Centralización y Descentralización Organizacional: Distribución del Poder en Estructuras Empresariales

Conceptos Fundamentales: Centralización y Descentralización

La centralización y la descentralización son dos conceptos clave en la configuración de las estructuras organizacionales. Una estructura centralizada se caracteriza porque todo el poder de la organización se concentra en un único punto o individuo. Por el contrario, una estructura descentralizada implica que el poder se distribuye entre numerosos individuos o unidades dentro de la organización.

¿Por qué Descentralizar una Estructura?

La decisión de descentralizar una organización responde a diversas razones estratégicas y operativas:

La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización: un individuo, un único cerebro, toma todas las decisiones, poniéndolas a continuación en práctica mediante la supervisión directa.
Las organizaciones se descentralizan porque no todas las decisiones pueden ser procesadas y comprendidas por un único cerebro.
La descentralización permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales: la transmisión de información al centro y de vuelta a su origen puede tardar un tiempo que puede ser crucial.
La descentralización constituye un estímulo de motivación: las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción. La organización solo puede atraerlas y retenerlas si utiliza sus iniciativas y les proporciona un considerable poder de decisión. Esta motivación es fundamental en puestos profesionales, así como en muchos puestos directivos, por lo que siempre se encuentra algún grado de descentralización en la línea media; al disponer de cierto poder, los mandos intermedios se preparan para tomar decisiones con miras a poder ocupar algún día el puesto de director general.

Propuestas Conceptuales sobre Centralización y Descentralización

La centralización y la descentralización no deben considerarse como absolutas, sino como los dos extremos de un continuum. Esto significa que las organizaciones pueden presentar diferentes grados de centralización o descentralización en sus diversas dimensiones.

Tres Usos del Término Descentralización

Dispersión del poder formal a medida que se desciende por la jerarquía. En principio, dicho poder está en manos del director general en el ápice estratégico, donde bien puede permanecer o dispersarse, si así lo desea este, a niveles inferiores en la jerarquía vertical.
El poder de dirección puede permanecer en manos de los directivos de línea del sistema de autoridad formal o pasar a personas ajenas a la estructura lineal, como analistas, especialistas de apoyo u operarios. La descentralización horizontal corresponde al grado en que los procesos de decisión no están controlados por individuos de cargo directivo.
La descentralización con relación a la dispersión física de los servicios tiene poco que ver con el poder de tomar decisiones. Por lo tanto, no utilizaremos este término para describir el emplazamiento físico.

El poder puede ser delegado bajando por la cadena de autoridad y permanecer en manos de los directivos de línea. Un caso extremo de esta descentralización vertical combinado con una centralización horizontal daría todo el poder a los supervisores de primera línea. Mientras que su contrario, una descentralización horizontal junto con una centralización vertical, se produciría cuando todo el poder queda en manos de los miembros superiores del staff, dotados de un alto nivel de jerarquía. La centralización de ambas dimensiones se produce cuando el ápice estratégico dispone de todo el poder, descentralizándose ambas cuando el poder baja por toda la escala jerárquica, pasando finalmente a manos de los operarios.

Pero los poderes de decisión no tienen por qué quedar dispersos de modo consistente, por lo que surgen otros dos tipos de descentralización:

DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA: El poder sobre decisiones de diferente tipo se sitúa en puntos distintos de la organización.
DESCENTRALIZACIÓN PARALELA: Implica la dispersión del poder de muchos tipos diferentes de decisiones en un mismo punto de la organización.

El Control sobre el Proceso de Decisión

El Proceso de Decisión como una Serie de Etapas

Continuum del Control sobre los Procesos de Decisión

El proceso de decisión puede desglosarse en una serie de etapas:

Recopilar información sobre lo que se puede hacer para transmitírsela al decisor.
Procesar dicha información para ofrecerle asesoramiento al decisor respecto a lo que hay que hacer.
Hacer la elección, es decir, determinar lo que se pretende hacer.
Autorizar en otros puntos lo que pretende hacerse.
Ejecutar lo autorizado.

El poder de un individuo se determina según su control sobre las distintas etapas, maximizándose cuando controla todas (y siendo el proceso de decisión más centralizado): recopila su propia información, la analiza, elige, no necesita autorización alguna y pasa a ejecutarla. A medida que estas etapas se ven afectadas por otras personas, el individuo pierde poder, mientras que el proceso se descentraliza.

Descentralización Vertical

La descentralización vertical corresponde principalmente a la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hasta la línea media.

Poder formal: para hacer elecciones y autorizarlas.
Poder informal: que surge a raíz del asesoramiento y de la ejecución.

¿Qué Poderes de Decisión Delegar?

El poder de decisión se queda en el nivel donde se puede acumular la información necesaria para tomar la decisión de manera efectiva.

¿Hasta qué Punto de la Cadena Debe Delegarse?

