Conceptos Fundamentales de Liderazgo Estratégico, Gobierno Corporativo y Gestión del Cambio

Liderazgo Estratégico y Gestión del Cambio

El liderazgo estratégico implica enfrentar a personas y organizaciones con sus problemas, frustrar expectativas, desafiarlos a movilizarse para progresar, sacarlos de la comodidad y manejar resistencias y tensiones.

Nota: La autoridad excesiva puede ser contraproducente.

Problemas Adaptativos vs. Problemas Técnicos

Problemas Adaptativos:

Requieren aprendizaje, cambio de hábitos/identidad y la participación activa de quienes tienen el problema.

Riesgoso: Al enfrentar, se puede “matar al mensajero” o no escuchar el mensaje (ejemplo: si un empleado habla de problemas y el jefe se enoja, el empleado prefiere callar).
Solitario: Riesgo de quedar como el individuo que va a la contraria.
Cómo se evita (Nemawashi): Construcción de un consenso en el mundo de los negocios, tanteando o preparando el terreno antes de tomar una decisión.
Agotador: El individuo contra el mundo.

Problemas Técnicos:

El problema y la solución son claros; se resuelven aplicando expertise (conocimiento especializado).

Tipos de Autoridad

Autoridad Formal: Basada en normas, leyes y políticas establecidas. Objetivo: Lograr los objetivos organizacionales.
Autoridad Informal: Carece de estructura definida, pero puede ejercer una influencia significativa. Objetivo: Satisfacer necesidades sociales.

Método «Case In Point»

Enfoque de enseñanza experiencial del liderazgo en el que el propio grupo y lo que ocurre en el momento (roles, tensiones) se utilizan como caso para analizar, en lugar de estudiar casos escritos.

Herramientas Clave del Liderazgo Estratégico

Gestión de la Perspectiva y la Tensión

Subirse al Balcón: Tomar distancia para reconocer patrones, emociones, símbolos y poder informal. (Implica subir y bajar continuamente: observar, intervenir, observar).
Graduar la Tensión: El cambio requiere presión, pero esta debe ser tolerable.

Tácticas para la Tensión:

Para Subir la Tensión: Deadlines, visibilidad, compromisos públicos.
Para Bajar la Tensión: Pausar, contención, fragmentar problemas.

Orquestar el Conflicto: El conflicto no se elimina; se encuadra y canaliza (se expone cuando es necesario para evitar que escale).
Coaching: Desbloquear el potencial y ampliar el potencial de acción.
Mentoring: Transmitir perspectiva basada en la experiencia.

Gestión de la Resistencia al Cambio

Mapas de Facciones: Cada grupo tiene intereses, pérdidas y resistencias específicas.
Pérdidas y Resistencia: A mayor pérdida percibida, mayor resistencia.

Tipos de Pérdidas:

Status, identidad, control, tiempo, rentas y pertenencia.

Tácticas para Mitigar la Resistencia:

Compensaciones simbólicas, zonas seguras, experimentos.

Gobierno Corporativo y Estructuras de Poder

Roles Clave en la Organización

Socios: Invierten capital.
Directorio: Órgano superior que representa a los accionistas, gobierna, fija el rumbo a largo plazo y controla. Lidera más activamente en crisis y menos en la normalidad.
Gerente General (GG): Máximo responsable de la administración diaria y las operaciones de la empresa (rol que predomina en la gestión cotidiana).
Gobierno Corporativo: Relación formal entre accionistas, directorio, CEO/GG, auditores y la gerencia.

Diferencia entre Rol y Persona

Confundir el rol con la persona genera conflicto.

Rol: Conjunto de expectativas definidas por el sistema.
Persona: Quien ejecuta el rol según su identidad.

Lógicas de Acción (March)

Lógica de Consecuencia: Decisiones basadas en el cálculo racional (¿qué conviene?).
Lógica de Consistencia: Decisiones basadas en la identidad (¿qué haría alguien como yo en esta situación?).

La Zona Difusa de Poder

El poder se “mezcla” cuando los roles no están claramente definidos. Los errores más comunes en gobierno corporativo surgen en esta zona.

Ejemplo: El Caso Dos Santos ilustra los límites borrosos entre gobierno y gestión (el GG decide sin consultar al directorio).

Manejo de Conflictos Organizacionales

Dinámicas de la Empresa Familiar

Empresa Familiar: Caracterizada porque el fundador y la familia poseen una parte de la propiedad, hay concentración de propiedad, voluntad de permanencia y trabajadores familiares.
Multiplicidad: Relaciones interpersonales diádicas que se producen entre actores que interactúan en múltiples ámbitos, especialmente familia y empresa.
Transposición: Proceso de traspasar liderazgo, propiedad y cultura entre generaciones, etapa que puede generar tensiones como rivalidades o envidias.

