Claves para la Gestión Financiera Hospitalaria: Presupuesto, Costos e Inversión

Ventajas de una Gestión Estructurada

Presionan por información vital para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada área.
Incrementan la participación de toda la organización.
Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
Facilitan la utilización óptima de los diferentes recursos.
Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
Obligan a realizar un autoanálisis periódico y facilitan el control.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional.
Ayudan a lograr mayor eficiencia en las operaciones.
En general, ayudan a la planeación y control en las empresas.

Gestión Presupuestaria y Financiamiento de Establecimientos Hospitalarios

“Pensar globalmente y actuar localmente”. Solo así se podrá optimizar resultados con la lógica de red que nuestro modelo pide. Las políticas de inversión y de financiamiento a las redes y establecimientos, y su expresión en mecanismos de pago corresponden a la autoridad. Es, por tanto, responsabilidad de esta las decisiones que implicarán incentivos para la consecución de metas sanitarias, la equidad, la calidad y la productividad.

Que sea responsabilidad de la autoridad no exime al gestor del establecimiento y al equipo de salud de tener una mirada de sistema y, particularmente, de red, a la hora de proponer sus propios presupuestos y planes de inversión.

La Gestión Económica y Financiera

La gestión económica y financiera de los establecimientos debe buscar crear condiciones favorables para que los recursos que la sociedad invierte en atención de salud tengan los mayores beneficios posibles para la población.

Un resultado evidente de la eficiencia con que se administre un establecimiento hospitalario es su grado de equilibrio financiero en relación con la producción y los ingresos percibidos.

Determinación del Financiamiento Hospitalario

La determinación de qué se financiará como producción hospitalaria en el contexto de la red asistencial, depende de al menos tres aspectos relevantes:

De la capacidad de la autoridad sanitaria y de las redes de precisar las necesidades de salud y sus prioridades, además de la capacidad conductora o liderazgo que tenga la autoridad responsable de la red de la cual el hospital forma parte (gestión de red) y de las competencias de articulación del seguro público.
De los costos de producción del propio establecimiento hospitalario.
De la capacidad resolutiva que presente el nivel ambulatorio de atención (incluyendo en este al nivel primario de atención y al nivel de atención médica de especialidades).

Consideraciones para la Eficiencia Financiera

¿Su dotación de recurso humano guarda relación con el tipo de actividades y complejidad solicitada?
¿Qué nivel de productividad tiene el recurso humano? ¿Hay una distribución racional de las cargas de trabajo?
¿Hay ahorros posibles a nivel del soporte administrativo y del apoyo logístico?

Estrategias Clave para la Eficiencia Financiera

En la búsqueda de la eficiencia financiera es clave que:

El establecimiento participe cooperativamente en la gestión de la red asistencial, de forma que asegure que las actividades asistenciales se ejecuten donde se obtenga mayor rentabilidad social (ejemplo: las atenciones de urgencia de baja complejidad en el nivel primario, los procedimientos de especialidad en niveles ambulatorios intermedios).
Buscar el mayor nivel de productividad para optimizar el rendimiento de los gastos fijos y así obtener costos medios inferiores.
Potenciar la capacidad de reconvertir factores de producción.
El establecimiento tienda a realizar las actividades en cantidad o complejidad que tengan sustento presupuestario.
El establecimiento potencie economías de escala buscando alianzas en red, tanto para sus requerimientos de insumos y medicamentos, como para ámbitos de apoyo logístico (tales como esterilización, mantenimiento y otras del área logística), así como para productos intermedios (tales como procedimientos diagnósticos y terapéuticos).

Equilibrio Financiero y Financiamiento

Por otra parte, para el logro del equilibrio financiero, es clave que el establecimiento reciba financiamiento que haga sustentable la actividad asistencial requerida. Por lo tanto, además de estar claramente definidos el tipo y número de actividades por parte de quien financia, debe estar claro cuánto cuesta producir dicha actividad y deben realizarse las transferencias en los montos y oportunidad comprometida.

Mecanismos de Pago Hospitalario

En relación a cómo pagar a los establecimientos hospitalarios:

Las tendencias actuales buscan mezclas de mecanismos de pago.
Pago contra resultado que busca incentivar que el establecimiento realice las actividades (pago asociado a diagnóstico o a problema resuelto).
Mecanismos de pago globales, como son los presupuestos históricos y los pagos capitados, en los que se transfiere el riesgo financiero al establecimiento.
Actualmente, en el financiamiento hospitalario cada vez cobra más importancia el pago por resultados y se tiende a transparentar el nivel de actividad y su respectivo costo con el presupuesto restante.

