Conceptos Fundamentales de Estrategia Empresarial: Drucker, Porter y Modelos de Gestión

Peter Drucker: Principales Asuntos y Filosofía de Gestión

Peter Drucker fue un maestro de la estrategia, un filósofo y pensador del mundo empresarial, además de consultor. Entre sus numerosas obras, destaca The Practice of Management (publicada en 1954), cuya traducción libre es Aprender a Dirigir.

El Fin de la Dirección Intuitiva

Drucker afirmó que los días de la dirección intuitiva de la empresa han terminado. Para dirigir una organización eficazmente, se requieren:

Principios
Conocimientos
Análisis
Sistemática

El Equilibrio Directivo

Dirigir una empresa implica equilibrar un conjunto de necesidades y objetivos:

Sinergias: Lograr que el todo sea superior a la suma de sus partes, aprovechando al máximo las fortalezas y minimizando las debilidades.
Visión Temporal: El directivo debe gestionar tanto el corto plazo (táctico) como el largo plazo (estratégico), sabiendo anticipar el futuro.

Señas del Directivo

Cargo: Autoridad (mando) y responsabilidad sobre los objetivos.
Persona: Integridad.

Cinco Tareas Básicas del Directivo

Poner Objetivos: Definir metas tras un análisis previo y asignarlas a quienes deben ejecutarlas.
Organizar el Trabajo: Clasificar las tareas por su grado de dificultad y seleccionar al personal adecuado para realizarlas.
Motivar y Comunicar: Formar equipos, incentivar y recompensar. Fomentar la comunicación bidireccional (de arriba abajo y de abajo arriba).
Medir Realizaciones: Analizar resultados para tomar medidas correctoras y establecer la base del sistema de incentivación.
Desarrollar Personas: Formar y mejorar continuamente al equipo humano.

Dirección por Objetivos (DpO)

Peter Drucker desarrolló la Dirección por Objetivos (DpO) o Dirección Orientada a Resultados (DOR). Sostenía que los directivos deben evitar la ‘Activity Trap’ (Trampa de la Actividad); no deben limitarse a tareas rutinarias o a resolver problemas inmediatos, sino que deben enfocarse en los objetivos a cumplir, manteniendo una visión a largo plazo.

Herramientas de Diagnóstico Estratégico

Análisis de Recursos y Capacidades

Recursos: Son los activos a disposición de la empresa. Responden a la pregunta: ¿Qué tenemos?
Capacidades: Son las competencias o habilidades colectivas de la empresa. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos bien?

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

1. Fundamentos

La unidad fundamental de análisis estratégico es el sector. Los resultados económicos de las empresas se deben a dos causas:

Estructura del sector (reglas generales de la competencia).
Posición relativa de la empresa dentro del sector (fuente de ventajas competitivas).

La rentabilidad depende del sector y del desempeño relativo de la empresa dentro de él. El modelo se aplica al sector, no a una empresa específica de forma aislada.

2. Análisis de Cada Fuerza

Poder de Negociación de Clientes

Capacidad de los clientes para imponer condiciones de compra (precio, financiación, etc.). Este poder aumenta si:

El número y concentración de clientes es bajo.
El volumen de compra es alto.
Los costes de cambio (económicos, emocionales) son bajos.
La fidelización es escasa.

Este poder se ve incrementado si hay muchas empresas en el sector, dando más capacidad de elección al cliente.

Poder de Negociación de Proveedores

Capacidad de los proveedores para imponer condiciones de venta (precio, financiación, etc.). Este poder aumenta si:

El número y concentración de proveedores es bajo.
El volumen de venta a la empresa es alto.
Los costes de cambio son bajos.
La fidelización es escasa.

Similar a los clientes, un sector con pocas empresas aumenta el poder de negociación de los proveedores.

Productos Sustitutivos

Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades que los productos del sector. Es crucial analizar sutilmente todas las necesidades que se cubren.

Rivalidad Sectorial

Nivel y formas de competencia en el sector. Se considera factores como el número, tamaño y concentración de las empresas. Las formas de competir propuestas por Porter son:

Diferenciación (calidad, diseño, servicio).
Precio (liderazgo en costes o low-cost).

Barreras de Entrada

Impedimentos para la incorporación de nuevos competidores al sector:

Volumen de la inversión requerida.
Economías de escala existentes.
Tecnología propietaria.
Marco regulatorio.
Acceso a los canales de distribución.

3. Aplicación Práctica

Consejos para la aplicación:

Delimitar y acotar muy bien el sector de actividad.
Identificar a las principales empresas del sector.
Realizar una valoración cualitativa de cada fuerza mediante factores positivos y negativos:
- Factores positivos: Protegen la rentabilidad del sector.
- Factores negativos: Perjudican la rentabilidad del sector.

La evaluación global de cada fuerza se resume en:

Amenaza alta: Predominan los factores negativos.
Amenaza media: Equilibrio entre factores positivos y negativos.
Amenaza baja: Predominan los factores positivos.

