Desarrollo Organizacional: Impulsando el Cambio y la Efectividad Empresarial

Desarrollo Organizacional

El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin en común. También es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de una causa creíble, sostenible y funcional.

Se da énfasis al capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una meta desde la institucionalidad. Además, es una herramienta que por medio del análisis interno permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio. A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el éxito planteado.

Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades, produciendo cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una organización.

Orígenes del Desarrollo Organizacional

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano-relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humano-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.
Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.
Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

Surgió a partir de 1962, pero no como el resultado del trabajo de un autor único, sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

Objetivos del DO

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y técnicas.

Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos.
Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

Principios y Aspectos Clave del DO

Aquí se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperación, todo esto con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, la comunicación y la responsabilidad.

Se proporciona retroalimentación para que los participantes cuenten con información mediante datos concretos y basados en decisiones. Asimismo, se proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensión de situaciones en las que se encuentran.

El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la situación y los problemas de la organización, siempre de una manera flexible, enfocando tanto las necesidades específicas como particulares.

El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapié en éstos, ya sean grandes o pequeños, para la cooperación y la integración.

Características del DO

La definición de DO supone varias características, como:

Enfoque hacia la organización en su conjunto: Generalmente, el DO va a involucrar a la organización para que el cambio se genere efectivamente, ya que cada una de sus partes tienen que trabajar en conjunto para resolver los problemas y así aprovechar las oportunidades que surjan de una manera coordinada.
Orientación sistémica: El DO también se dirige a las interacciones que existen en la organización, ya que si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones de trabajo entre personas, así como hacia la estructura y procesos organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes trabajen con eficacia.
Agente de cambio: Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o de la organización. Generalmente es un consultor externo a la empresa.
Solución de problemas: Se concentra tanto en los problemas reales como en los superficiales, utilizando investigación-acción.
Aprendizaje por experiencia: Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitación, ya que se les incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que encuentran dentro de su ambiente. Además, se discute sobre su propia experiencia con el tema y se aprende de ella.
Proceso de grupo y desarrollo de equipos: El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.
Retroalimentación: El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva a las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.
Orientación situacional: El DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible, pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.
Desarrollo de equipos: El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
Enfoque interactivo: Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

Historia y Precedentes del Desarrollo Organizacional

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):

Entrenamiento en el laboratorio

Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.

Investigación de la acción / Retroalimentación por encuesta

Kurt Lewin participó además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo práctico de la sociología.

Enfoques normativos

Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el laboratorio y la retroalimentación/investigación de la acción son antecedentes que se acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía «una forma óptima» de administrar las empresas.

Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administración, los cuales son:

Sistemas autoritarios explotadores.
Sistemas autoritarios benevolentes.
Sistemas consultivos.
Sistemas de grupos anticipados.

Calidad de la vida laboral

La aportación de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseñados en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, Gran Bretaña, Irlanda, Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités de administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.

Cambio estratégico

Este precedente ha influido recientemente en la evolución del desarrollo organizacional. A medida que las empresas, con su ambiente tecnológico, político y social, se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

Proceso de las Intervenciones por el Desarrollo Organizacional

La mayoría de los consultores en Desarrollo Organizacional (DO) coinciden en que el proceso comprende las siguientes etapas:

Selección del consultor o agente de cambio.
Contrato y movilización de recursos.
Diagnóstico definitivo.
Estrategias e intervenciones.
Reporte de avances.
Toma de decisiones.
Ajustes entre empresas y consultor.
Cierre.

Clima Organizacional

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima. Además, una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

Aplicaciones del D.O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O. La condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación. Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.
Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal.

El Proceso del D.O.

La tecnología del desarrollo organizacional surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido, el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico e intervención.

Recolección de datos: La recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles. Utiliza técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas, y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: Se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
Intervención: La acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

Enfoques del DO

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque a veces se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de las dos funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tiene un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos…).
Implica una intervención a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.

Contextualización y Temas Relacionados

El desarrollo organizacional también se refiere a:

Recursos humanos, Entrenamiento y desarrollo, Facilitación, Dirección, Psicología industrial y organizacional, Comunicación.

Algunos temas del desarrollo organizativo son:

Supuestos básicos del DO, Planificación estratégica, Teoría general de sistemas, Team building: formación de equipos de trabajo, Investigación de acción, Desarrollo personal, Gestión del cambio, Cultura organizacional, Mejoras del funcionamiento, Investigación de empleado, Calidad, Mejora de procesos, Reunión (organización), Aprendizaje organizativo.

Figuras Clave en el Desarrollo Organizacional

El campo del desarrollo organizativo nació en la primera mitad del siglo XX. Figuras importantes incluyen:

Kurt Lewin, Fred Emery & Eric Trist, Richard Beckhard, Roger Harrison, Rensis Likert, Robert R. Blake & Jane Mouton, William Bridges, Kathie Dannem.

Herbert Shepard

Durante el año 1957, gracias a las presentaciones de D. McGregor, se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OIL como investigador asociado.

Shepard tuvo un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucró en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el Case Institute of Technology, fundó el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

Richard Beckhard

Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO.

Trabajó con McGregor en 1959, donde McGregor trabajaba con Dewey Balsh, vicepresidente de personal y de RI, en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día «la calidad de vida en el trabajo», o DO.

Desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del NTL.

Junto con McGregor, Likert, Argyris, Blake, Bradford y J. Gibb, fueron los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial del NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

Eva Schindler-Raiman

Uno de los primeros miembros del personal del NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación del consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s, asistió a uno de los primeros eventos del Western Training Laboratory. Allí, sus entrenadores en los grupos «T» fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.

En 1959 formó parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA, donde fue co-capacitadora en un grupo «T» con Bradford.

También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional. Algunas de sus publicaciones más conocidas: The Creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative Community, entre otros.

Robert Blake y Jane Mouton

Igualmente que Shepard y otros, las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento del DO. La influencia de Jane Mouton en el pensamiento de Blake y en el desarrollo del grid surgieron en parte, según las palabras de ella: «De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física, lo que subrayó la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos». Blake prestó sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea del ejército, donde interactuaba con un gran número de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la Segunda Guerra Mundial.

Lo anterior contribuyó a su interés en considerar al sistema más que a los individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a uno.

Definición y Herramientas según Martha Alles

Según la Dra. Martha Alles:

Las Herramientas relacionadas con el término:

Modelo de competencias (Herramienta número 37 – página 193)
Modelo de valores (Herramienta número 39 – página 205)