Concepto de estrategia de expansion
Dirección estratégica: función desarrollada en la empresa responsable de fijar sus objetivos a largo plazo y de tomar un conjunto de decisiones, coherentes entre si, que vía su implementación y previo logro de la ventaja competitiva, nos permita alcanzar los objetivos fijados, llegando a ser la empresa que queríamos ser.
La gestión estratégica tiene como objetivo que una institución siempre esté preparada para afrontar el futuro. La gestión estratégica tiene como caracteres definitorios: 1. Proactvidad/Cambio: Anticipación y respuesta a las exigencias del futuro. Se plantea a largo plazo. El cambio está implícito en su desarrollo. 2. Decisiones no repetitivas: Consecuencia de lo anterior, es muy escasa la probabilidad de poder repetir una solución/decisión del pasado.3. Visión global de la institución.4. Orientada hacia el entorno.5. Información cualitativa. PPP La gestión estratégica es el elemento determinante del funcionamiento de la institución porque todas las decisiones y gestión operativa debe tener como referencia y seguir la línea marcada por las decisiones estratégicas.
DAFO: La gestión estratégica, también llamada planificación estratégica, es el resultado de la consideración de los puntos fuertes y los puntos débiles de la institución, y de las amenazas y oportunidades del entorno competitivo. FO: Oportunidades aprovechables para las fuerzas. FA: amenazas contrarrestadas por las fortalezas. DO: oportunidades que se aprovecharán si se superan las debilidades. DA: amenazas que no se podrán contrarrestar mientras no se superen las debilidades. A partir de dicho análisis, se establece un plan de acción que permite a la organización alcanzar una situación de ventaja competitiva en el futuro.
Existen unos conceptos clave definidores de la gestión estratégica de una institución: 1. Valores: Una institución es un organismo vivo y, como tal, tiene un sentido colectivo de identidad, una comprensión compartida de lo que es la institución. En la base de la gestión estratégica se encuentran las creencias o valores de la compañía y de sus gestores, las cuales fundamentan las decisiones clave de la organización. 2. Misión: A partir de los valores de la institución se construye la misión, la razón de ser o de existir de la institución. En la misión, la organización explica qué es lo que hace. La mejor manera de clarificar una institución su misión es respondiendo a tres cuestiones clave propuestas por Abell: a. Qué necesidades, a quién y cómo. Esta forma de entender la misión aporta considerables ventajas para las instituciones porque define con exactitud a qué se dedica una organización y a qué no y plantea de forma constante interrogantes, nuevas posibilidades de actuación que favorecen que la institución pueda percibir el futuro de su desarrollo. 3. Visión: Junto con la misión, los valores también configuran el propósito de la institución pero con carácter prospectivo. La visión es la imagen del futuro que desea conseguir la institución, mostrando hacia dónde quiere ir. Una institución que realice este doble esfuerzo de conseguir conocer bien su realidad actual como su futuro deseado, puede provocar una tensión creativa, entendida como el sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar esta visión deseada. 4. Objetivos: representan la meta, el fin a alcanzar. Los objetivos deben ser medibles, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la institución. Los objetivos, aunque al igual que la visión, están focalizados hacia el futuro, suelen ser más precisos porque concretan diferentes apartados de la misma. Los objetivos proporcionan un sentido de dirección a las personas que trabajan en la organización, son una guía para la acción y ayudan a priorizar, centrando la energía directiva y de toda la institución, para, finalmente, legitimar la asignación de recursos. Además, si los objetivos son medibles, incitan a conseguir un reto, son motivadores y ayudan a controlar y evaluar los resultados. 5. Estrategias: Son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la institución, siempre sin perder de vista sus valores. Son el conjunto de decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidas a alcanzar una posición determinada en su entorno de actuación, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la misión de la institución. 6. Políticas: Son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla.
