El plan de marketing

Estructura general del plan de marketing estratégico

Como se ha analizado en este libro, el proceso de marke- ting estratégico puede resumirse en torno a seis pregun- tas clave. Las respuestas constituyen la columna verte- bral del plan y también los objetivos de la empresa.

1¿En qué negocio estamos y cuál es la misión de la empresa en este mercado de referencia?

2Dentro del mercado de referencia definido, ¿cuáles son los productos-mercados objetivos o segmentos y cuál es la estrategia de posicionamiento con mayores posibilidades de adoptarse dentro de cada segmento?

3¿Cuáles son los factores de atractivo en cada seg- mentó y cuáles son las oportunidades y amenazas que presenta el  entorno?


4Dentro de cada segmento, ¿cuáles son las cualida- des que distinguen a la empresa, sus fortalezas y debilidades, y sus ventajas   competitivas?

5¿Qué estrategia de desarrollo y qué ambición estra- tégica debería adoptarse para cada actividad en la cartera de productos de la   empresa?

6¿Cómo se traducen estas opciones estratégicas en programas de marketing operativo definidos en tér- minos de producto, distribución, precio y decisiones de comunicación?


Contenido de un plan de marketing estratégico

Un plan de marketing estratégico surge, generalmente, al contestar las seis preguntas presentadas al inicio de este ca- pítulo. En esta sección describiremos los elementos básicos del plan estratégico de marketing y el tipo de información requerida en la cual se deben basar las recomendaciones.

Objetivos y limitaciones corporativos

Los objetivos señalán la dirección de los desarrollos en  el corto y el largo plazos y, por lo tanto, determinan las limitaciones y prioridades a cumplir. Estos objetivos ge- nerales, definidos usualmente a nivel corporativo, son las limitaciones dentro de las cuales debe desarrollarse el plan estratégico. Deben ser claramente definidos con anticipa- ción para evitar propuestas que contradigan los objetivos de la dirección general o de los accionistas corporativos.

Dichos objetivos deben ser económicos, pero también no económicos. Algunos ejemplos son: una tasa mínima de rendimiento sobre la inversión, un objetivo de crecí- miento, conservar la propiedad familiar de la empresa, o un nivel mínimo de empleo, etcétera.


Auditoría externa: análisis del atractivo del entorno

Esta auditoría externa, llamada también análisis de opor- tunidades y amenazas, es la primera parte del análisis de situación. Como se explicó en el capítulo 7, un análisis de atractivo examina los principales factores externos, es decir, los factores que no están dentro del control de la empresa, pero que pueden tener un impacto en el plan de marketing. Se deben cubrir los siguientes campos:

  1. Tendencias del mercado
    1. Comportamiento  del comprador
    2. Estructura  de distribución
    3. Entorno competitivo
    4. Tendencias  del macroentorno
    5. Entorno internacional

Análisis de la estructura de distribución

Esta parte de la auditoría externa es probablemente más relevante en el campo de los bienes de consumo que en el sector industrial, donde la distribución directa es una práctica habitual. El objetivo es evaluar el desarrollo fu- turo de los canales de distribución y entender las moti- vaciones y expectativas de los socios comerciales de la empresa.

Cuestionario 3: estructura y motivaciones de la distri- bución

  1. ¿Cuáles son las ventas por tipo de punto de venta?
  2. ¿Cuáles son los tipos de productos  vendidos  en  cada tipo de punto de  venta?

¿Cuáles son los tipos de productos vendidos por método  de distribución?

¿Cuál es la tasa de concentración de la distribu- ción?

  1. ¿Es la distribución intensiva, selectiva o   exclusiva?
  2. ¿Cuál es la cuota de publicidad asumida por los dis- tribuidores?
  3. ¿Qué cambio se observa en el   surtido?

Análisis del entorno competitivo

La estructura competitiva de un mercado establece el marco dentro del cual operará la empresa. Como lo de- finíó Porter (1980): “La esencia de la formulación de   la estrategia es hacer frente a la competencia”. Los atractivos básicos de un segmento de mercado están ampliamente determinados por la fortaleza de las ca- pacidades de los competidores. Para la empresa es de vital importancia la evaluación de las directrices de la competencia.

Cuestionario 4: análisis de la competencia

  1. ¿Cuál es la estructura competitiva del mercado?
  2. ¿Cuál es la cuota de mercado detentada por los tres competidores  principales?

¿Qué tipo de comportamiento competitivo es domi- nante?

¿Cuál es la fortaleza de las imágenes de marca de la competencia?

¿Cuál es la naturaleza de la ventaja competitiva de los  competidores directos?

¿Hasta qué punto están bien protegidas estas venta- jas competitivas?

¿Cuáles son los principales objetivos de los compe- tidores?

¿Cuál es la estrategia actual que se usará para

Tendencias  del macroentorno

Esta sección describe las tendencias del macroentorno, demográficas, económicas, políticas/legales y sociocul- turales que tienen una incidencia en el futuro desarrollo del mercado estudiado. Estos factores externos pueden brindar oportunidades productivas o severas limitaciones para los productos de la empresa.

Cuestionario 5a: macroentorno económico

  1. ¿Cuál es la tasa de crecimiento que se espera del PIB?
  2. ¿Cuáles son los principales cambios económicos  que pueden afectar a nuestro   negocio?
  3. ¿Cuál es el nivel de empleo que se   espera?
  4. ¿Cuál es la tasa de inflación que se   espera?
  5. ¿Logran afectar estas tendencias a nuestro   negocio?

¿Cómo?

