Desarrollo de Productos, Estrategia y Gestión Empresarial

Elección y Desarrollo de Producto

4.1 Atributos de Producto para Empresas Universitarias

La Materialización de la Idea

En esta etapa, toma un rol protagónico el área de Marketing, que debe trabajar en coordinación con el departamento de Investigación y Desarrollo (I+D).

Vías de Desarrollo de Nuevos Productos

Las vías de desarrollo de nuevos productos son dos:

• Adquisición
• Desarrollo de nuevos productos.

¿Qué significa el término nuevos productos? Según Philip Kotler: “Los nuevos productos incluyen productos originales, mejorados, modificados y las nuevas marcas que las empresas desarrollan mediante sus esfuerzos de investigación y desarrollo. También se debe tener en cuenta si los consumidores consideran como ‘nuevos’ a los productos.”

Para incorporar productos en el mercado, el método más utilizado sigue siendo mejorar los productos ya existentes. Sin embargo, desarrollar un nuevo producto tiene riesgos.

Factores que Condicionan el Éxito de un Nuevo Producto (Según Kotler)

• Escasez de ideas importantes de nuevos productos en áreas específicas.
• Mercados fragmentados.
• Restricciones sociales y gubernamentales.
• Costo del proceso de desarrollo de nuevos productos.
• Falta de capital.
• Menor tiempo de desarrollo.
• Reducción del ciclo de vida del producto.

El puntapié inicial para el desarrollo de un nuevo producto es la generación de la idea. A partir de ese momento, se establecen cuáles serán los objetivos del mismo: penetración de mercado, flujos de caja esperados, necesidades a satisfacer, entre otros.

Fuentes para Generar Nuevas Ideas

• Los clientes
• Los empleados
• Los competidores
• Los representantes de ventas e intermediarios
• La alta dirección

Estrategia de Imitación y Superación

La estrategia de imitación y superación implica tomar un producto de la competencia, desarmarlo, descubrir lo que gusta y disgusta a los clientes del mismo y mejorar su terminación.

Técnicas para la Generación de Nuevas Ideas (Según Philip Kotler)

• Relación de atributos: Enumerar los principales atributos y modificar cada uno de ellos.
• Relaciones forzadas: Se toman varios objetos y se relacionan hasta que surge un producto final.
• Análisis morfológico: Busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de relaciones entre ellas.
• Identificación de necesidades y problemas: Se interroga a los consumidores sobre necesidades, problemas e ideas.
• Tormenta de ideas (Brainstorming): Para estimular la creatividad. Plantea las ideas que surgen, siguiendo 4 principios básicos:
  • No se permite la crítica.
  • La espontaneidad es bienvenida.
  • Estimular la cantidad.
  • Estimulación de la combinación y mejora de ideas.
• Sinéctica: Versión mejorada de la lluvia de ideas, donde se plantea el problema inicialmente de manera general y, a medida que pasa el tiempo, se van ofreciendo detalles del problema.

Cómo Reducir el Fracaso en el Desarrollo de Nuevos Productos

Para reducir el elevado porcentaje de fracasos, es útil identificar productos exitosos y determinar qué tienen en común. Cooper y Kleinschmidt resumieron estudios sobre éxitos de nuevos productos y descubrieron que el factor de éxito por excelencia es un producto de superioridad única (mayor calidad, nuevas características, mayor valor de uso, etc.). Otro factor clave es tener un concepto bien definido de producto (definir y valorar con cuidado el mercado objetivo, requerimientos y beneficios). Otros factores de éxito incluyen la sinergia tecnológica y de mercadotecnia, la calidad del desempeño en todas las etapas y el atractivo del mercado.

Madique y Zirger encontraron que el éxito financiero del lanzamiento de un producto era mayor “mientras mejor comprenda la empresa a los clientes, mejor será la relación de costo a desempeño; entre más pronto se encuentre el producto en el mercado en relación con la competencia, mayores serán los márgenes esperados de contribución.”