Un directivo se enfrenta a dos tipos de decisiones:1. Decisiones operativas: a. A CP (relacionado con el día a día para que la empresa funcione mañana) b. Se dispone de información cuantitativa c. Problemas que afectan a un área funcional de la empresa d. Se basa en una visión particular: es introvertida, mirando hacia la Eª e. Es reactiva: reacciona frente a los problemas que van surgiendo f. Es autorregenerativa: podemos repetir la misma solución a un problema parecido. CONCLUSIÓN: Gestión operativa = Inercia 2. Decisiones estratégicas: a. A M/LP (se quiere que la empresa siga existiendo en un futuro más lejano: se trata de mejorar o mantener la posición de la Eª en el futuro) b. Proactivo: anticipación a la aparición de los primeros síntomas de problemas estratégicos. Qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana c. Visión general de la empresa: sólo se puede decidir estratégicamente contemplando la empresa globalmente d. Información cualitativa (jamás se podrán cuantificar aspectos (incertidumbre…)) e. Es extrovertida: mira hacia el entorno (nunca se podrá predecir 100% la evolución del entorno) f. Relatividad: es un término relativo no absoluto: mi estrategia será buena si es mejor que la de mis competidores, si se adapta mejor al entorno (no repetición de política llevadas a cabo) e.Son de fecha de caducidad corta: si la gestión estratégica depende del entorno y éste cambia rápida e impredeciblemente, cada vez que pensamos estratégicamente nos estamos enfrentando a un entorno diferente del de la anterior ocasión. CONCLUSIÓN: Gestión estratégica = cambio.
Diferentes niveles estratégicos que podemos encontrar en una Eª: a. Nivel corporativo: Existe si la empresa está diversificada (opera en varios negocios). Por tanto, la empresa deberá establecer unos objetivos y estrategias a nivel de corporación común a todos los negocios. Objetivo posible: maximizar la rentabilidad de las inversiones del grupo b. Nivel de negocio: Empresa con estrategia y objetivos propios (diferentes a los de la corporación si forman parte de un grupo) pero coherentes con los objetivos y estrategias del grupo c. Nivel funcional: cada área de la empresa (departamentos) debe pensar y decidir sus propios objetivos y estrategias pero que sean coherentes con los del nivel de negocio.
La ventaja competitiva: Para obtener una mejora en la posición competitiva de la Eª se requiere tener una ventaja competitiva. La Estrategia (según Porter) es la búsqueda de una posición competitiva favorable (en consecuencia, debe tener una característica clave en el mercado y en exclusiva) y sostenible (a LP es difícil de imitar). La Eª que alcanza esta situación tiene una ventaja competitiva. El objetivo final proceso reflexión: encontrar una nueva estrategia para mejorar o mantener la ventaja competitiva de la Eª. Hay 3 caminos para conseguir ventaja competitiva: Según Porter. La clasificación se ha hecho según VENTAJA COMPETITIVA (según si se tiene algo clave, valioso y exclusivo que no tiene la competencia y percibido por el cliente o si no tiene nada clave pero que lo consigue hacer a costes menores pero sin hacerlo peor que la competencia) y OBJETIVO ESTRATÉGICO (dirigirse a todo el sector o a una parte de éste; entender sector según zona geográfica o cjto de necesidades). 1. Diferenciación: debe realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que la competencia y de manera que sea percibido por los clientes. A veces una misma Eª tiene una combinación de factores que la diferencian: a. Calidad: Mercedes b. Innovación: del Walkman al Minidisc c. Diseño d. Tecnología/ I+D/ know-how: básico en sectores industriales e. Servicio: básico en sectores no industriales f. Imagen de marca: Relacionado con el conocimiento de marca, el conseguir que el consumidor conozca su existencia (notoriedad). Coca Cola g. Canal: forma de distribución. Vender a saco o en tiendas exclusivas 2. Liderazgo en costes: La Eª decide no destacar por encima, sino por realizar un producto o servicio igual que la competencia (y no peor!!!) pero con costes más bajos. Da una posición sólida a la Eª líder y muy difícil de atacarle, porque si una Eª baja su precio final, el líder podrá igualar este precio obteniendo un margen mayor porque tiene los costes menores. La ventaja competitiva se basa en tener los