Desarrollo Organizacional: Cambio, Aprendizaje y Modelos de Transformación

Desarrollo Organizacional — Cambio y Aprendizaje

1. Cambio: idea central

El cambio es una modificación observable y relativamente estable. Debe ser distinta de la situación anterior, percibida por las personas y consolidada en el tiempo. Si no se aprende lo nuevo, opera el «efecto imán»: se vuelve a lo conocido.

Desaprender significa dejar prácticas anteriores para poder incorporar otras. Una organización inteligente observa su entorno, aprende de sí misma y se anticipa a los problemas.

2. Resistencia al cambio

Individual

Homeostasis: búsqueda de equilibrio y rechazo a lo que lo altera.
Hábitos: conductas automáticas que ahorran esfuerzo.
Primacía: repetir la primera respuesta que funcionó.
Inseguridad y regresión al pasado: temor a lo desconocido.

Social

Conformidad con las normas: búsqueda de orden y previsibilidad.
Coherencia sistémica y cultural: cambiar una pieza afecta a las demás.
Intereses creados: poder, prestigio y privilegios.
Tabúes consagrados: temas fuera de discusión.
Rechazo a lo foráneo: «no fue inventado aquí».

3. Aprendizaje y tipos de cambio

Aprendizaje de primer orden

Se basa en el ensayo y error: se ajusta la acción para mejorar el resultado, sin revisar creencias ni reglas. Suele producir un cambio tipo 1: modificación dentro del sistema, cuya estructura permanece igual («más de lo mismo»).

Aprendizaje de segundo orden

Se incorpora un observador de acciones y resultados, y se cuestionan creencias, percepciones y paradigmas. Puede producir un cambio tipo 2: cambian las reglas, la estructura o la definición del sistema. Abre nuevas acciones, aunque suele provocar mayor resistencia.

Transparencia es actuar sin reflexión consciente. Quiebre es la interrupción de esa rutina. Ante un accidente, se puede reaccionar para volver al equilibrio o declarar el quiebre de forma proactiva para revisar cómo se está actuando.

Desarrollo Organizacional — Transición y DO

4. Aceptación del cambio

Final o cierre: reconocer que termina una manera de hacer las cosas, asumir la pérdida y dejar prácticas anteriores.
Zona neutral o transición: etapa inestable de incertidumbre y aprendizaje, con riesgo de regresar a lo conocido. Conviene buscar información, tolerar la incertidumbre y contar con liderazgo y apoyo.
Nuevo comienzo o aceptación: se integran nuevas conductas y prácticas hasta que se vuelven habituales, se recupera la confianza y se prepara el siguiente cambio.

5. Cuatro prerrequisitos

Presión para cambiar: insatisfacción con la situación actual, comprobada mediante diagnóstico. Si falta: baja prioridad, poca urgencia y postergación.
Visión clara y compartida: destino específico, comprensible y apoyado por las personas. Si falta: inicio rápido, pero pérdida de rumbo.
Capacidad de cambiar: recursos, tiempo, tecnología y respaldo de la dirección. Si falta: ansiedad y frustración.
Primeros pasos accionables: secuencia concreta y coordinada para empezar. Si faltan: esfuerzos desordenados y «partidas falsas».

Disposición al cambio: la insatisfacción, el estado deseado y los pasos prácticos deben pesar más que el costo percibido del cambio.

6. Desarrollo Organizacional (DO)

El DO es un proceso de cambio planeado que usa intervenciones para pasar de una situación actual diagnosticada a una situación deseada. Busca la efectividad y la salud de la organización.

Beckhard: esfuerzo planeado de toda la organización, impulsado por la dirección, para mejorar la efectividad y la salud mediante intervenciones basadas en las ciencias del comportamiento.
Schein: gerentes, empleados y consultores trabajan para construir y mantener la salud de la organización como sistema total.
Bennis: estrategia educativa que transforma creencias, actitudes, valores y estructura para adaptarse a nuevos retos.
Burke: cambio de la cultura organizacional apoyado en la investigación y las ciencias del comportamiento.

Desarrollo Organizacional — Modelos de Cambio

7. Modelo de Kurt Lewin

El comportamiento se mantiene por un equilibrio cuasi-estacionario entre fuerzas impulsoras (favorecen el cambio) y fuerzas restrictivas (lo frenan). El diagnóstico consiste en estudiar e inventariar esas fuerzas para elegir una estrategia. Cambiar el equilibrio exige fortalecer las impulsoras y/o reducir o neutralizar las restrictivas.

Tres etapas

Descongelar: cuestionar y desaprender el estado actual.
Cambiar/mover: introducir nuevas conductas, valores y hábitos.
Recongelar: estabilizar lo nuevo mediante normas, estructura y cultura.

8. Investigación–acción

Es un modelo participativo: quienes identifican los problemas también elaboran las soluciones. Se aprende mientras se actúa.

Secuencia:

Datos: hechos, cifras y opiniones.
Diagnóstico: interpretar los datos y la brecha entre lo actual y lo deseado.
Acción: planificar y ejecutar intervenciones.
Evaluación/rediagnóstico: medir la nueva brecha y ajustar.

Clave: acumular datos no equivale a diagnosticar; el diagnóstico les da significado, prioridad y relación.

9. Modelo de las seis casillas de Weisbord

Diagnostica el funcionamiento interno de la organización, considerando la influencia del entorno:

Propósito: claridad y acuerdo sobre metas, misión y visión.
Estructura: correspondencia entre la organización del trabajo y el propósito.
Relaciones: entre personas, entre áreas y entre cada persona y su tarea.
Mecanismos auxiliares: procesos, controles, presupuestos y sistemas de información; ¿ayudan o estorban?
Recompensas: comparar lo que se premia formalmente con lo que las personas perciben que se premia o castiga.
Liderazgo: coordinar las otras cinco casillas, definir propósitos, mantener el orden y evitar el deterioro del sistema.

Por último, se debe contrastar el sistema formal (cómo deberían suceder las cosas) con el sistema informal (cómo suceden realmente), diagnosticar la brecha y cerrarla.