Desarrollo Organizacional: Mejora Continua y Cambio Planificado en la Empresa

El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado –cambio de una cultura de la organización que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones, la planificación y la comunicación), por otra que institucionaliza y legitima dicho examen.

Definiciones Clave del Desarrollo Organizacional

Algunas definiciones más recientes del desarrollo organizacional son las siguientes:

  • [Las metas del DO son]: 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma.
  • El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un «proceso para mejorar los procesos» -eso es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos 25 años.
  • El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.
  • Una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo y al refuerzo planificados de las estrategias, las estructuras y los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de una organización.
  • El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.

Principios Fundamentales del Desarrollo Organizacional

Todos los autores convienen en que el DO es un campo de las ciencias de la conducta aplicada en relación con el cambio planificado. Las metas del DO son una efectividad de la organización y un desarrollo individual cada vez mayores.

La idea de Burke y Hosteim de »legitimar» un «examen de los procesos sociales» aborda el mismo aspecto de que el individuo se vuelva más autoanalítico.

Varias definiciones hacen hincapié en la importancia de los procesos de la organización (Beckhard, Burke y Hornstein y Vaill). Vaill describe al DO como un «proceso para mejorar los procesos» –observación sutil y exacta. De la misma manera, varias definiciones subrayan el papel decisivo de la cultura de la organización (Burke y Honstein. y Burke). La cultura y los procesos de la organización son objetivos de máxima prioridad en la mayor parte de los programas de DO.

Beer y Cummings y Worley hacen hincapié en el logro de una congruencia entre los componentes de la organización como la estrategia, estructura, cultura y procesos. Este paquete es lo que le da al DO su carácter distintivo, en comparación con otras estrategias para el mejoramiento.

Bernis califica al DO tanto como una respuesta al cambio como una estrategia educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organización –todo ello dirigido a lograr que la organización sea más capaz de responder a las exigencias cambiantes del ambiente. Su definición es tan pertinente hoy en día como lo era cuando la escribió por primera vez. Porras y Robertson declaran que la meta del DO es modificar las conductas de las personas al cambiar los escenarios de trabajo en la organización. La definición de Beer es la única que menciona el «desarrollo de la capacidad de la organización de renovarse por sí misma» –una meta muy importante en todos los programas de DO-, pero la conveniencia de crear «organizaciones de aprendizaje» que se renueven por sí mismas se encuentra en los escritos de todos estos autores.

Pero éstas no son limitaciones serias, debido al hecho de que el campo aún está evolucionando, y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones anteriores.

Una Definición Integral del Desarrollo Organizacional

No la proponemos como la definición «correcta”, sino como una que incluye las características que pensamos son importantes para el presente y el futuro de este campo. El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización –con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción. Explicaremos esta definición con más detalle.

  • Por esfuerzo a largo plazo nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo -varios años en la mayor parte de los casos. Un programa o iniciativa lleva a la organización hasta un plano más elevado, después otra iniciativa la lleva a un plano de efectividad todavía más elevado.
  • La alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio de la organización es un asunto difícil y serio; incluye sufrimientos y reveses, así como éxitos. Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente, se olvidó de su compromiso, o se distrajo con otras obligaciones.
  • Tener una visión significa crear una imagen del futuro deseado, que incluya los rasgos sobresalientes del aspecto humano de la organización y después trabajar juntos para convertir esa imagen en una realidad.
  • Por procesos de delegación de autoridad (empowerment), nos referirnos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización. Por delegación de la autoridad nos referimos a involucrar a grandes números de personas para que ayuden a crear la visión del mañana, desarrollar las estrategias para llegar allí y hacer que eso suceda. Para que la delegación de la autoridad se convierta en un hecho, se debe incorporar en la trama misma de la organización en su estrategia, estructura, procesos y cultura.
  • Por procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual, del equipo y de la organización. Organizaciones en donde «las personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad desean, cuando se fomentan patrones nuevos y extensivos de pensamiento, cuando se deja en libertad la aspiración colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas». Tal y como lo aconseja Chris Argyris, las personas y las organizaciones deben evitar la trampa de las «rutinas a la defensiva», esas reacciones habituales a las situaciones que impiden la vergüenza y la amenaza, pero que también impiden el aprendizaje.
  • Los procesos de resolución de problemas se refieren a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Debemos recordar que la definición de Michael Beer requiere el «desarrollo de soluciones nuevas y creativas para la organización». También creemos que el hecho de tener una visión apremiante de un futuro deseado, que esté ampliamente compartida y respaldada, crea el mejor ambiente para una resolución efectiva de los problemas, en la que participen todos los miembros. La delegación de la autoridad significa involucrar a las personas en los problemas y en las decisiones y dejar que sean los responsables de los resultados.