Cadena de Valor y Sistema de Valor

Cadena de Valor

Resultado de desagregar la empresa en un conjunto de actividades básicas. Cada actividad aporta valor, buscando que el conjunto genere un precio superior a los costes, es decir, un margen.

La ventaja competitiva se encuentra en el análisis de toda la cadena de valor. La importancia de ciertas actividades varía según el sector:

Sector farmacéutico: I+D+i es crucial.
Comercio electrónico (ej. Amazon): La logística es prioritaria.
Big 4 (servicios profesionales): Los Recursos Humanos son fundamentales.

La cadena de valor plasma el modelo de negocio. El sistema de valor amplía la cadena de valor incluyendo el entorno económico de relación (clientes y proveedores).

Los Eslabones

Son las interrelaciones entre las actividades:

Eslabón horizontal: Interrelación de actividades internas (dentro de la cadena de valor).
Eslabón vertical: Interrelación entre la cadena de valor y el entorno (clientes y proveedores).

Los eslabones refuerzan las ventajas competitivas y capturan valor mediante dos criterios:

Coordinación: Relaciones estrechas que aumentan el margen (ej. métodos JIT coordinando logística, producción y proveedores).
Optimización: Mejorar una actividad beneficia a otra (ej. buen control de calidad reduce fallos y favorece el servicio post-venta y I+D+i).

Análisis DAFO (SWOT)

Herramienta conceptual para realizar valoraciones cualitativas sobre la empresa (análisis interno) y la influencia del entorno (análisis externo). Siempre que sea posible, se debe respaldar con datos numéricos (importes, porcentajes, ratios).

Análisis Interno

Se evalúan aspectos como:

Diversificación de ingresos (negocios y geografías).
Poder de marca.
Gestión de canales de venta (online).
Estructura de costes (apalancamiento operativo).
Estructura financiera (apalancamiento financiero).
Nivel tecnológico.
Calidad del equipo directivo.
Rentabilidad de los recursos.

Análisis Externo

Se analiza:

Sensibilidad a variables macro y al ciclo económico (ej. PIB, tipos de interés; sector inmobiliario).
Marco legal y regulaciones (ej. fondos de inversión, banca).
Evolución de la tecnología (ej. el caso de Nokia).
Hábitos y modas de consumo.
Rivalidad sectorial (presencia de competidores dominantes, ej. Decathlon, Amazon).

Apoyo Numérico DAFO

Incluye el desglose porcentual de ingresos por negocios y geografía, y el desglose de ventas por canal (análisis del % de ventas online).

La Descomposición de DUPONT

El Retorno sobre el Patrimonio (ROE) tiene dos finalidades clave:

Resume la gestión de la empresa (operativa y financiera).
Es un indicador de la creación de valor económico (si ROE > Coste de los Recursos, Ke).

Conceptos Centrales de la Estrategia

Competencia Destructiva vs. Competencia Estratégica

Competencia Destructiva: Las empresas compiten de manera uniforme, la oferta se vuelve homogénea, se imitan mutuamente y se desatan guerras de precios. El mercado (la tarta) no crece; la ganancia de cuota de un competidor es a costa de otro (juego de suma cero).
Competencia Estratégica: Las empresas compiten de forma diferente, se amplía la oferta y se innova, haciendo crecer el mercado (juego de suma positiva).

Objetivo Básico de la Estrategia Empresarial

¿Cuál?: Crear valor económico (EVA positivo).
¿Cuándo?: Lograr rentabilidades superiores al coste de los recursos (ROE > Ke; ROCE > WACC).
¿Cómo?: Mediante ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

La Ventaja Competitiva

Según Porter, existen dos maneras extremas de competir:

Vía diferenciación.
Vía liderazgo en coste.

El Reloj Estratégico

Además de las estrategias extremas de Porter (diferenciación y liderazgo en costes), existen múltiples estrategias agrupadas en el concepto del reloj estratégico.

Segmentación de la Industria y Grupos Estratégicos

Una industria puede dividirse en grupos estratégicos, conjuntos de empresas que compiten de manera similar entre sí, pero diferente a otros grupos. A cada grupo se le puede aplicar el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Los grupos estratégicos se sitúan en dimensiones estratégicas, que son ejes de coordenadas definidos por atributos competitivos, típicamente el precio y la calidad de los bienes y servicios.

El Modelo de Negocio

Definición y Características

El modelo de negocio es el conjunto de actividades empresariales que se refuerzan y complementan para hacer efectiva la estrategia, logrando la creación de valor económico (EVA positivo). Define qué actividades se realizan y cómo se realizan, y se plasma en la cadena de valor. Indica cómo se crea, captura y entrega valor.

Características clave:

Debe ser acorde con la visión global de la empresa (misión, visión y valores) y alineado con la estrategia.
Debe ser coherente y coordinado en todas sus actividades.
Debe ser revisable periódicamente para adaptarse al entorno competitivo (tendencias, modas y evolución tecnológica), siempre desde la perspectiva del cliente.