Atributos Clave para Productos de Empresas Universitarias

• Calidad: Alta calidad percibida.
  • “Buen gusto”
  • “Estilo”
  • Artesanal
  • Innovador
  • Distinto
  • Único
• Innovación:
  • Necesidad que satisface
  • Forma en que satisface la necesidad
  • Diseño
• Packaging: Simple, bajo costo y atractivo a la vez.
• Transporte: Preferentemente no frágiles.
• Tamaño: Fácil de transportar y almacenar.
• Línea de Productos: Hacer foco en un solo producto o en pocos productos similares.
• Mercado: Accesible y suficientemente amplio para lograr ventas en el corto plazo. Mejor si puede venderse al mercado individual y corporativo.
• Vida Útil: Facilidad de almacenado de por lo menos dos semanas.
• Producción:
  • Segura y que pueda completarse semanalmente para mejorar calidad, productividad y procesos.
  • Que no requiera:
    • Conocimientos muy especializados
    • Máquinas y/o herramientas difíciles de manejar o inseguras
    • Productos tóxicos, inflamables o peligrosos
  • Preferentemente un montaje de piezas adquiridas a proveedores, sin que la tercerización de tareas productivas sea mayoritaria (es decir, que la mayor parte de la producción esté a cargo de la empresa).
• Materiales o Partes: Facilidad de comprarlos en el mercado local, confiabilidad y rapidez de entrega.
• Consideraciones Financieras: Determinar el precio mínimo. Es preferible un precio mayor ubicado en un rango competitivo, ya que esto implica:
  • Mejor rentabilidad
  • Mejores comisiones por ventas
  • Menor cantidad de ventas requerida por miembro de la empresa.
• Contribución Marginal: De por lo menos el 40%.

4.2 Dinámica de Preselección y Elección de Producto

Existen dos tipos de errores en esta etapa. El primero, denominado por los especialistas del Marketing como error “de EXCLUSIÓN”, se refiere a aquellas ideas que son excluidas del análisis de factibilidad y que podrían haber sido grandes proyectos.

Fuerzas en Contra del Desarrollo de Nuevas Ideas

Ejemplos de frases que representan estas fuerzas:

• ¡Tengo una idea! ⇒ “No funcionará aquí”
• “Ya lo probamos antes”
• “No es el momento”
• “No puede hacerse”
• “No es así como se hacen las cosas aquí”
• “Lo hemos hecho bien sin eso”
• “Costará demasiado”
• “Lo vemos la próxima reunión”

El otro error es el de SEGUIR ADELANTE con una idea no viable. Existen tres tipos de fracasos:

• Fracaso absoluto: Perder dinero y no alcanzar a cubrir los costos variables.
• Fracaso parcial: Perder dinero, pero las ventas cubren los costos variables y parte de los fijos.
• Fracaso relativo: Genera utilidades, pero menores a la tasa exigida al proyecto.

El propósito de esta etapa es eliminar las ideas que no generarán los resultados esperados; saber “ponerle un freno” a una idea es un punto estratégico.

Una vez superada esta etapa, se debe trabajar en la presentación de la información relevada para aquellos productos que, en esta instancia, serían potencialmente rentables. Esta actividad se lleva a cabo en formatos estándar. Por lo general, en esta presentación se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿La oportunidad del mercado es compatible con los objetivos de la empresa?
  • Utilidad.
  • Volumen de ventas.
  • Crecimiento de ventas.
  • Buena voluntad del cliente.
• ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos de la empresa?
  • Capital necesario.
  • Conocimientos en tecnología y mercadotecnia.
  • Capacidad para la distribución.
  • En caso de no tener algunos de estos puntos, ¿es posible obtenerlos a costos razonables?

Método de Evaluación de Ideas: Peso Ponderado

Este método, el método de peso ponderado, enumera en una columna los factores necesarios para el desarrollo exitoso de un producto. En la siguiente columna, los responsables le asignan valores para determinar su importancia relativa. Luego, se asigna la posición de la empresa en relación con cada factor. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la posición de la empresa para cada factor y se suman los resultados para obtener un resultado final que se compara con las expectativas. (Ver cuadro de ejemplo)

4.3 El Mercado y la Prueba de Concepto

Según Philip Kotler, en lo referido al mercado, hay tres preguntas clave: “¿Cuáles son los principales conceptos en la medición y pronóstico de la demanda?, ¿Cómo puede estimarse la demanda actual? Y ¿De qué manera puede pronosticarse la demanda futura?”

