Gerencia de RRHH

La DERH es una disciplina académica subsidiaria de la Dirección Estratégica, que nace para mejorar la capacidad de adaptación de las empresas en su entorno.

El estudio de la estrategia se hace desde 2 perspectivas: el enfoque de contenido o de proceso.

La DERH según Dyer:

  – La estrategia de la empresa es la mayor condicionante de la estrategia de RRHH.

  – La relación existente entre la estrategia de la empresa y los contenidos de la estrategia de RRHH está condicionada  por las carácterísticas del entorno de la empresa y sus condiciones internas.

  – No existe estrategia efectiva de RRHH para todos los casos.

  – Una estrategia de RRHH es más efectiva cuando está alineada con el entorno en el que se va a desarrollar que cuando no lo está.

Para lograr la adecuación entre la estrategia de la empresa y la política de RRHH, la DERH debe apoyarse en 5 pilares:

  – Análisis múltiple, basada en una concepción múltiple de comportamiento humano integrada por la perspectiva económica, psicológica y social del individuo.

  – Alto rendimiento, las prácticas de gestión de los RRHH deben tener un impacto positivo sobre el valor y los resultados de la empresa.

  – Alineamiento, para diseñar  las prácticas de gestión de los RRHH, deben tener en cuenta que deben ser compatibles con la estrategia de la empresa.

  – Apreciación, evaluación de los resultados de la gestión aplicada,  estimar si las inversiones para gestionar los RRHH contribuyen a mejorar el rendimiento de la empresa.

  – Adaptación, las empresas deben estar preparadas para el cambio, buscar la manera apropiada para rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar otras nuevas.

B. Caracterización de la DRH como actividad estratégica


  – La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas, la principal fuente de ventaja competitiva para la empresa, son sus recursos; los factores productivos que controlan y la forma en que se coordinan sus capacidades. Los RR y CC que proporcionan ventaja competitiva, son los que cumplen los condicionantes. Barney, 2 supuestos de partida: la heterogeneidad entre las empresas y sus recursos, y la movilidad, que no puedan ser transferidos o vendidos.

Los recursos deben cumplir 4 condiciones:

    · Ser valiosos, proporcionar valor a la empresa, permitíéndole explotar las oportunidades del entorno y defenderse de las amenazas, y obtener beneficios. La heterogeneidad del mercado de trabajo hace que en este mercado encontremos personas que difieren en sus capacidades y habilidades, contribuyendo en diferente grado a la empresa.

    · Ser escasos, si es controlable por un gran nº de empresas, es difícil que proporcione una ventaja competitiva. No se cumple para el caso del RRHH. No requieren habilidades especificas, en los que el trabajador pueda ser reemplazado fácilmente. En la actualidad, se necesitan trabajadores con habilidades concretas, con capacidad de adaptación o “habilidades cognitivas” (cualificación).

    · Ser no imitables (dificles de reproducir), para que las mayores rentas asociadas a una ventaja competitiva sean duraderas es necesario que el recurso en que se basa no pueda ser imitado por las empresas competidoras. Los RRHH son inimitables por: las condiciones históricas únicas en que se desarrolla, la ambigüedad causal inherente a las personas y a las practicas de RRHH, la complejidad social asociada a esta ventaja.

Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo difícil de imitar.

  – Ser no sustituibles por otro que permita desarrollar y poner en práctica la misma estrategia. No es fácil sustituirlo por otros RRHH ya que no todo el mundo tiene igual capacidad de adaptación a los entornos y tecnologías, y los que pueden aportar valor en un contexto no siempre logran hacerlo en otro.

  – La orientación de los planes hacia el largo plazo, un planteamiento estratégico de la DRH define un estilo y un modo de actuación que no puede estar variando cada año.

  – La interrelación entre la GRH y los procesos estratégicos empresariales, para que la DERH sea considerada como tal, debe darse integración horizontal e integración vertical; debe existir una interdependencia y coordinación entre las políticas y actividades funcionales de RRHH.