costes más bajos del sector, no en tener los precios más bajos. Hay que reflexionar sobre las fuentes: a. Fuentes estructurales: producen mayores ventajas en costes. Es una gran ventaja que en principio debe mantenerse de manera prolongada en el tiempo. Ejemplos: economías de escala, curva de aprendizaje e integración vertical. B. Fuentes de liderazgo: proviene de la propia gestión de la Eª. Se trata de realizar mejor mejor bastantes cosas pequeñas, más que de hacer mejor una importante. Ej: dedicación personal, calidad dirección… c. Fuentes de liderazgo en costes externas a la Eª: ayudas de los gobiernos, localización, prescio de los inputs y el tc. 3. Enfoque o alta segmentación: Empresas que siguen una de las dos estrategias anteriores pero especializándose en una parte del mercado. La ventaja competitiva viene de la especialización: al especializarnos è mayor conocimiento a esta parte del mercado è mejor satisfacción necesidades. Esta especialización implica el abandono/ renuncia a otros segmentos del mercado o zonas geográficas. Si lo hacemos mal: (1) no ventaja competitiva (2) renuncia parte mercado. Ej: periódicos regionales: renuncia del resto de mercado español. Los casos de enfoque en costes tienen otro enfoque: si una Eª sólo opera en un área geográfica, o en un segmento de mercado su estructura será menor que la de las empresas que operan a nivel de todo el sector (a veces insuficiente para tener ventaja competitiva). 4. Atrapados en el medio: Peligro de querer obtener las tres estrategias genéricas a la vez. Alguna Eª lo ha conseguido pero es muy difícil (IBM hace unos años: mejores productos + costes bajos). [PP] Si una empresa quiere conseguir las tres estrategias a la vez, no logrará ninguna porque se encontrará con otras empresas que lograrán antes que ella cada una de las tres estrategias genéricas porque las empresas compiten entre sí al estar interrelacionadas. Cada tipo de estrategia genérica otorga más importancia a departamentos diferenciados y por tanto, cada tipo de estrategia requiere una estructura de Eª distinta y hasta diferentes culturas de Eª. Riesgos a los que una Eª se presenta por poseer una de las estrategias genéricas: 1. Diferenciación: a. Imitación de la competencia: si hoy una ventaja competitiva es imitable, podemos estar seguros que mañana será imitada. Solución: Patente b. Cambio de gustos o necesidades de los consumidores c. Excesivo precio del producto diferenciado respecto el precio del producto estándar. D. La suma de las diferentes empresas especializadas del mercado nos dejan sin consumidores. 2. Liderazgo en costes: a. Posible imitación de los competidores: dependiente en la fuente en que se base la ventaja de costes b. Si las empresas diferenciadas logran su ventaja competitiva con una baja inversión adicional que les permita marcar unos precios no mucho más altos que los de las empresas con productos estandar. Muchos consumidores preferirán un producto diferenciado c. La suma de las empresas especializadas (enfocadas) en costes dejen sin consumidores a las empresas que se dirigen con esta estrategia a todo el mercado 3. Enfoque/ segmentación: a. Imitación b. Cambio gustos o necesidades de los consumidores c. Posible descenso de la cantidad de consumidores que están en esa parte del mercado en la que se especializa la Eª. d. Si las actuaciones de las empresas que actúan en todo el mercado consiguen satisfacer igual de bien las especificidades de cada segmento.
Los dos niveles del análisis sectorial: 1. Análisis global: tratar de reflexionar sobre las razones por las que existen sectores muy rentables, mientras otros se limitan a subsistir. 2. Análisis particular: Tanto en los mejores sectores como en los peores, unas empresas tienen unos resultados mucho mejores que otras. Las cinco fuerzas competitivas (según Porter): Relacionado con el análisis global del sector. Objetivo: conocer cómo es de atractivo y rentable el sector. Competidores potenciales, compradores, productos/servicios sustitutivos, proveedores y rivalidad entre los competidores. Estas 5 fuerzas actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector. En los sectores rentables las 5 fuerzas tienen poco peso, mientras que en los poco rentables habrá alguna o más de una de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante.