Es importante definir los diferentes conceptos de mercado:

Conceptos Clave de Mercado

• Mercado: Conjunto de todos los compradores reales y potenciales.
• Mercado potencial: Conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés.
• Mercado disponible: Conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de mercado específica.
• Mercado disponible calificado: Conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado particular.
• Mercado al que sirve (Mercado meta): Parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar.
• Mercado en el que se incursiona: Conjunto de consumidores que han comprado el producto.

Según Kotler, los principales conceptos de demanda son demanda de mercado y demanda de la empresa (se distingue entre función de la demanda, pronóstico y potencial).

• Demanda de mercado: Volumen total que adquiriría un grupo de clientes definido en un ámbito de mercadotecnia definido, bajo un programa de mercadotecnia definido.
• Pronóstico de mercado: Se encuentra asociado al nivel de gasto en mercadotecnia de la industria.
• Potencial de mercado: Es el límite al que se aproxima la demanda de mercado a medida que los gastos de mercadotecnia en la industria se aproximan al infinito.
• Demanda de la empresa: Es la participación de la empresa en la demanda del mercado.
• Pronóstico de la empresa: El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia seleccionado.
• Potencial de la empresa: Es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta incrementa sus esfuerzos en mercadotecnia en relación con sus competidores.

Una vez definidos estos conceptos básicos de medición de demanda, es necesario plantear las diferentes estimaciones que se deben hacer en relación con la demanda.

Indicadores para la Gestión de la Demanda Actual

• Potencial del mercado total: Cantidad máxima que podría estar disponible para todas las empresas en una industria durante un período determinado, bajo un nivel determinado de esfuerzo de mercadotecnia y condiciones ambientales determinadas.

  Se calcula con la siguiente fórmula: Q = n * q * p, donde Q es el potencial total del mercado, n es el número de compradores en el mercado bajo determinada hipótesis, q es la cantidad adquirida por un comprador promedio y p es el precio de una unidad.

• Potencial del área de mercado: Para determinar cómo distribuir el presupuesto de forma óptima. Para calcularlo se utilizan dos métodos principales:
  • El Método de Acumulación Progresiva del Mercado: Consiste en identificar todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Es directo si se cuenta con una lista de compradores potenciales y un buen cálculo de lo que cada uno comprará.
  • El Método Indicador de Factor Múltiple: Utilizado generalmente en empresas de consumo masivo. Implica definir ciertos factores que podrían tener influencia en el producto, asignarles un peso relativo y, a partir de esa ecuación, determinar la demanda potencial del mercado actual.

Respondiendo a la pregunta “¿De qué manera puede pronosticarse la demanda futura?”, no se debe pasar por alto el análisis de las tendencias y de las demandas futuras.

Métodos para Elaborar Pronósticos del Macroentorno

• Opinión de expertos (Método Delphi).
• Extrapolación de tendencias: Calculan curvas de extrapolación mediante series de tiempo para utilizarlas y extrapolarlas.
• Correlación de tendencias: Correlacionan varias series de tiempo.
• Modelos econométricos: Construyen conjuntos de ecuaciones que describen los sistemas subyacentes.
• Análisis de interimpacto: Identifican un conjunto de tendencias clave. Luego se formula la siguiente pregunta: “Si ocurre el evento A, ¿cuál será el impacto en las otras tendencias?”.
• Escenarios múltiples: Construyen imágenes de alternativas futuras, cada una consistente internamente y con cierta probabilidad de ocurrir.

Además del análisis de mercado, es necesario poner especial énfasis en la prueba de concepto. En esta etapa del proceso de desarrollo de un producto, se prueba un prototipo en un grupo adecuado de consumidores meta. Es clave realizar una encuesta de satisfacción donde este grupo evalúe los conceptos del producto.