La Cultura Organizacional como Pilar del Desarrollo

Igual que los procesos de visión, delegación de la autoridad, aprendizaje y resolución de problemas, son oportunidades para colaborar en el desarrollo organizacional, también lo es la administración de la cultura.

Al incluir la cultura en una forma tan prominente en nuestra definición, afirmamos nuestra creencia de que la cultura es el fundamento más sólido de la conducta en las organizaciones. Hay una influencia recíproca entre la cultura, estrategia, estructura y los procesos; cada uno es importante y cada uno influye en los demás.

Edgar Schein aclara la naturaleza y el poder de la cultura en su definición: «En la actualidad, la cultura se puede definir como a) un patrón de hipótesis básicas, b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado, c) a medida que aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa y de integración interna, d) que ha funcionado lo bastante bien para que se considere válido y que, por consiguiente e) se debe enseñar a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas». De manera que la cultura consiste en hipótesis, valores y normas de conductas básicas que se consideran como la forma correcta de percibir, pensar y sentir y ésa es la razón por la cual el cambio en la cultura es necesario para un verdadero mejoramiento de la organización.

Nuestra definición asigna una importancia más o menos igual a la cultura y a los procesos, en la creencia de que ambos son decisivos en los programas de DO. Los procesos son cómo se hacen las cosas, y subrayamos la importancia de los procesos de la visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y la resolución de problemas. Los procesos son relativamente fáciles de cambiar, de manera que aquí es donde a menudo se inician los programas de DO –dejando de hacer las cosas de una manera y haciéndolas de una manera diferente.

Pero el cambio se convierte en algo permanente cuando se modifica la cultura y las nuevas formas se aceptan como las formas «correctas». Creemos que cuando la cultura promueve la colaboración, la delegación de la autoridad y el aprendizaje continuo, la organización está destinada a alcanzar el éxito.

La Importancia de los Equipos de Trabajo

Por equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las. Cuando los equipos funcionan bien, los individuos y la organización total funcionan bien. La cultura del equipo se puede administrar en forma colectiva para asegurar la efectividad.

Los equipos de trabajo naturales que se componen de superiores y subordinados, con un trabajo específico que deben desempeñar, son la forma de equipo que más prevalece en las organizaciones. La creación de equipos y la aclaración de su papel y sus metas son actividades comunes en los programas de DO orientados hacia los equipos de trabajo naturales. Pero en la actualidad, en muchas organizaciones, los equipos de trabajo naturales no tienen un jefe en el sentido tradicional –los equipos se administran solos. Además de la formación de equipos y de la aclaración de su papel y sus metas, es necesario capacitar a los miembros en aptitudes adicionales como planificación, control de calidad y uso de la información de la gerencia. Los resultados, por lo común, son altamente satisfactorios, tanto para los miembros del equipo como para la organización.

En las organizaciones actuales hay también un uso creciente de equipos ad hoc que se congregan, desempeñan una tarea específica y luego se desintegran cuando se terminó la tarea. El método actual para lograr que se desempeñen tareas complejas en una organización, es reunir a un equipo de funciones cruzadas o interfuncional compuesto de miembros de todas las especialidades funcionales requeridas para el desempeño del trabajo, por ejemplo, diseño, ingeniería, fabricación y adquisición. Este método daba por resultado una pérdida de energía, pérdida de tiempo, una excesiva repetición del trabajo y un considerable antagonismo entre los especialistas de cada función separada.