  – El papel de los directores de línea en la transformación estratégica de la GRH., se ocupan de dar vida a las políticas, y de poner en práctica las estrategias diseñadas.

El principal responsable de la GRH, el director del departamento de RRHH,  participa en la dirección empresarial y en las fases del proceso de DE.

Acciones:

  – Aplicar una GRH proactiva y fomentar la cooperación entre los gerentes de línea y el departamento de RRHH.

  – Considerar los resultados de la empresa en el diseño de la aplicación de los programas de RRHH.

  – Examinar continuamente el entorno competitivo.

  – Hacer que los sistemas de RRHH dependan de las fuerzas internas y externas que afectan a la empresa.

  – Abrir vías de comunicación entre el departamento de RRHH y los directores.

  – Considerar a los profesionales de RRHH como asesores internos reconocidos por su experiencia y habilidad y con capacidad para proporcionar consejo y apoyo en la resolución de los problemas de RRHH.

3. LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA ESTRTEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA DE RRHH

DRH adopte un rol reactivo o proactivo.

  – Reactivo, la estrategia empresarial es la guía que debe seguir la DRH; los RRHH contribuyen al logro de los objetivos estratégicos, en cuya elaboración no han participado, se encargan de diseñar las políticas y practicas para implantar la estrategia.

  – Proactivo), se participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial. Los RRHH participan en las decisiones relacionadas con su área, y en todas las repercusiones para la empresa, consiguiendo un impacto y a largo plazo.

  – Un paso intermedio: rol interactivo, se produce una consulta al departamento encargado de la DRH, que actúa como órgano staff que asesora sobre cuestiones de los RHH, que deben ser consideradas.

La integración plena entre la dirección estratégica del negocio y la DRH, tiene las ventajas:

  – Disponer de un abanico amplio de soluciones a los problemas de la organización.

  – Considerar a las personas, que son las que se encargan de llevar a la empresa adelante.

  – Poner fin a la subordinación de la función de personal a las exigencias derivadas de las estratégicas y el abandono de los RRHH como ventaja competitiva.

Como resumen, la DRH participa en la toma de decisiones:

  – A largo plazo, formulando objetivos y estrategias corporativos.

  – A medio plazo, desglosando los objetivos, adecuando las estrategias.

  – A corto plazo, responsabilizándose de la ejecución y control de los planes y procesos.

5. DISEÑO DE Políticas DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICAS

A. Enfoque universalista o  de las “mejores prácticas”


Existen prácticas de RRHH consideradas principios universales de dirección de RRHH de aplicación en toda empresa. Esta idea se fundamenta en que la percepción de los trabajadores de la preocupación hacia ellos por parte de la empresa, que genera un refuerzo del contrato psicológico, mayor esfuerzo y una mayor efectividad en el desempeño del trabajo produciendo una mejora en los resultados de la organización.

B. Enfoque contingente, de ajuste o congruencia


Defiende la necesidad de que las prácticas de RRHH, deben ser consistentes con aspectos internos y externos a la empresa. Las políticas de RRHH influyen en la conducta de los trabajadores, por tanto, las prácticas de personal deben ser distintas y ajustarse a cada estrategia competitiva.

Las principales limitaciones son la imposibilidad de incluir en el modelo todas las variables de contingencia, la dificultad de mostrar sus interconexiones y la forma en que los cambios en una variable tienen impacto sobre otras.

C. Enfoque configuracional


Permite analizar la integración de sistemas de RRHH, que es un conjunto multidimensional de elementos que se pueden combinar. Sugiere la necesidad de aplicar conjuntos de prácticas de RRHH coherentes entre si y con otros factores, formando sistemas, configuraciones o modelos de comportamiento, que producirán relaciones no lineales entre ellas que darán lugar a efectos sinérgicos.

En la actualidad, hay configuraciones de prácticas de RRHH buenas para la empresa.