La descentralización vertical selectiva (DVS) está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función. En la descentralización vertical paralela (DVP), el poder de las distintas decisiones fundamentales se sitúa en un nivel jerárquico determinado, concretamente dentro de las unidades agrupadas a base del mercado. Cada unidad o división queda desacoplada de las demás y dotada del poder necesario para tomar todas las decisiones que afecten a sus propios productos, servicios o zonas geográficas. La DVP es la única forma de conceder a las unidades agrupadas a base del mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autonomía. Naturalmente, en esta descentralización siempre debe haber algún poder de decisión en el ápice estratégico.

¿Cómo Deben Coordinarse?

En la descentralización vertical selectiva (DVS), puede utilizarse en cierta medida la supervisión directa, haciendo que se autoricen las decisiones de cada constelación de trabajo por los directivos del ápice estratégico. Pero una excesiva dependencia de este tipo de coordinación equivaldría a recentralizar los procesos de decisión, anulando en consecuencia las ventajas de una descentralización selectiva. La DVS recurre principalmente a la adaptación mutua.

En la descentralización vertical paralela (DVP), al disponer de una considerable autonomía cada unidad basada en el mercado, no es necesario estimular la adaptación mutua ni la planificación de acciones para coordinar el trabajo entre ellas; lo importante es asegurar que se utilice bien esa autonomía, que cada unidad contribuya a los objetivos del ápice estratégico. Se recurre a tres mecanismos de coordinación: la supervisión directa, la normalización de habilidades y la de outputs o resultados, ya que la normalización de los procesos de trabajo limitaría demasiado. Cabe cierto grado de supervisión directa para autorizar los principales gastos e intervenir cuando el comportamiento se aleja del deseado, pero una excesiva supervisión directa traicionaría la causa de la descentralización. La DVP es regulada por sistemas de control de rendimiento. Las unidades reciben niveles de exigencia y, mientras cumplan con ellos, conservan su autonomía.

Descentralización Horizontal

En la descentralización horizontal, el poder es transmitido por los directivos a otros individuos. Al señalar que se transmite poder fuera de la estructura lineal, pasamos al ámbito del poder informal (control sobre recopilación de información y el asesoramiento). Dejamos de suponer que el control formal permanece en manos de la estructura lineal; puede estar situado en otro punto.

Poder para los Analistas

Cuando una organización recurre a sistemas de normalización para conseguir una coordinación, las directivas de línea ceden poder a los analistas de la tecnoestructura. La cantidad de poder dependerá del tipo de normalización aplicado. Cuanto más recurra una organización a sistemas de normalización para su coordinación, mayor será el poder de los analistas. El poder para los analistas constituye una forma limitada de descentralización horizontal. Las organizaciones que recurren a la descentralización tecnócrata para la coordinación son de naturaleza algo centralizada, especialmente en la dimensión vertical, pero también, en cierto grado, en la horizontal.

Poder para los Expertos

La organización depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que situar su poder donde se hallen los mismos: en manos de los expertos, tanto si pertenecen a la tecnoestructura, como al staff, al núcleo de operaciones o a la línea media. Los expertos no se limitan a asesorar, sino que llegan a desempeñar un papel activo en la toma de decisiones. El grado de dependencia de la organización respecto de sus expertos y la situación de los miembros en la estructura determinará el poder que acumularán.

Tres Tipos de Poder del Experto

PODER INFORMAL DEL EXPERTO SOBREPUESTO EN UNA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD TRADICIONAL: Es el tipo menos descentralizado en la dimensión horizontal. El sistema de autoridad permanece intacto, es decir, el poder formal permanece dentro de la jerarquía de directivos de línea. Pero, en la medida en que la organización necesita de conocimientos especializados, asumen un considerable poder informal determinados expertos.
PODER PARA EL EXPERTO FUSIONADO CON LA AUTORIDAD FORMAL: A medida que se adquiere más experiencia, se vuelve más horizontal la distinción entre línea y staff. Se acaba por prescindir totalmente, reuniéndose los directivos de línea y los expertos del staff en equipos de trabajo y comités permanentes para compartir el poder de decisión. Por ejemplo: el grupo de un nuevo producto que reúne al personal de marketing, de fabricación, ingeniería e investigación procedente de la tecnoestructura, de la línea media y del staff de apoyo. El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia: cada individuo participa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la decisión en cuestión. Por ejemplo: el investigador de marketing tendrá mucho que decir respecto al color del producto, mientras que el papel del ingeniero será primordial cuando se trate de sus características estructurales. La situación del experto fusionado con la autoridad formal equivale a una descentralización selectiva en la dimensión horizontal, al tener los expertos poder sobre algunas decisiones, pero no sobre otras.
PODER DEL EXPERTO ENTRE LOS OPERARIOS: Es el caso más descentralizado. Los operarios son los expertos: el poder permanece en el núcleo de operaciones, en la parte inferior de la jerarquía, en manos de individuos que no son directivos. Por ejemplo: médicos, cirujanos.

Poder para los Miembros

La descentralización horizontal es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el hecho de pertenecer a la organización. Todos participan por igual a la hora de tomar las decisiones: se trata de una organización democrática.