En Liberation Management, Tom Peters predice que el trabajo del mañana (la mayor parte del cual será un «trabajo intelectual») será desempeñado por equipos ad hoc que se congregan para el desempeño de una tarea y después se desbandan y sus miembros se dedican a nuevas tareas. Proyección multifuncional y sistemas horizontales son los términos que él emplea para describir estos equipos y su trabajo. Los equipos temporales, multifuncionales y constantemente cambiantes serán la configuración dominante para desempeñar el trabajo, según Peters. La tesis de Liberation Management es que las estructuras burocráticas contemporáneas, con sus especialidades funcionales y sus rígidas jerarquías, son totalmente erróneas para las demandas del mercado actual, de ritmo rápido. «Todo eso no significará ninguna diferencia, a menos de que eliminen la obstrucción de las arterias (la parte de la «estructura») y después hagan un nuevo cableado radical (la parte de los «sistemas»)».

Las habilidades requeridas para trabajar efectivamente en equipos estarán MUY solicitadas en un mundo así.

El Rol del Consultor-Facilitador en el Desarrollo Organizacional

Además, la tercera parte no es cautiva de la cultura de la unidad que iniciará el programa. Esto no quiere decir que la tercera parte no pueda ser un miembro de la organización; más bien, quiere decir que él o ella no deben ser miembros de la unidad particular que está iniciando el esfuerzo del DO.

Una parte de un esfuerzo efectivo del DO es una conciencia creciente de la importancia del papel del consultor-facilitador y una creciente capacidad de muchos miembros de la organización para desempeñar ese papel, ya sea sobre una base ad hoc o una más formalizada. Se debería alentar a numerosos miembros a incrementar sus habilidades de consultoría y emplear esas habilidades en varias formas, como ayudar a organizar juntas más efectivas, o proporcionar consejo a sus compañeros. Por consiguiente, estamos llamando la atención al papel de facilitador en las organizaciones, así como a las personas que actúan como facilitadoras.

El Desarrollo Organizacional y las Ciencias de la Conducta

Por consiguiente, además de las ciencias de la conducta como la psicología, la psicología social, la sociología, etcétera, antes mencionadas, las disciplinas aplicadas como la educación de los adultos, psicoterapia, trabajo social, economía y la ciencia política pueden hacer importantes contribuciones a la práctica del DO. Porras y Robertson manifiestan que:

«El desarrollo organizacional (DO) es la aplicación práctica de la ciencia de las organizaciones. Basándose en varias disciplinas para sus modelos, estrategias y técnicas, el DO se concentra en el cambio planificado de los sistemas humanos y contribuye a la ciencia de la organización mediante el conocimiento adquirido a través de su estudio de la compleja dinámica del cambio».

Debido a la aplicabilidad tan extensa de este modelo en el DO, otra definición del desarrollo organizacional podría ser el mejoramiento de la organización mediante la investigación-acción participante.

Características Distintivas del Desarrollo Organizacional

Esta definición contiene los elementos que creemos son importantes para el DO. Para resumir he aquí las principales características que distinguen al desarrollo organizacional:

  1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
  2. Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y de los procesos.
  3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO.
  4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
  5. La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
  6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
  7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
  8. El DO considera al mejoramiento de la organización como un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio.
  9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa participación de los miembros del sistema cliente.
  10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones «en las que todos ganan» es una práctica común en los programas de DO.

Diferencias entre el Desarrollo Organizacional y la Consultoría Tradicional

Estas características del desarrollo organizacional se desvían considerablemente de los métodos de consulta tradicionales. Un líder o una unidad identifican una necesidad de información o de pericia que la organización no puede proporcionar, y contratan a un consultor para satisfacer esa necesidad. Algunos ejemplos incluyen contratar a un consultor para 1) hacer una encuesta de los consumidores o los empleados acerca de algún asunto, 2) averiguar la forma en la cual otras organizaciones organizan ciertas unidades, o 3) buscar una información tal como la estrategia de mercadotecnia de un competidor. Después el consultor hace sus recomendaciones.

Después el consultor, igual que un médico, prescribe un curso de acción para remediar el mal.

En el «modelo de consultoría de procesos» el consultor trabaja con el líder y con el grupo para diagnosticar los puntos fuertes y débiles y desarrollar planes de acción. Además, en este modelo, el consultor ayuda a la organización cliente a volverse más efectiva en el diagnóstico y la resolución de los problemas.

En el DO, se