Cuestionario  5b:  entorno tecnológico

  • ¿Qué cambios principales ocurren en la tecnología del producto?
  • ¿Cómo podemos ajustar nuestras actividades para lidiar con estos  cambios?
  • ¿Qué sustitutos principales pueden reemplazar nues- tro producto?
  • ¿Contamos con las capacidades de IyD  requerí-  das?
  • ¿Necesitamos actualizar nuestro equipamiento? ¿A qué costo?

Cuestionario 5c: macroentorno sociodemográfico y cul- tural

  • ¿Cuáles son las principales tendencias demográficas que afectan nuestro negocio?
  • ¿Cuál es el clima cultural dentro del cual  opera- mos?
  • ¿Los estilos de vida actuales y futuros nos son favo- rables?

Auditoría  interna: análisis

De competitividad de la empresa

El objetivo de la auditoría interna, también conocido como análisis de las fortalezas y debilidades de la em- presa, es evaluar los recursos de la empresa e identi- ficar el tipo de ventaja competitiva sustentable en que basar la estrategia de desarrollo. Las fortalezas y debí- lidades son factores internos, al contrario de las opor- tunidades y amenazas, que son factores externos. Las fortalezas de la empresa (o sus cualidades distintivas), señalán ciertas estrategias que pueden ser exitosas para la empresa, mientras que las debilidades señalán ciertos puntos que la empresa debe corregir. Un análisis de la competitividad no debe ser abstracto. La referencia a     la competencia en general es demasiado vaga. Por lo tanto, la competencia debe referirse en términos de los competidores más peligrosos, denominados competido- res prioritarios.

Las debilidades de la misma marca pueden ser:

  1. no puede demostrarse que las pantallas de la marca son mejores que las de la competencia, ya que la ca- lidad de la pantalla es un factor que puede marcar una gran diferencia en la elección de una marca;
    1. la marca destina sólo 5% de su cifra de ventas al presupuesto de publicidad y promoción, mientras que el principal competidor destina el   doble;
    2. la marca cobra un precio mayor en relación con otras marcas sin que esa diferencia se apoye en diferencias realmente percibidas en la calidad.

Las fortalezas de la empresa o de la marca constituyen las ventajas competitivas sobre las cuales basar el po- sicionamiento y la estrategia de comunicación. Las de- bilidades determinan la vulnerabilidad de la marca y requieren acciones correctivas. Algunas debilidades pue- den ser estructurales, es decir, vinculadas con el tamaño de la empresa y, por lo tanto, son difíciles de corregir. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de debilidades estructurales.

  1. Una posición de liderazgo en la participación de mer- cado nacional, si no se acompaña de una distribución intensiva, crea vulnerabilidad al punto que la empre- sa local tiene poca libertad en la venta al menudeo en el país del competidor prioritario.
    1. Si un solo distribuidor poderoso genera una alta proporción del volumen de ventas totales, la em- presa tiene un débil poder de negociación frente a aquél.
    2. Una pequeña o mediana empresa no tiene la capaci- dad financiera para utilizar los medios más potentes, como la publicidad televisiva.


Situación actual de la empresa

Se presenta información sobre los mercados atendidos por cada uno de los productos de la cartera de la empre- sa, en volumen y cuotas de mercado para varios años y áreas geográficas, así como información sobre la mezcla de marketing actual.

Cuestionario 6: análisis de la cartera de productos

  1. ¿Cuál es la tasa de ventas actual por producto, seg- mentó, canal de distribución, regíón y país, etc., en volumen y en valor?
  2. ¿Cuál es la cuota de mercado actual por categoría de producto, segmento, canal de distribución, regíón, país, etcétera?
  3. ¿Cómo se compara la calidad de nuestros productos con la de nuestros competidores?
  4. ¿Qué tan fuerte es la imagen de marca de nuestro producto?
  5. ¿Tienela empresa una gama de productos completa?
  6. ¿Cuál es la estructura de la cartera de clientes?
  7. ¿Qué tan concentrada es nuestra cifra de ventas to- tal?
  8. ¿Cuál es el perfil de edad de nuestra cartera de pro- ductos?
  9. ¿Cuál es el margen de contribución por producto, segmento, canal, etcétera?
  10. ¿Cuál es el nivel actual de los precios nominales y relativos?

Este análisis debe repetirse para cada producto de la car- tera de la empresa. Deben presentarse los registros de los beneficios y las pérdidas de los últimos tres años, junto con el presupuesto actual. La tabla 17.6 presenta una de- claración de pérdidas y beneficios típica.


Análisis de la política de precios

A diferencia de los otros instrumentos de marketing, el precio es el único componente de la mezcla del marke- ting que genera ingresos. También tiene la más alta visi- bilidad en el mercado y puede ser fácilmente comparado con los rivales.

Cuestionario 10: análisis de la política de precios

¿Cuál es la elasticidad-precio de la demanda prima- ria?

¿Cuál es la elasticidad-precio de nuestra demanda o participación de mercado?

¿Cuáles son los “precios máximos aceptables” de nuestras marcas?

¿En qué nivel están los valores de precios percibidos de nuestras marcas?

¿Cómo se comparan nuestros precios con los de nuestros principales competidores?

¿La sensibilidad al precio es muy diferente de un segmento a otro?

Objetivos operativos y programas de acción

En esta instancia, la administración conoce los principa- les elementos y debe tomar ciertas decisiones básicas so- bre los objetivos. Utilizando la información provista por la auditoría de marketing estratégico y por la definición de posicionamiento, los objetivos que la empresa identi- fica como prioritarios deben ser traducidos en programas de acción operativos.