Dimensiones estratégicas: Más que hablar de estrategias genéricas, es más conveniente hablar de dimensiones estratégicas en tanto que las primeras no son suficientes para desagregar el sector como se requiere. Las Dimensiones estratégicas son los diferentes caminos por los cuales una Eª puede alcanzar una estrategia genérica. Hay 4 tipos de dimensiones: 1. Derivadas de la estrategia de diferenciación: distintas formas que tiene una Eª para conseguir la exclusividad buscada. Una Eª puede utilizar más de una dimensión estratégica. 2. Derivadas de las estrategia de liderazgo en costes: basadas en las diferentes fuentes que tiene esta estrategia. Tanto la manera de competir como el resultado final son distintos entre empresas que siguen una misma estrategia genérica. Tb dependiendo del sector unas serán mejores que otras. 3. Derivadas de la estrategia de enfoque: dependerán de la forma de especialización que escoja la Eª. Hay 4 posibilidades, resultado de combinar los dos tipos de objetivos estratégicos que tiene una Eª para especializarse: Geográficamente, Segmentos de mercado, Exclusividad y Costes. 4. No derivadas de las estrategias genéricas: no buscan conseguir una ventaja competitiva, sino ayudar a las dimensiones anteriores para que sean ellas las que la consigan. Otorgan a la Eª capacidad estratégica de maniobra.
Grupos estratégicos: Conjunto de empresas en un sector que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Las empresas de un mismo grupo estratégico compiten de la misma forma al utilizar iguales o semejantes dimensiones estratégicas. Por tanto, se están agrupando a las compañías que tienen conductas parecidas. Las 5 fuerzas competitivas inciden de manera diferente en cada grupo estratégico.
Barreras a la movilidad: Barreras que impiden moverse de un grupo a otro. Por tanto, los factores que pueden ser barreras a la movilidad entre grupos para las empresas de un sector serán los mismos que pueden ser barreras de entrada a él.
Mapas estratégicos: Para facilitar la comprensión existen los mapas estratégicos: matriz de dos dimensiones, en cada una de las cuales representaremos los valores de dos dimensiones estratégicas y donde se representarán los grupos estratégicos de un sector.
ANÁLISIS DEL MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA: Cuando se elabora cualquier estrategia de negocio, deben tenerse en cuenta los tres principales participantes: la propia corporación, el cliente y la competencia. Cada una de estas tres estrategias es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos. En términos de análisis, estas tres perspectivas serían: Analizar a la Eª (recursos), Analizar al mercado (desde la perspectiva de la demanda) y Analizar a la competencia (para poder compararla con la propia Eª). Este triángulo estratégico tiene que dar como resultado que la Eª satisfaga las necesidades de sus clientes, mejor que sus competidores con sus capacidades. Análisis del mercado: Cabe analizar el mercado desde el punto de vista de la demanda que consume los productos o servicios de este mercado. Hay que saber qué quieren (y qué no) los consumidores, qué necesidades tienen las personas que componen el mercado al que nos dirigimos (relacionado con MKT). Pasos a seguir: (1)Segmentación: Para conocer las necesidades de nuestros clientes primero hay que saber quiénes son. Ningún mercado es homogéneo, con el 100% de consumidores iguales. Se podrá dividir en distintos grupos de clientes según sus necesidades y exigencias. Por tanto, hay que segmentar el mercado. Se puede segmentar el mercado de muchas formas: Según los diferentes tipos de clientes que existen en el mercado, Según las necesidades de los clientes que utilizan el producto y Según producto: es transparente, objetiva, directa; es correcta cuando se cumple el hecho de que productos similares (agrupados) se dirigen a consumidores similares (con un perfil parecido) (2) Clientes: Depende del sector, tamaño y recursos de las empresas. Se trata de decidir a qué segmentos del mercado me dirigiré. (3) Factores clave de éxito: ¿qué quieren los clientes? Es esencial para la Eª saber qué necesidad espera satisfacer el consumidor al que se dirige, qué es lo que valora y lo que no. La compañía debe conocer los FCE en su segmento o segmentos de mercado. Hay que invertir en aquellos factores que el cliente estaría dispuesto a pagar un sobreprecio. FCE: factores que valoran los clientes. Ej: calidad. Un punto fuerte de una Eª es realizar bien lo que el cliente valora (FCE), ya que es lo que le dará ventaja competitiva. Un punto débil sería no tener el FCE que exige el segmento de mercado al que nos dirigimos. A veces una Eª tiene un factor no valorado por los clientes que no le aporta ninguna ventaja competitiva. Solución: reducir inversiones improductivas o educar a su cliente y explicarle lo mucho le aportan estos factores para conseguir que pague más por ellos. Pero muchas veces el consumidor no sabe lo que quiere. También existen niveles de satisfacción: en un momento determinado la exigencia del mercado en cuanto al grado de realización de un FCE ya se vea colmada (umbral máximo deseado por el mercado). Aquí el cliente no estará dispuesto a pagar más por las mejoras que se realicen en el producto, ya que ha alcanzado su máximo nivel de satisfacción. Tratar de incrementar la satisfacción del consumidor llegados a este punto, se está incrementando los costes. El FCE se convierte en FME. Una Eª ha de ser siempre consciente de no dar más de lo que el cliente valore.