Estrategia y Modelo de Negocio

La estrategia opera en un nivel superior al modelo de negocio. La estrategia establece las guías básicas, y el modelo de negocio las ejecuta a través de la cadena de valor.

Guías Básicas de la Estrategia

Qué ventaja competitiva perseguir.
Qué terreno de juego (negocio o negocios).
Qué clientes atender.
Qué diversificación (por negocios y geografías).
Qué tipo de crecimiento (orgánico, inorgánico, franquicias).

Porter sostiene que la estrategia es una carrera hacia una posición única y valiosa, que implica un conjunto de actividades diferentes. Warren Buffett compara una buena posición competitiva con un castillo protegido por un foso.

Una buena estrategia debe definir claramente qué se hace y qué no se hace, manteniendo pocas prioridades para no perder el foco. El modelo de negocio debe facilitar la creación de una posición competitiva superior y sostenible.

Identificación de una Estrategia

Para Porter, una empresa tiene estrategia cuando posee:

Una propuesta de valor única: Qué se ofrece a los clientes y cómo se les ofrece.
Una cadena de valor diferenciadora: Actividades realizadas de forma distinta a la competencia.

Planificación y Control Estratégico

El Plan Estratégico y los Cuadros de Mando

Definición y Características

El plan estratégico es la plasmación plurianual de los objetivos que marca la estrategia. Dado que el objetivo principal es la creación de valor económico (EVA positivo), el resto de objetivos (crecimiento, rentabilidad, transformación digital) están subordinados a este.

Utilidad del Plan Estratégico

Permite la reflexión continua sobre la posición actual (análisis estratégico) y el destino deseado (formulación de la estrategia).
Sirve para plasmar y cuantificar los objetivos estratégicos.
Facilita la evaluación de logros y el establecimiento de recompensas para los directivos.

Decálogo de Características del Plan Estratégico

Tiene un horizonte de largo plazo (típicamente entre 3 y 5 años).
Los objetivos deben ir concatenados para mantener el impulso.
Debe ser acorde con la misión, visión y valores de la empresa.
Sirve para desarrollar el modelo de negocio (continuista) o adaptarlo a un nuevo entorno (rupturista).
Debe actuar como catalizador para movilizar y motivar a la organización, manteniéndola “tensionada”.
Debe ser exigente (aspiracional).
Previamente requiere un análisis macroeconómico y sectorial de los países de operación.
Se cuantifica mediante proyecciones de PyG, balance y estados de Flujo de Caja (FC).
Debe servir de referencia para los presupuestos anuales de cada unidad de negocio (“aterrizar” los planes).
Necesita cuadros de mando para su seguimiento (mensual, trimestral, anual).

Arquitectura del Plan Estratégico

Características de los Objetivos Estratégicos

Adecuados: Acordes con misión, visión, valores, estrategias y modelo de negocio.
Específicos: Expresan claramente lo que se debe conseguir.
Medibles: Su grado de cumplimiento debe cuantificarse mediante indicadores específicos.
Fijados en el tiempo: Deben tener un horizonte temporal de consecución definido.
Realistas pero desafiantes: Alcanzables, pero exigentes (aspiracionales).

Cumplimiento de los Objetivos Estratégicos

Motivación e Incentivación: Es crucial para incrementar la productividad (comercial o fabril).
Interrelación: El cumplimiento de unos objetivos facilita el logro de otros (ej. aumento de ventas incrementa el EBITDA).
Planes de Acción: Algunos objetivos requieren planes específicos con cronogramas definidos (ej. venta de activos no estratégicos).

Los Cuadros de Mando

Todo plan estratégico debe contar con cuadros de mando para controlar su evolución, cuantificando el grado de cumplimiento de los objetivos.

Utilidad de los Cuadros de Mando

Permiten tomar medidas correctoras ante desviaciones negativas.
Sirven para cuantificar los incentivos en un sistema DOR.

La periodicidad del seguimiento depende de la naturaleza del objetivo:

Objetivos de fácil seguimiento: Ventas, número de clientes (seguimiento frecuente).
Objetivos no fáciles de seguir: ROE o aquellos que requieren tiempo de ejecución como la venta de inmuebles (seguimiento anual).

El grado de cumplimiento se mide sobre una base 100, siguiendo el esquema:

Indicador → A priori se fija el objetivo numérico → A posteriori se mide la realización

El Plan de Incentivación

Propósito del Sistema de Incentivación

Sirve para alinear los objetivos de la empresa con los de sus miembros, enlazando el cumplimiento del plan estratégico con la retribución variable (bonus).

Características del Plan de Incentivación

Claridad: Debe ser sencillo y entendible. Es útil realizar simulaciones trimestrales/anuales.
Transparencia: Los mecanismos deben ser conocidos por toda la empresa (aunque el bonus individual sea confidencial). Debe haber uniformidad en los mecanismos para una misma función, salvo excepciones justificadas.
Objetividad: Debe primar la justicia conmutativa (dar a cada uno lo merecido). La mayoría de los objetivos deben poder cuantificarse o parametrizarse (con cronograma), dejando un mínimo margen a la discrecionalidad del evaluador.