Evolución de la Gestión Pública: Del Modelo Burocrático a la Nueva Gestión Pública y Herramientas Estratégicas

Modelos de Gestión en la Administración Pública

El Modelo Burocrático (Administración Pública Tradicional)

Se trata de una gestión estable, rutinaria y profesionalizada, con una organización, una división de competencias y unos procedimientos estrictos. Es la burocracia de Max Weber.

Inconvenientes:

  • La rigidez.
  • La segmentación competencial.
  • La fragmentación e inoperatividad e ineficiencia.

Ventajas:

  • La continuidad, regularidad y seguridad en relación con los administrados.
  • No se ve alterada por los cambios políticos.
  • Defiende el principio de legalidad y de racionalidad (mandan las leyes, no las personas).

Gerencialismo Clásico

Combina la Administración Pública tradicional (el modelo burocrático) con técnicas modernas de racionalización: análisis de costes de los servicios, nuevos modelos presupuestarios, tecnificación de la prestación de servicios, etc. El Estado no se justifica con sus fines (teoría) sino con los bienes y servicios que ofrece al ciudadano (práctica). En este contexto encontramos los modelos complejos y los dinámicos.

La Nueva Gestión Pública (NGP) (Años 80)

Se busca la eficacia; se emulan modelos del sector privado, pero reivindicando modelos propios. Tiene su origen en la escuela de la Public Choice. Se manifiesta un rechazo a la burocracia que solo pretende incrementar el presupuesto. Se promueve la gestión activa de los Recursos Humanos.

La NGP se centra en el output del sector público y requiere de una estrategia: se determinan objetivos, se articulan programas, estructuras y presupuestos. Luego se evalúan los resultados. Hay una competencia entre sí y el sector privado, y los ciudadanos son vistos como clientes.

Herramientas Estratégicas de Evaluación

Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

La matriz DAFO es una herramienta estratégica de diagnóstico de la situación de la empresa. El principal objetivo es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presenta nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

Elementos Negativos (Internos y Externos)

  • Amenazas (Externas): Elemento externo (análisis del mercado y del público objetivo: estudiará las amenazas a partir de los estudios socioeconómicos).
  • Debilidades (Internas): Elemento interno (análisis de la situación interna: examinará las debilidades a partir de la estrategia de nuestra empresa).

Elementos Positivos (Internos y Externos)

  • Fortalezas (Internas): Para las fortalezas se hace un análisis de la situación interna: se estudiará a partir de los estudios socioeconómicos.
  • Oportunidades (Externas): Se realiza un análisis del mercado y del público objetivo, examinando el análisis PEST de la estrategia de la empresa.

Ejemplos de Componentes DAFO:

  • D (Debilidades): Estrategia confusa y no priorizada, ineficiencia, imagen negativa ante la opinión pública.
  • A (Amenazas): Cambio en las necesidades y preferencias de los consumidores, creciente poder de negación de clientes o proveedores, menos competidores con costes bajos.
  • F (Fortalezas): Recursos financieros adecuados, recursos tecnológicos superiores, recursos humanos cualificados.
  • O (Oportunidades): Mejora de las comunicaciones e infraestructuras, eliminación de barreras a la competencia, buenas relaciones intergubernamentales.

Matriz PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción)

Es una técnica que nos permite adecuar a la organización entre sus recursos y capacidades internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Se caracteriza por un marco de cuatro cuadrantes, donde se indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva para la organización.

Tipos de Estrategias PEYEA:

  • Estrategia Defensiva: Planificación de estrategias que permitan a la empresa hacer frente a situaciones en las que existen gran cantidad de competidores en un mercado muy saturado. Ante esto, la empresa deberá potenciar sus fortalezas y minimizar aquellas debilidades que la impidan competir. Acentuando las fortalezas, se podrá minimizar la amenaza.
  • Estrategia Ofensiva (o Agresiva): Adopción de estrategias de crecimiento ante la oportunidad que ofrece el mercado (crecimiento o expansión) y ante la situación de ventaja competitiva frente a la competencia (productos mejor valorados, mayor penetración y cuota de mercado). Potenciando las fortalezas, se podrá aprovechar mejor la oportunidad.
  • Estrategia de Supervivencia (o Conservadora): Estrategia conservadora ante la incapacidad de la empresa (falta de recursos económicos, humanos o técnicos) de hacer frente a las duras amenazas externas y ante la excesiva presencia de empresas competidoras. Superando las debilidades, se podrá minimizar el efecto de la amenaza externa.
  • Estrategia de Reorientación: Estrategias de reformulación de productos o servicios con los que la empresa no está obteniendo los resultados esperados, a pesar de darse unas condiciones externas favorables (pocos competidores, mercado maduro…). Superando la debilidad, se podrá aprovechar la oportunidad.

Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC)

Concepto de BSC (Balanced Scorecard)

Herramienta que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, de forma que se potencie la conservación de resultados de negocio a través del alineamiento estratégico de los comportamientos de las personas clave de la compañía. Se convierte en una herramienta con la que la dirección comunica y hace comprender la estrategia a todos sus empleados.

¿Qué no es el BSC?

No es un cuadro de mando, sino un “modelo de negocio”, una manera de gestionar la organización. El BSC permite la operativización de la estrategia, la asignación estratégica de recursos, el alineamiento con personas, hacer que la estrategia sea un proceso continuo, un sistema de información para la dirección, un sistema de gestión que permite ver si se están cumpliendo los objetivos.

Elementos del CMI

  1. Perspectivas: Conjunto de áreas críticas que enmarcan los objetivos estratégicos.
  2. Objetivos Estratégicos: Es un fin deseado, clave para cumplir con la misión.
  3. Indicadores: Es todo aquello que me permita evaluar mi nivel de cumplimiento de mi objetivo.
  4. Metas: El valor que se desea marcar a un indicador para un periodo de tiempo.
  5. Mapas Estratégicos: Representación visual que resume la estrategia de una organización a través del despliegue de objetivos estratégicos unidos mediante relación causa-efecto.
  6. Iniciativas Estratégicas.

Perspectivas Clave:

  • Perspectiva de Valor y Financiera.
  • Perspectiva de Clientes.
  • Perspectiva de Procesos Internos:
    • Procesos de innovación.
    • Procesos de gestión operativa.
    • Procesos de la gestión de clientes.
    • Procesos reguladores y sociales.
  • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Definiciones Adicionales:
  • Indicador: Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico.
  • Meta: El nivel de resultado necesario para conseguir nuestro objetivo estratégico.