Preguntas Clave en la Prueba de Concepto

• 1. ¿Son los beneficios claros y creíbles para usted? Mide la comunicabilidad y credibilidad del concepto.
• 2. ¿Considera usted que este producto resuelve un problema o satisface una necesidad? Mide el nivel de necesidad.
• 3. En la actualidad, ¿otros productos cubren esta necesidad? Mide el nivel de diferencia entre el nuevo producto y los ya existentes.
• 4. ¿Es razonable el precio en relación con el valor? Mide el valor percibido.
• 5. ¿Compraría usted el producto (en definitiva, tal vez, tal vez no, en definitiva no)? Mide la intención de compra.
• 6. ¿Quién usaría este producto y con qué frecuencia? Proporciona la medida de los usuarios meta, la ocasión y la frecuencia de compra.

Una vez obtenidas las respuestas, el responsable del análisis puede obtener un estimativo del nivel de aceptación que tendrá el concepto en el mercado objetivo y, sobre todo, identificar los ajustes necesarios antes de su lanzamiento.

Este concepto es aplicable a todo tipo de productos, servicios o ideas. Es una herramienta efectiva para evaluar las condiciones en las que los conceptos desarrollados serán aceptados.

4.4 Prototipo, Pruebas y Versión Definitiva

Una vez que se ha realizado el proceso creativo de opciones de productos, las ponderaciones de criterios en ellos y finalmente la prueba de concepto en el mercado, se ingresa en la etapa definitiva de puesta en marcha del proceso de producción del concepto analizado.

Es fundamental considerar que, en las empresas, el producto es el elemento fundamental de atractivo que la empresa puede ofrecer al mercado. Las empresas viven gracias a los productos que logran producir y vender. Desde este punto de vista, los componentes principales que se deben analizar en relación con la oferta del producto son:

• Características y calidad del producto.
• Combinación de servicios y calidad añadidos al producto.
• Precios del producto basados en el valor que puede tener para los clientes.

La Teoría del Marketing define que existen al menos 5 niveles de producto. Cada nivel añade valor para el cliente y en conjunto constituyen una jerarquía de valor para el cliente. Los niveles son:

• 1. Beneficio básico: Es lo que el cliente está comprando en realidad.
• 2. Producto genérico: A partir de los componentes que debe tener el mismo.
• 3. Producto esperado: Las características y condiciones que el comprador espera normalmente al adquirir el producto.
• 4. Producto aumentado: Pensando en exceder las expectativas del cliente.
• 5. Producto potencial: Incluye los cambios y transformaciones que el producto puede sufrir a medida que avanza su ciclo de vida.

Es en estos dos últimos niveles (Producto Aumentado y Producto Potencial) donde cada vez más se desarrolla la competencia entre las empresas y donde cada una puede lograr argumentos de diferenciación, a través de la inteligencia y la voluntad de su personal.

Se habla de línea de productos cuando una empresa tiene más de un producto para ofrecer al mercado.

Criterios Fundamentales para Armar la Línea de Productos (Ver Cuadro)

Peter F. Drucker expresó en su libro «La Corporación» (1947) que «el marketing no es una función más de la empresa, es toda la empresa, desde el punto de vista del cliente«.

Tener una buena política de marketing es la diferencia entre triunfar o ser el mejor pero fracasar.

Las empresas necesitan posicionarse, transmitir qué pueden hacer por el cliente, cuál es el propósito de su negocio y lograr despertar el interés del oyente.

El Concepto de «Meme» en Marketing

¿Cómo se puede lograr lo planteado? Una herramienta útil es el concepto de «meme«.

El término «meme» fue popularizado por Richard Dawkins en su libro «El gen egoísta» (1976).

Un ejemplo clarifica la explicación: ¿cómo se presenta Nokia al público? Dicen «Nokia – Connecting People» (conectando o conectamos a la gente). Inmediatamente, cualquier persona comprende a qué se dedica esta empresa. ¿Tiene usted algún problema de telecomunicaciones? Nokia le ayudará.

Aplicar la idea de los memes al campo del marketing fue una tarea realizada por Geoff Ayling en su libro «Rapid Response Advertising». En su opinión, los memes son la pieza de marketing capaz de comprimir una idea o concepto complejo en una frase sencilla, fácil de recordar, que relacione instantáneamente la empresa con sus servicios. Los mensajes de marketing deberían construirse como memes para comunicar rápidamente los beneficios y actuar como una tarjeta de presentación que se transmite de boca en boca.