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA Eª Y DE LA COMPETENCIA: Análisis de los recursos de la Eª: Ahora estudiaremos los recursos de la Eª y los de la competencia. La Eª no solo debe satisfacer las necesidades de sus clientes, sino que debe hacerlo mejor que sus competidores y siempre sabiendo que solo dispone de sus propias capacidades. Aquí empieza el análisis interno de la Eª, analizando qué áreas de la Eª son responsables, o al menos más responsables de conseguir el FCE de cada uno de los segmentos a los que se dirige. Todas las áreas no tienen la misma importancia para conseguir un determinado FCE. Áreas de resultado clave: áreas esenciales para que la Eª consiga el FCE. Áreas de resultado clave: Son los departamentos de la Eª primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un FCE determinado. La Eª debe ser consciente de que sus recursos son limitados por lo que se debe centrar en aquello que es básico para su éxito en el mercado. Debe invertir sus relativamente escasos recursos en las áreas que le reportarán los máximos beneficios, porque serán los que tendrán mayor incidencia en el factor que más valorará el mercado. Se podría generalizar algunas relaciones entre FCE y ARC que están ligadas como si es clave en un mercado la identificación de marca o la comunicación en general, MKT será un área esencial. En definitiva, la Eª debe conocer además de quién es su cliente y qué valora, la parte de su Eª esencial para dar respuesta a esta demanda clave de su mercado. Ahora la Eª deberá preguntarse qué se necesita y qué es lo que tiene para poder dar realmente esta respuesta adecuada en esas áreas clave. Por tanto, la Eª debe preguntarse por las capacidades que son necesarias en sus ARC. Capacidades: Se pueden resumir en 3 categorías: 1. Habilidades del personal (departamento RRHH): ¿tenemos al personal adecuado? ¿las podemos mejorar?¿podemos encontrar en el mercado a aquellos que buscamos? El mejor activo de una Eª son sus empleados. 2. Tecnología/know-how (departamento I+D y fabricación): ¿Tenemos la tecnología necesaria?¿Podremos desarrollarla? 3. Recursos financieros (departamento de finanzas): ¿dinero disponible para desarrollar habilidades humanas y tecnología? PPP Hay que saber cuáles han de ser las capacidades necesarias para conseguir efectivamente dar respuesta a los FCE. Hay que compararlas con las capacidades que efectivamente posee la Eª en el momento de realizar este proceso. Aparecerá un gap entre las capacidades necesarias y las actuales de la Eª que deberá resolverse mediante el desarrollo de aquellas capacidades que se necesiten. Hay que destacar la conexión que se produce entre el análisis externo e interno a través de los FCE en los segmentos a los que se dirige la Eª y sus correspondientes ARC. Análisis de la competencia: Con este análisis ya podemos concluir con las capacidades que deben ser desarrolladas por la Eª. Ahora debemos conocer el estado actual de las capacidades de los competidores (compañías que se dirigen al mismo segmento de mercado. Por tanto, buscan mismos FCE. En consecuencia, tendrán mismas ARC y necesitarán similares capacidades para triunfar en el mercado. Benchmarking: técnica que sirve para comparar como realiza nuestra Eª cada actividad clave y como la realizan los competidores. Objetivo: mejorar la realización de estas actividades. Capacidades que se han de desarrollar: Ya tiene la información necesaria para poder decidir qué hace en cuanto a las capacidades que se han de desarrollar.
