más pequeños llamados nichos de mercado. El potencial de crecimiento que tiene cada segmento de mercado. 

Necesidades del Cliente

El objetivo de este apartado es conocer cuáles son las necesidades de los clientes para posteriormente analizar qué les motiva en su consumo y poder ofrecérselo. En este sentido, se deberá identificar para cada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y específicas que pretende satisfacer el producto o servicio. y ¿qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?. Suelen representar entre un 2% y un 3% de su segmento. Representan entre un 12% y un 13%. No suelen ser líderes de opinión, y vienen a representar un 34% de los consumidores. Representan también el 34% de los consumidores. Representan el 16% aproximadamente.

Motivaciones de Compra del Cliente

Debemos comentar cuáles son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentación, la emulación, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las cosas, etc. Además, en este proceso pueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.

Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra

Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, éste recorrerá todas las etapas del proceso de compra. Esto repercutirá probablemente en el periodo de maduración de la venta. Dichos criterios determinan las preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios y constituyen el punto de partida de la política comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al mercado.

Demanda Potencial y Tendencias

Demanda Potencial

En este apartado se cuantificará el volumen del mercado total así como el atractivo de mercado o demanda potencial para la empresa. Hay muchas técnicas para intentar prever la demanda potencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto. Además, podemos extrapolar los datos si se comercializa el producto en otras regiones, países o mercados.

Tendencias de la Demanda

En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cada ámbito geográfico. Para realizar el análisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del líder o principal competidor.

Estacionalidad de la Demanda

En este apartado debemos determinar las posibles épocas del año de bajas ventas para decidir cómo incrementarlas.

Análisis de la Competencia

Competencia Directa

En este apartado se identificará cuál es la competencia directa o empresas que comercializan el mimo o similar producto, se analizará cómo trabaja y cómo vende, si hay algún competidor directo importante a tener en cuenta, etc. Y cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y de la competencia.

Además, se debe obtener información concreta de los competidores:

Nombre. Líneas de productos, elementos de diferenciación. Factores claves de éxito. Cuota de mercado de los distintos competidores. Objetivos globales y por segmentos. Volumen de ventas en unidades y en euros. Medios de financiación y solvencia. Suponen una amenaza constante que puede acentuarse por cambios en el entorno, como variaciones en el precio o la calidad.

Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente la evolución de estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos. Además, es preciso considerar si los productores de sustitutos mantienen una política comercial muy agresiva lo que puede motivar que algunos de nuestros clientes decidan empezar a comprar a estos competidores. Dichos proveedores deben cumplir con los siguientes requisitos: precios competitivos, especializados en los productos que entregan, fiables en calidad y plazos de entrega, mejor servicio técnico e infraestructuras, proximidad y cercanía a la empresa. En esta etapa es muy útil el Plan de Empresa, mostrará su utilidad como herramienta de planificación y sobre todo de trabajo.

Habilidades y formación: las deficiencias en la formación y la ausencia de motivación. La falta de capacidad impide que las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la creación de nuevas empresas. Política de competencia: los acuerdos tácitos entre empresas establecidas. Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pago tenga un fuerte impacto en su crecimiento. Financiación: dificultad para acceder al mercado de capitales. Esta información podemos extraerla a través de entrevistas a personas relacionadas con el sector de actividad, profesionales, proveedores, distribuidores, posibles clientes, etc., describiendo las posibles aplicaciones del producto así como los motivos que impulsarán a los clientes a comprarlo y cuál es el tamaño de nuestro mercado.

Algunos ejemplos tales como:

precio o la estructura de costes de la organización momento justo de mercado calidad diseño o el grado de innovación dimensiones novedad tecnológica o la eficiencia en la ejecución en las actividades productivas respeto medioambiental agresividad comercial o la capacidad para comercializar duración imagen de marca.

Análisis DAFO

Su objetivo cosiste en concretar, en un gráfico o tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes. Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:

1-1 Estrategias defensivas

1-2 Estrategias ofensivas

2-1 Estrategias de supervivencia

2-2 Estrategias de reorientación

Matriz DAFO

Amenzas

Oportunidades

Puntos Fuertes

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

Puntos Débiles

Estrategias de supervivencia

Estrategias de reorientación

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.

1-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas

1-2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento…

2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

2-2 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

Oportunidades del Sector

Analizar las oportunidades del proyecto. Algunos ejemplos;

entrar en nuevos mercados o segmentos, atender a grupos adicionales de clientes, ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, crecimiento rápido del mercado, diversificación de productos relacionados, eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Algunos ejemplos; entrada de nuevos competidores con costes más bajos, incremento en las ventas de los productos sustitutivos, crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores, incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

Puntos Fuertes de la Empresa

Analizar los puntos fuertes de la empresa.
Algunos ejemplos;

capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados, habilidades y recursos tecnológicos superiores, propiedad de la tecnología principal, ventajas en costes, importante programa I+D, buena imagen en los consumidores, líder en el mercado, capacidad directiva.

Puntos Débiles de la Empresa

Analizar los puntos débiles de la empresa.
Algunos ejemplos;

no hay dirección estratégica clara, incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia, atraso en I+D, rentabilidad inferior a la media, débil imagen en el mercado, cartera de productos limitada,