Aprendizaje de 1° y 2° Orden en el Desarrollo Organizacional: Cambio Tipo 1 y Tipo 2

1. Paralelo entre Aprendizaje de 1° y 2° Orden

Aprendizaje de 1° orden: Se basa en la experiencia, el ensayo y error. Cuando una acción no da el resultado esperado, se modifica la acción, pero se mantienen las mismas creencias, reglas y formas de entender la situación. Produce un Cambio Tipo 1, es decir, “más de lo mismo”, y normalmente ocurre dentro de las rutinas habituales de la organización. 1° orden = cambiar lo que hacemos.

Aprendizaje de 2° orden: Implica incorporar una nueva forma de observar la situación, cuestionando las creencias, paradigmas y modelos mentales que están detrás de las acciones. Produce un Cambio Tipo 2, porque no solo modifica la acción, sino también la manera en que se entiende el problema. 2° orden = cambiar cómo observamos y entendemos lo que hacemos.

2. Cambio Tipo 1 y Cambio Tipo 2

Cambio Tipo 1: Es un ajuste dentro del sistema, sin modificar su estructura ni sus reglas principales. Busca mejorar, corregir o acelerar lo que ya se está haciendo. Se relaciona con el aprendizaje de 1° orden y representa un cambio cuantitativo o “más de lo mismo”. Cambio 1 = cambio dentro del sistema.

Cambio Tipo 2: Es una transformación que modifica el sistema, sus reglas o la forma de enfrentar el problema. Implica cuestionar los paradigmas existentes y establecer una nueva manera de actuar. Se relaciona con el aprendizaje de 2° orden y representa un cambio cualitativo. Cambio 2 = cambio del sistema.

3. ¿Qué es el grupo de discusión?

Es un instrumento similar a una entrevista grupal, pero en vez de realizar preguntas para obtener respuestas, se proponen temas para que el grupo los discuta.

Para que sea efectivo debe existir un ambiente de cordialidad y respeto, escuchar las opiniones de los demás y evitar interrupciones.

4. ¿Qué plantea Beckhard sobre el D.O.?

Para Richard Beckhard, el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo o decisión planeada, que abarca a toda la organización y es impulsado desde los niveles superiores. Busca mejorar la productividad/eficiencia y la salud de la organización.

5. Los 4 Prerrequisitos del Cambio

Para que una iniciativa de cambio sea viable en el tiempo, deben existir cuatro prerrequisitos esenciales:

1. Presión para cambiar: Es el nivel de insatisfacción o malestar con la situación actual. Debe existir un diagnóstico real, basado en datos e instrumentos que permitan identificar la necesidad de cambiar.

2. Visión clara y compartida: Consiste en tener un proyecto definido, comprensible y que sea conocido y apoyado por una parte importante de la organización.

3. Capacidad de efectuar el cambio: Se refiere a contar con los recursos necesarios, como dinero, tiempo y tecnología, además del compromiso y apoyo de los niveles superiores de la organización.

4. Primeros pasos accionables: Es contar con una hoja de ruta que indique cómo se realizará el cambio, estableciendo una secuencia ordenada de acciones, por ejemplo, mediante una Carta Gantt.

Patologías por falta de prerrequisitos

Falta de presión: Genera baja prioridad, poca acción y postergación del cambio.

Falta de visión: Puede producir un inicio rápido, pero el cambio termina perdiendo el rumbo.

Falta de capacidad: Genera ansiedad y frustración porque no existen los recursos necesarios para alcanzar la meta.

Falta de primeros pasos: Provoca esfuerzos desordenados y partidas falsas debido a la falta de coordinación.

6. Modelo de las 6 Casillas de Weisbord

Propósito: Evalúa la claridad de las metas (misión/visión) y el grado de acuerdo o apoyo que reciben de los miembros.

Estructura: Revisa la coherencia entre el propósito de la organización y la estructura disponible para cumplirlo (“la necesidad real y el organigrama”).

Relaciones: Examina la convivencia en tres niveles: entre individuos, entre unidades o departamentos, y entre las personas y las exigencias de su puesto.

Mecanismos Auxiliares: Analiza si los procedimientos, presupuestos, planificación y sistemas de información facilitan o estorban el trabajo diario.

Compensaciones / Recompensas: Compara las coincidencias y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente y lo que las personas perciben que les genera incentivos o castigos reales.

Liderazgo: Ubicado al centro del modelo, funciona como un radar encargado de monitorear el equilibrio entre las demás casillas y evitar la entropía.

Dimensiones de Análisis: Transversalmente se audita el ajuste entre el Sistema Formal (el “deber ser” oficial) y el Sistema Informal (el “ser”, lo que realmente ocurre en la práctica).

7. Fuentes de Resistencia Social (del Sistema Social)

Surgen de la dinámica colectiva, la cultura y la estructura de la organización:

Conformidad a las normas: Las reglas y pautas establecidas entregan orden y previsibilidad; la rutina mecanizada genera inercia y rechaza la innovación.

Coherencia sistémica y cultural: El sistema funciona como un conjunto interrelacionado de piezas; cambiar una sola pieza sin considerar el resto genera una amenaza percibida a su identidad.

Intereses creados: Resguardo activo o pasivo de posiciones de poder, estatus, privilegios o beneficios económicos amenazados por la reorganización.

Tabúes consagrados: Zonas prohibidas o temas no discutidos implícitamente que la cultura decidió no cuestionar.

Rechazo a lo foráneo (“No fue inventado aquí”): Desconfianza hacia ideas o personas externas percibidas como una crítica o amenaza al sentido de pertenencia del grupo.

8. Fuentes de Resistencia Individual

Se originan en la psicología y personalidad de cada individuo:

Homeostasis: Característica sistémica que impulsa al organismo a mantener el equilibrio funcional, rechazando el cambio para proteger la zona de confort.

Hábitos: Conductas aprendidas y placenteras que el cerebro automatiza para ahorrar energía mental y esfuerzo consciente.

Primacía: Tendencia a repetir el primer patrón de conducta que permitió resolver una situación con éxito por primera vez.

Inseguridad y regresión al pasado: Temor generado por el desconocimiento que provoca parálisis por análisis o el deseo de retornar al “paraíso perdido” de las prácticas antiguas.

9. Etapas de Aceptación del Cambio (Transición)

1. Etapa Final (Cierre)

Reconocer el término de un ciclo y dejar atrás las conductas, hábitos e identidades previas.

Comportamientos Frecuentes: Pena, dolor, rompimiento, sentimiento de pérdida, temor, rabia, hostilidad, aislamiento e incertidumbre.

Comportamientos Deseados: Asumir la responsabilidad del cierre, dejar prácticas obsoletas y ejecutar ceremonias u ritos organizacionales.

2. Zona Neutral (de Transición)

Estado de inestabilidad y aprendizaje donde ya se abandonó lo viejo pero aún no se domina lo nuevo; existe alto riesgo de retroceso por el efecto imán.

Comportamientos Frecuentes: Confusión, ansiedad, desorientación, ambigüedad y desidentificación.

Comportamientos Deseados: Paciencia, calma, tolerancia a la incertidumbre, búsqueda activa de información/sentido y capitalización de aprendizajes.

3. Aceptación del Cambio (Nuevo Comienzo)

Consolidación e integración de las nuevas conductas hasta convertirlas en la rutina habitual sin generar estrés.

Comportamientos Frecuentes: Optimismo, alegría y alivio.

Comportamientos Deseados: Reconstruir la autoimagen, confiar en las propias capacidades, solucionar problemas y formar equipos cohesionados.