Claves para Construir un Meme de Marketing

• 1. Presentar la empresa: No es un juego de palabras o un eslogan pegadizo. Se trata de ir al corazón del mensaje, “y dejarse de floreadas campañas publicitarias”. Debe ser un “mensaje para quedarse”, no algo que “pase de moda” fácilmente.
• 2. Transmisión fácil y rápida: Resalta los beneficios que recibirá el cliente y puede generar respuesta mucho tiempo después, porque es muy fácil de recordar.
• 3. Versatilidad: Se puede utilizar para presentar la empresa, lanzar un nuevo producto que satisface una necesidad o como título para una nueva campaña publicitaria.
• 4. Realizar pruebas: Haga varias pruebas construyendo memes. Deben probarse con personas que no sepan qué intenta hacer, pedir su opinión y seleccionar el que mejor resultado obtenga.

Algunas veces se desarrollan las actividades siguiendo la inercia de lo que sucede alrededor, sin saber siquiera qué es lo que se está haciendo exactamente. Pero conviene tenerlo claro.

Estrategia y Planificación

5.1 Estrategia Genérica y Factores Críticos de Éxito

El Enfoque Estratégico de Michael Porter

La cadena de valor es la herramienta creada por Porter que mejor permite comprender la cuestión estratégica de una empresa. Existen dos grandes grupos de actividades: las primarias (abocadas a una dimensión específica) y las de apoyo (transversalmente presentes en toda la organización).

Este conjunto de decisiones estratégicas son “los grandes cómo” del funcionamiento de una empresa. Desde esta perspectiva, la estrategia:

Consiste en seleccionar acciones defensivas u ofensivas estableciendo una posición competitiva favorable en un sector determinado, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas del entorno y con ello conseguir un excelente desempeño en rentabilidad.

Cuestiones Clave para la Elección de una Estrategia Competitiva

• El nivel de atractivo del sector, dado por la utilidad media a largo plazo.
• La posición competitiva relativa de una empresa dentro de dicho sector.

Las empresas pueden construir ventajas competitivas y para ello deben definir en primera instancia si van a hacer foco en:

• Estrategia general de liderazgo en costos.
• Estrategia de diferenciación.
• Estrategia de enfoque: Limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa.

A partir de esta definición, se pueden enunciar otras cuestiones que forman parte de las grandes decisiones estratégicas:

• Cuánto nivel de tercerización requiere el producto.
• Qué características debe tener un proveedor.
• Qué riesgos se pueden correr para conseguir un canal de ventas que supere la venta a conocidos y referidos.
• Cómo organizar jornadas productivas y segmentar a los participantes para lograr un buen proceso productivo.
• Cómo apostar a una rápida instalación y posicionamiento de la marca.

Cada empresa debe encontrar en esta instancia cuáles son las decisiones de carácter estratégico que merecen una definición y que permitirán entrar de la mejor manera al mundo de la gestión empresarial. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter vuelve a hacer muy gráfico este proceso:

Factores Críticos de Éxito (FCE)

Son acontecimientos o variables que, de producirse, tendrán un efecto importante sobre la empresa en lo que se refiere a alcanzar los objetivos establecidos, ya que afectan la situación competitiva y la rentabilidad de la compañía.

Por ello, estos factores críticos de éxito deben ser identificados, vigilados y administrados correctamente. Si sabemos cuáles son, podemos seguirlos de cerca y tratar de influir positivamente en ellos a través de nuestras decisiones empresariales.

Varían según el tipo de actividad y el sector de la industria. Podemos clasificarlos:

• 1. Respecto a su predictibilidad:
  • Previsibles
  • No previsibles
• 2. Respecto a su impacto:
  • Positivos
  • Negativos.
• 3. Respecto a su radicación:
  • Internos (dentro de la empresa)
  • Externos (fuera de ella)

5.2 Modelo de Negocios

Una vez planteadas las cuestiones estratégicas centrales y “pasado en limpio” el conjunto de premisas que forman esa especie de “carta estratégica”, se puede expresar el modelo de negocio, que es describir cuál es el negocio y cómo se piensa ganar dinero con él.

Salvo escasas excepciones, no hay posibilidades de definir y producir un producto en cantidades suficientes para tener rentabilidad significativa si no se involucra a la totalidad de los miembros de la empresa en el esquema productivo.