Perspectivas del Conflicto Organizacional

Unitarista: “Somos una gran familia”. Se asume que todos comparten los mismos objetivos y que el conflicto es una anomalía. Ejemplo: La gerencia espera que todos trabajen “por amor al negocio”, e interpreta cualquier desacuerdo como falta de compromiso.
Pluralista: Se reconoce que empleados y empleadores pueden tener intereses diferentes, pero válidos. Ejemplo: Un sindicato busca aumentos salariales y la empresa quiere contener costos. Ambos intereses son legítimos; se negocia.
Interactivo: El conflicto puede mejorar ideas, procesos o resultados; se acepta cierta tensión como “zona óptima”. Ejemplo: Debates creativos en equipos de innovación, donde los desacuerdos obligan a explorar mejores soluciones.
Radical: El conflicto es inevitable porque los empresarios buscan maximizar la plusvalía y los trabajadores proteger sus condiciones. Ejemplo: Huelgas por explotación o salarios muy bajos.

Toma de Decisiones Estratégicas y Sesgos Cognitivos

Teorías de la Decisión Organizacional

Teoría Conceptual de la Empresa: La empresa no es una persona que decide, sino una organización compuesta por grupos con distintos intereses.
Behavioural Theory of the Firm (Teoría Conductual de la Empresa): La empresa toma decisiones a partir de negociaciones entre grupos con intereses distintos. Opera mediante rutinas, prefiere soluciones conocidas y solo innova cuando es indispensable. Su avance se basa en acuerdos mínimos y un aprendizaje gradual.

Sesgos y Herramientas de Mitigación

Blindspot Analysis (Análisis de Puntos Ciegos): Herramienta para identificar suposiciones incorrectas, información faltante y sesgos que afectan la toma de decisiones.
Winner’s Curse (Maldición del Ganador): Sesgo típico en subastas o negociaciones: para ganar, alguien ofrece más de lo que realmente vale el objeto, logrando “ganar” pero perdiendo económicamente.
Overconfidence (Exceso de Confianza): Las personas sobreestiman sus habilidades, su información y la probabilidad de éxito, creando puntos ciegos porque creen estar en lo correcto.
Escalating Commitment (Compromiso Escalado): Las personas siguen invirtiendo tiempo, dinero o esfuerzo en algo que ya está fallando.

Modelos de Análisis de Toma de Decisiones

Prescriptivos: Usan datos históricos para predecir qué pasará y recomendar la mejor decisión. Sirven para indicar qué opción es la más conveniente según los datos.
Explicativos: Ayudan a entender el problema, definir criterios y comparar alternativas para elegir las que cumplan mejor los objetivos. Ordenan el pensamiento y muestran por qué una opción es mejor que otra.
Descriptivos: Muestran datos básicos y gráficos para entender la situación actual (primer paso antes de análisis complejos). Solo describen la realidad sin recomendar ni explicar decisiones.

Estructuras de Poder y Entornos Organizacionales

Redes y Grupos Empresariales

Redes Empresariales: Conjuntos de empresas conectadas mediante la propiedad, directorios y alianzas, lo que les permite coordinar estrategias y ampliar su influencia.
Grupos Económicos: Estructuras de compañías bajo un control común, normalmente con propiedad concentrada y vínculos familiares o corporativos, cuyo poder se funda en su tamaño y capacidad de incidir en decisiones públicas.
Ethos Corporativo: Reúne los valores, normas y estilos de gestión que orientan la conducta interna de estas organizaciones, definiendo cómo trabajan y manteniendo estándares compartidos entre las empresas relacionadas.

Impacto Sociopolítico y Contextos de Riesgo

Instituciones y Democracia: Los grupos empresariales pueden fortalecer o generar tensiones en la institucionalidad democrática. Su participación en política, regulación y opinión pública exige mecanismos de transparencia. El debate sobre si son “paladines o parásitos” refleja su impacto en la calidad democrática.
Entornos Minados: Contextos con tensiones políticas, intereses en conflicto, alta exposición pública y riesgos reputacionales. En estos escenarios, los ejecutivos deben manejar poder, negociaciones e incentivos contrapuestos.

Conglomerados vs. Grupos Familiares

Conglomerados: Organizaciones diversificadas y profesionalizadas, con menor dependencia de lazos de parentesco.
Grupos Familiares: Concentran el control en la familia, mantienen continuidad generacional y se guían fuertemente por identidades y relaciones personales.