CADENA DE VALOR: Niveles: El estudio de la cadena de valor aportará tres perspectivas:
1. Cadena de valor del sector: entender mejor el sector al que pertenece la Eª. Se pretende ampliar el concepto de sector al incluir en él a cualquier actividad que sea necesaria para poder realizar el producto o servicio final. Cadena de valor del sector: sucesión de relaciones proveedor- cliente hasta llegar al consumidor final (hay añadido de valores). Business system: (según Gilbert y Strebel) más que considerar que la Eª compite en una industria, debe de contemplarse a sí misma compitiendo en una cadena de valor de sector.
2. Cadena de valor de la Eª: entender mejor a la Eª como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto. La Eª tb puede entender como una sucesión de actividades, cada una de las cuales va añadiendo valor al producto o servicio de la compañía. Porter divide las actividades de la Eª en dos grupos: Actividades primarias: están en contacto directo con el producto o servicio (Actividades implicadas en su creación física, transporte, venta y asistencia posterior a la venta. Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias, además de asistirse entre sí. Proporcionan a las primarias las compras necesarias (Abastecimiento), la tecnología requerida (Desarrollo tecnológico), los indispensables RRHH (administración RRHH) y las imprescindibles funciones de gestión. Todas las actividades de apoyo pueden sostener a todas y cada una de las primarias. Cada una de estas act se pueden subdividir en muchas. Eª tendrá una cadena de valor diferente según sea su sector y de acuerdo con las act que realice. La cadena de valor de la Eª nos va a servir para reflexionar al nivel de las act de una Eª en tres diferentes direcciones: Estrategia: Queremos obtener una ventaja competitiva por lo que usaremos las estrategias genéricas pero ahora estará focalizado en las act de la Eª. Se abren nuevas oportunidades de análisis. Una Eª debe reflexionar sobre la estrategia que ha de aplicar en cada una de sus act, por lo tanto, puede decidir distintas estrategias para cada una de ellas siempre en coherencia con la estrategia genérica decidida como Eª. Pero se pueden simplificar más las posibilidades estratégicas en cada act y reducirlas a dos: o crear en ella más valor que nuestros competidores, o realizarla igual que la mayoría del sector pero a un coste menor (è ventaja competitiva). En el caso de que una Eª decida globalmente una estrategia esto no implica que todas sus actividades sigan la misma estrategia. No se podrá decidir una posible estrategia a nivel de Eª sin haber descendido al nivel de cada una de las act, de la misma manera que se deben tener muy claros previamente los segmentos del mercado y los FCE de cada uno de ellos. Outsourcing: en determinadas act la Eª no es la mejor en el sector en la aportación de más valor ni tiene la habilidad de realizar la act a menor coste. La Eª es consciente que en estas act no tiene ventaja competitiva. Solución: dejarla de hacer para que la haga otra E! que sí tiene ventaja competitiva en ella, que sepa aportar más valor o realizarla con menos costes (outsourcing: aprovisionamiento exterior). Ventajas Eª: reduce costes, necesidad de inversión, reorientación recursos en las act que sí que ayudan a captar más valor. Resultado: Eª más flexible y descentralizada y que se concentra en aquellos aspectos que le proporcionan más beneficios. A la Eª que se le confía la act debe ser profesional, competitiva y fiable 100%. Cabe existir lealtad empresarial + sinergias. Se hace vía contratos a LP con cláusulas de exclusividad, alianzas estratégicas, management buyo ut: adquisición por parte de los directivos de la Eª. En los últimos años, el outsourcing ha sido una de las estrategias más seguidas ya que muchas empresas han reducido su tamaño a base de ir realizando menos act. juntamente con el downsizing: desprenderse de todo lo que no sea el negocio básico de la E. En ocasiones el outsourcing sirve para salvar empleos que iban a ser destruidos. Pero no siempre puede aplicarse. Interrelaciones: entre las distintas actividades.
3. Cadenas de valor de Eª diversificada: tendrá tantas cadenas de valor como negocios. No olvidar que el modelo GIB está influenciado por las relaciones personales que cada miembro de la Eª puede establecer con clientes, proveedores, bancos…Muchas veces el conocimiento y la confianza personal son decisivas a la hora de que un responsable de una organización decida entre varias opciones. Incluir al lobby positivo: creador de unos entornos favorables para la Eª. Estas relaciones pueden ser internas o externas.