El proceso productivo es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto.

Procedimiento Básico del Proceso Productivo

• 1. Determinar actividades: Identificar todas las actividades requeridas para producir un bien o prestar un servicio.
• 2. Organizar actividades: Ordenar las actividades de manera secuencial (diagrama de flujo).
• 3. Establecer tiempos: Definir los tiempos requeridos para cada actividad (jornadas de producción).
• 4. Definir actores externos: Determinar exactamente las partes del proceso en las que intervienen actores externos.
• 5. Determinar tecnología e insumos: Definir la tecnología y los insumos que se utilizarán.
• 6. Definir materias primas: Establecer las materias primas necesarias y la manera de adquirirlas y almacenarlas.
• 7. Determinar criterios de stock y distribución: Definir criterios para el manejo del stock y la distribución.

5.3 Estimaciones Financieras, Punto de Equilibrio y Manejo de Costos

Definir cómo se financia el inicio de una empresa es una decisión crucial.

Opciones Básicas de Financiamiento

• Capital Propio.
• Capital Ajeno:
  • Préstamos: En general, se evalúa la capacidad del negocio para efectuar los pagos y se requiere una garantía.
  • Proveedores.
  • Amigos y Familiares: Fuente habitual de crédito para iniciar un negocio.
  • Bancos: Generalmente financian empresas en marcha. Además, es necesario tener una garantía inmueble.
  • Inversión: En este caso, se está vendiendo parte del negocio. Si se vende un porcentaje mayoritario, se cede el control. Siempre se pierde algo de control y autonomía.
  • Socios capitalistas: Personas que no quieren involucrarse en el desarrollo de un negocio pero que tienen dinero para invertir. Pueden estar interesados en invertir a cambio de una parte del negocio.
  • Pool de inversores: Grupo de inversores capitalistas, cada uno con una participación minoritaria en el negocio.
  • Venture Capital o Capital de Riesgo: Personas o instituciones que buscan emprendimientos atractivos. En general, apuntan a proyectos que cumplen cinco requisitos:
    • Se encuentran en su etapa inicial de inversión.
    • Existe un alto riesgo asociado y, por ende, alta rentabilidad. Se evidencia que 6 de cada 10 proyectos no funcionan, tres funcionan relativamente bien y uno es un éxito tal que compensa con creces a los restantes.
    • Existe una dificultad de liquidez para el proyecto.
    • El rendimiento vendrá de la venta del negocio luego de un período.
    • Los inversores agregan valor aportando su experiencia en los negocios además del capital.
  • Inversores Ángeles (Ángel Investors): Mercado poco visible constituido por particulares con fondos propios para invertir. Por lo general, invierten en proyectos localizados donde viven o en sectores de negocios que conocen.

La secuencia ideal para reunir capital es comenzar con capital propio, de amigos o familiares, luego acceder a un Ángel Investor (que suele traer amigos a un pool de inversión) y finalmente, si el negocio evoluciona bien, acceder a inversores de Venture Capital.

Los Números de la Empresa: Costos y Punto de Equilibrio

Un momento de verdad para toda empresa llega con los números. ¿Cómo se establecen los precios? ¿Cómo se calculan los costos? ¿Será rentable?

La rentabilidad o ganancia es lo que gana la empresa y lo que uno (y sus socios) podrán ganar por ser sus dueños.

Para determinar la ganancia, se debe armar un modelo que contemple todos los ítems de ingresos y egresos. Un aspecto importante a determinar es el Punto de Equilibrio.

1. Costos

El costo está formado por todo lo que se utiliza para generar el producto o servicio que se vende.

Existen dos categorías de costos:

• Costos fijos: Aquellos que deben pagarse independientemente del nivel de actividad del negocio (Ej. Alquileres, Patentes). Para identificarlos, pregúnte: ¿Tengo que pagar por esto aun si no produzco o vendo nada?
• Costos variables: Son los que dependen del nivel de actividad (Ej. Materias primas, comisiones por ventas).

En general, los costos fijos se estiman por unidad de tiempo (mes, año) y los costos variables por unidad producida o vendida.