Se fija un precio relacionado con el costo promedio de una canasta de actividades (que suele surgir de estudios de costos que promedian distintos prestadores para canastas que son fruto del consenso de expertos). Bajo este mecanismo de pago, si el establecimiento es eficiente en su gestión, puede obtener superávit para invertirlo en otras áreas menos equilibradas; por el contrario, si el establecimiento realiza más prestaciones que las acordadas, o lo hace con mayores costos, puede ser un factor de desequilibrio.

Estructuras de Costos

Respecto a la estructura de costos de un establecimiento, es clave estandarizar los procesos productivos:

Conocer la cartera de servicios: Tener instrumentos para evaluar el cumplimiento de los protocolos, así como los resultados.
Tener protocolizado el proceso y explícita la intensidad del uso de recursos en cada fase del proceso, para cada uno de los servicios, al menos los más importantes en volumen y/o costo de los factores involucrados.

Construcción del Presupuesto

Estableciendo un plan de actividades concordado y con sentido sanitario

Desde el punto de vista de la red asistencial y del seguro público, el presupuesto tiene un sentido estratégico.
El presupuesto debe dar señales claras y transparentes de lo que se pide hacer al establecimiento.
Un presupuesto no tiene sentido estratégico si no tiene un correlato sanitario y una relación con lo que se espera producir.

La falta de sentido sanitario al financiar un establecimiento solo genera ineficiencia y agrava las inequidades, ya que dicho presupuesto dará sustento a actividades no siempre deseadas o prioritarias.

Desde el punto de vista del establecimiento, un presupuesto no financiado solo genera desequilibrio y, por tanto, pérdidas de calidad y de productividad potencial.

Por lo que será clave:

Que la red asistencial y el seguro público expliciten claramente el tipo de actividades, nivel de complejidad y número de prestaciones asistenciales que debe realizar el establecimiento.
Que el acuerdo se lleve a una suerte de “contrato” o compromiso.
Que el establecimiento conozca los gastos que dicho nivel de producción le implica, considerando gastos fijos, variables y la inversión requerida.
Una negociación basada en la transparencia, la confianza y la disposición de información fidedigna.
Que el acuerdo se formalice en un “contrato” o compromiso, y que existan mecanismos para controlar el cumplimiento de lo acordado por todas las partes.

El Plan de actividades del establecimiento es la explicitación de sus metas productivas, en concordancia con lo requerido desde el seguro público y la red asistencial, con un correlato presupuestario determinado. Por tanto, dicho plan debe ser fruto de la negociación entre la capacidad de oferta del establecimiento y las necesidades o demandas expresadas por quien lo financia.

Planificación de Inversiones

Estableciendo un Plan de Inversiones que sustente las actividades

El establecimiento debe efectuar un Plan de Inversiones para el año, que debe contar con el financiamiento para:

La ejecución durante el período de proyectos de infraestructura y el mantenimiento de la infraestructura existente.
La adquisición o renovación de equipamiento y el mantenimiento preventivo y reparativo de este.

Junto a lo anterior, el establecimiento debe contemplar en sus políticas de inversiones la planificación de modificaciones a su infraestructura y equipamiento de acuerdo con la demanda asistencial planteada por la red asistencial y sus propias políticas de comercialización, considerando siempre que toda inversión implica gastos recurrentes y puede tener impactos positivos o negativos sobre la equidad.

Todos los gastos de inversión tienen un efecto inmediato en los gastos de operación. Construida una nueva dependencia, hay que mantenerla y ponerla en funcionamiento. El impacto de la inversión y los gastos de funcionamiento asociados alteran la distribución relativa de recursos y, por tanto, el tipo y capacidad de servicios que se ofrece a la comunidad. Si de esta manera se producen desequilibrios importantes, estos seguirán afectando la capacidad resolutiva de la red en su conjunto por muchos años. En definitiva, la decisión de inversión no es neutra desde una perspectiva de equidad, pues puede transformarse en un efectivo instrumento para reducir las brechas de inequidades; pero si la decisión es inadecuada, puede contribuir a aumentar dichas brechas.

Con el Plan de Actividades y su respectivo Plan de Inversiones, el establecimiento está en condiciones de presentar un proyecto de presupuesto a la autoridad para que le sea aprobado. Cualquier modificación de dicho presupuesto debe ir acompañada de la sugerencia explícita de qué partida debe modificarse o ajustarse.

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