La internacionalización: una opción de crecimiento: La internacionalización no es más que otra de las opciones que puede tener una compañía para crecer. Se ha pasado de una internacionalización puramente defensiva/ reactiva (fase madurez, clientes internacionalizados…) a ser central en la estrategia de la Eª. Riesgos de la internacionalización: 1. Riesgos financieros: Tipo cambio: Pero la Eª también puede salir ganando. La Eª puede recurrir a un seguro de cambio pero es un coste adicional. Alternativa: ofertar los productos y venderlos en moneda convertible así se traslada el riesgo de las fluctuaciones a su cliente internacional. Tasa fluctuación 2. Riesgos políticos 3. Riesgos legislativos y regulatorios: normas técnicas, homologaciones…cuyo espíritu es proteger a los consumidores de cada país en sanidad, calidad o seguridad de los productos que se importan. Muchas veces se han usado como medidas proteccionistas. 4. Riesgos fiscales: Dependiendo del país: aranceles… 5. Diferencias institucionales: en mayor o menor medida según el país de que se trate. 6. Diferencias culturales: dependiendo del país en cuestión, pueden darse diferencias culturales por la disparidad de idiomas, gustos, costumbres…Se pueden producir tanto entre el personal de la casa matriz y el personal nativo, como a la hora de entender el mercado.
Etapas de la internacionalización: 1. Exportación ocasional: meramente reactiva, la Eª responde a algunos pedidos esporádicos que le puedan llegar del extranjero. 2. Exportación experimental: la Eª es la que decide iniciar el proceso de internacionalización (proactiva) normalmente exportando producción sobrante y utilizando intermediarios. 3. Exportación regular: una parte de la producción se dedica a la exportación. Se tienen clientes estables en el extranjero. Se tiene normalmente un departamento de exportación. 4. Establecimiento de filiales en el extranjero: se invierten recursos en el extranjero. 5. Establecimiento de filiales de producción en el extranjero: prácticamente la etapa final. Casi se ha duplicado la cadena de valor en el extranjero. Es el comienzo de la Eª como multinacional. / En cada una de estas etapas la Eª ha aumentado su compromiso de recursos y de riesgo para incrementar su grado de control y su potencial de beneficios. El que una Eª escoja una u otra estrategia internacional dependerá de: Factores externos: políticas y controles del país receptor, atractivo del mercado, disponibilidad de fuentes de abastecimiento locales… Factores internos: características de la tecnología y de los productos, disponibilidad de capacidad productiva en el país de origen, volumen mínimo de una nueva planta, disponibilidad de recursos financieros y humanos, nivel de riesgo que se quiera asumir… /// El proceso de internacionalización es lento (una Eª puede tardar muchos años en recorrerlo), gradual (cada etapa poco a poco para adquirir aprendizaje) y diferente (en cada país puede ser absolutamente distinto). Si se relaciona con la cadena de valor de la Eª, tener en cuenta que la internacionalización empieza por las actividades finales (Ventas, servicio) para ir desplazándose hacia las iniciales (fabricación, I+D). La internacionalización afectará al proceso de reflexión estratégica al ser más global, y en la toma de decisiones se deberá tener en cuenta la estrategia de internacionalización que quiere seguir la Eª.
La globalización de los mercados Multinacional: cualquier Eª que opera en varios países o zonas del mundo o en el límite, en todo el mundo. Tipos: Multinacional: si contempla los diferentes mercados en los que actúa como independientes unos de otros. Los sectores multinacionales se componen de una suma de mercados nacionales o geográficos. El mundo es un sumatorio de mercados. La Eª debe adaptarse a cada país, puesto que usualmente no le servirán exactamente los mismos productos, porque las necesidades son diferentes. Las empresas se orientan hacia el conocimiento de los diferentes mercados locales. La Eª está formada por filiales con bastante autonomía. Se deben realizar tanto procesos de reflexión estratégica como mercados en los que opere. Se necesitan estrategias específicas para cada uno de los mercados (la competencia, los recursos y la evaluación de los resultados de la Eª se realiza a nivel de cada uno de los países) Ej: cualquier banco. Global: si contempla los diferentes mercados en los que está presente como uno solo. Hay solo un mercado y es el mundo. La competencia en los mercados globales se establece a nivel mundial. Se venden los mismos productos, de la misma forma, al mismo tipo de consumidor, en todo el mundo. Las empresas se centran en conocer al sector, tecnología, producción, necesidades del consumidor. Se estructuran según divisiones. Se sigue un único proceso de reflexión estratégica (un único análisis del entorno, de la Eª es suficiente). Solo basta una estrategia para todo el mundo. La posición competitiva de una Eª en un país está influida por la posición que tiene esta compañía en las otras zonas. (la competencia, los recursos y la evaluación de los resultados de la Eª se realiza a nivel mundial) Ej: McDonald’s. Pero no hay sectores 100% globales o internacionales, pero hay una tendencia a la globalización.