2. Las Ventas

El ingreso principal de una empresa estará dado por las ventas. Si bien es difícil estimarlas, es importante lograr aproximarse al número de unidades a vender. Siempre se debe tener en cuenta la estacionalidad de los productos (Ej. Helados, agendas, pan).

Con ese cálculo y el del punto de equilibrio, se puede estimar la ganancia.

3. Definición del Precio

Existen distintos métodos para establecer el precio. A continuación, se revisarán tres de ellos:

• A partir de los costos: Calcular cuánto cuesta producir o comprar un producto y cargar la ganancia esperada.
• A partir del precio de mercado: Si el producto o servicio ya existe, se puede averiguar el rango de precios que ya tiene y ubicarlo dentro de él. Se puede vender más caro que el rango si se tiene algún servicio diferencial que la gente valore.
• A partir de la demanda: Si se trata de un producto nuevo, el precio puede establecerse a partir del valor que los clientes potenciales están dispuestos a pagar por ello.

Conviene utilizar los tres métodos. El de los costos permite saber el precio mínimo, el precio de mercado fija límites y la demanda aporta datos para la decisión final.

4. El Punto de Equilibrio

Determina la cantidad de productos o servicios que se necesita vender para que el negocio no pierda dinero.

Contribución Marginal: Es la cantidad de dinero que queda en cada venta y que se puede aplicar para pagar costos fijos o como ganancia.

Contribución Marginal (CMg) = Precio – Costo Variable Unitario

La fórmula del Punto de Equilibrio es: Pe = CF / CMg

Consejo: Es muy útil cargar los datos en una planilla de cálculo (Excel, por ejemplo) para realizar cambios en precio, costos o estimación de ventas y observar qué ocurre con el negocio y la ganancia.

5. Cómo Aumentar la Ganancia

Si de acuerdo a los cálculos realizados, el negocio no da ganancia, no se desanime.

Recuerde que se está trabajando con estimaciones y por ende se pueden realizar cambios antes de pasar a la acción:

5.1 Reducir Costos

• Compartir recursos con otros negocios
• Producir en otras fábricas
• Menos personal
• Proveedores más baratos
• Descuentos por volúmenes
• Entre otros

5.2 Aumentar Precio

• Ofrecer servicios adicionales
• Mejorar el valor percibido (Ej. envoltorio, diseño)
• Vender a un segmento que pueda pagar un precio mayor
• Cobrar precios diferenciales (según el cliente)
• Entre otros

5.3 Aumentar el Volumen de Ventas

• Ampliar la zona de ventas
• Ofertas y promociones
• Publicidad
• Nuevos canales
• Entre otros

5.4 Planificación General, Planes Funcionales y Sentido Táctico: Modelo OMP

Estamos en el momento de planificar en la empresa. Es importante distinguir el largo plazo del corto plazo. Hay que prestar especial atención a la planificación táctica.

Se hará referencia a los conceptos básicos del modelo OMP (Objetivos, Metas y Planes), utilizado en Planificación Têacute;ctica. Las empresas lo utilizan para sus planes anuales; se analizará a continuación su aplicabilidad.

Objetivos, Metas y Planes (Modelo OMP)

Áreas Claves

Son las áreas fundamentales en las que se puede dividir la empresa para planificar, gestionar y lograr resultados.

Existen también Sub-Áreas claves, que son divisiones de una misma Área.

Si se relee la descripción de los distintos puestos, resultará más sencillo definir las acciones a planificar.

Un listado no exhaustivo de aspectos a planificar por área puede ser el siguiente:

• Gerencia General:
  • Estrategia aplicada
  • Coordinación y fijación de objetivos principales
  • Rentabilidad de la acción
  • Control de gestión
  • Reuniones del Directorio
  • Reuniones y motivación del equipo directivo
• Gerente de Marketing:
  • Monitoreo de mercado
  • Bases de datos
  • Ventas
  • Precio
  • Plaza
  • Mayorista/Minorista
  • Individual/Corporativa
  • Producto
  • Publicidad y promoción
  • Control de gestión del área
  • Motivación del equipo
• Gerente de RPI y RSE:
  • Acción de RSE
  • Eventos
  • Feria
  • Asamblea de cierre
  • Comunicación
  • Prensa
  • Video institucional
  • Control de gestión del área
  • Motivación del equipo
• Gerente de RR.HH:
  • Motivación
  • Monitoreo
  • Acciones correctivas
  • Capacitación
  • Producción
  • Ventas
  • Trabajo en equipo
  • Comunicación
  • Presentismo
  • Liquidación
  • Control de gestión del área
• Gerente de Administración y Finanzas:
  • Registraciones
  • Contabilidad
  • Finanzas
  • Cash Flow
  • Control de gestión del área
  • Motivación del equipo
• Gerente de Operaciones:
  • Compras y stock
  • Materias primas
  • Productos en proceso
  • Procesos
  • Calidad
  • Productividad
  • Seguridad
  • Orden y limpieza
  • Control de gestión del área
  • Motivación del equipo