Causas de la tendencia a la globalización: 1. Algunos países tienen una ventaja comparativa: más capacidad tecnológica o know-how, que permite investigar o producir con mayor calidad, o tienen costes menores de materias primas, laborales…En este último caso las empresas se ven forzadas a desplazarse de un país a otro aumentando nivel vida. Si pasa esto, las empresas tienen que concentrar su I+D y/o producción en esos países con lo que están entendiendo el mundo como un solo mercado (global). 2. Economías de escala: cuanto mayor volumen se concentre, menor costes unitarios tendrá la Eª, por lo que volverá a producirse el efecto anterior y las empresas pensarán en el mundo como un solo mercado global. En I+D es donde más economías de escala hay por necesitarse unas inversiones mínimas muy elevadas. 3. Desarrollo tecnológico: es uno de los que más favorece a la globalización de los mercados y que explica la tendencia en este sentido que se produce en la mayoría de los sectores. Ej: comunicaciones. 4. Experiencia global: factor relacionado con los anteriores en el sentido de que una Eª pueda acumular experiencias en zonas muy diferentes del planeta. 5. Diferenciación del producto: El tener una estrategia global a veces ayuda a la diferenciación.
Barreras a la globalización: 1. Costes de transporte y de almacenamiento 2. Sensibilidad al tiempo de entrega que pueda tener el producto: coste de transporte expresado en tiempo en lugar de dinero. 3. El que el consumidor de cada país o zona sea diferente, tenga distintas necesidades: se exigen diferentes productos en las diferentes regiones. 4. Canales de distribución no concentrados: Cuanto más concentrados están los canales de distribución más fácilmente se puede penetrar en nuestros países y se favorece la globalización. 5. Proteccionismo en todas sus formas
Las competencias esenciales: Core competences: Una organización debe conocer lo que realmente domina, cuáles son sus capacidades esenciales. 4 características: ARQUITECTURA ESTRATÉGICA: 1. Tecnología/ know-how: se tiene que tener una tecnología o know how o poseer un saber hacer en el caso de las empresas de servicios. 2. Visión de futuro. Visión de mercado: se debe saber no solamente qué quiere el consumidor si no qué necesitará en el futuro. Mejor es prever necesidades que satisfacer las existentes. 3. Calidad de la organización: relacionado con la comunicación. Calidad en las relaciones internas. 4. Aprendizaje colectivo: orientación a un constante aprendizaje, pues saben que la ventaja actual que puedan tener será efímera si no renuevan constantemente su conocimiento. / Una Eª que tiene unas competencias esenciales se distingue por ser la mejor integrando todas las tecnologías que domina y aglutinando las cuatro características descritas. Si las capacidades esenciales se basan en la competencia de una Eª para crear nuevos negocios combinando creativamente (con visión de futuro) las aptitudes de la org (tecnología…), los productos esenciales se basan en la capacidad de la Eª para liderar el desarrollo de nuevas funciones, respuestas a nuevas necesidades. Hay 3 niveles competitivos: Competencias esenciales, Productos esenciales y Productos finales. Estratégicamente, es mucho más importante dominar el nivel de las competencias esenciales o el de los productos esenciales que el nivel de competencia final ya que la Eª que domina los dos primeros tiene la llave para decidir en el último. Las capacidades esenciales conectan con los FCE, en el sentido de hacer pensar si la Eª ha sido capaz de tener visión de futuro.