En cada una de estas áreas puede aplicarse el ciclo PDCA o ciclo Deming: Planificar, Hacer (Do), Controlar y realizar Acciones Correctivas en base al control.

Objetivos

Un Objetivo es un estado ideal que se desea alcanzar en un plazo determinado.

• Medible
• Desafiante
• Alcanzable

Metas

Las Metas son hitos intermedios que se fijan para avanzar hacia el Objetivo.

Planes

Los Planes son cursos de acción para lograr las metas y objetivos. Deben tener perfectamente identificados:

• Acciones
• Tiempos
• Responsable
• Recursos
• Información de Control

5.5 Construcción de Equipo, Motivación y Manejo de Conflictos

La motivación es una modificación positiva de la conducta que ocurre cuando se encuentra un conjunto de razones que justifican hacer un esfuerzo para modificar una situación.

Implica la disposición del ser humano para actuar en una dirección determinada en un momento dado.

De manera general, motivar a alguien requiere de dos elementos:

• 1. Encontrar lo que la persona desea y tenerlo como un posible estímulo-recompensa.
• 2. Asegurarse de que sienta que el esfuerzo de su parte probablemente conducirá a obtener dicha recompensa.

Se requiere tanto del deseo como de la capacidad.

Cada uno de los gerentes deberá utilizar diferentes tipos de recompensas (generalmente motivadores no financieros como el enriquecimiento del puesto) para satisfacer las necesidades de nivel inferior. Estas últimas deberán estar satisfechas con un salario adecuado y seguridad. También deben saber que un esfuerzo de su parte conducirá a obtener recompensas que se relacionan internamente con sus metas personales.

Ahora bien, ¿cómo se construye un conflicto? Por la interacción de dos o más partes donde predominan las diferencias. Es importante entonces concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

“Un conflicto es un proceso interaccional, que se da entre dos o más partes, en el que predominan las interacciones antagónicas (las que mantienen las diferencias de las partes) sobre las interacciones atrayentes o atractoras (las que atraen, cohesionan a las partes). Se caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes y puede ser conducido por ellas o por un tercero, es decir que las interacciones de las partes le van dando forma al conflicto.”

Beneficios de Abordar (Solucionar) los Conflictos

• Costos: Reduce los costos legales.
• Tiempo: Evita procesos de venta demorados por conflictos con los proveedores.
• Control: Si uno aborda el conflicto, es uno el que tiene el control de la situación.
• Información: Existe cierta información que uno prefiere que no trascienda, puesto que es el corazón de la empresa.
• Relaciones: Preserva la relación con sus clientes y sus proveedores en el largo plazo.
• Ganancias: Tener asociados a la empresa a clientes y proveedores garantiza mayores ingresos, ya que trabajarán con uno y no contra uno.

Existen dos tipos de conflictos:

• 1. Conflicto real: Diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones; diferencias que han sido examinadas por las partes y que no pudieron resolver.
• 2. Conflicto irreal: Se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido.

Para abordar los conflictos irreales, se sugiere atender rápidamente algunas posibles causas:

• Problemas en la comunicación.
• Problemas en la percepción.
• Malos entendidos.

Una de las principales causas de los conflictos está relacionada con los contratos psicológicos, que están basados en las expectativas tácitas e inconscientes que cada uno tiene de los demás.

Justamente por ser contratos tácitos e inconscientes, su violación genera un quiebre en la confianza y, por tanto, constituye una de las principales causas de conflictos.