Desarrollo y Competitividad en la Empresa

Recursos y Capacidades Empresariales

La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneas. La clave de la rentabilidad no está en hacer lo mismo que las otras empresas, sino en explotar las diferencias.

Clasificación de los Recursos

Recursos Tangibles

Son los más fáciles de valorar e identificar. Se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre los activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, etc.) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento…).

Problema: Su valoración es monetaria, realizada en términos contables y es poco significativa a efectos estratégicos, ya que les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor.

• Para una aplicación más eficiente: Utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio, o usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad.
• Posibilidades de utilizarlos en usos más rentables: A través de alianzas con otras empresas o por ventas a otras compañías.

Recursos Intangibles

Estos recursos no tienen una existencia física y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que la identificación y medición es bastante más complicada, ya que están basados en la información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la gestión y valoración de dichos activos.

Dentro de los recursos intangibles se puede diferenciar entre:

• Activos humanos (Capital humano): Están directamente vinculados con las personas. Son recursos productivos que las personas ofrecen a las empresas o habilidades individuales (conocimientos, capacitación, experiencia, etc.).
• Activos no humanos (Capital estructural): Son los que son independientes a las personas y a su vez pueden clasificarse en:
  • Tecnológicos: Incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc.
  • Organizativos: Prestigio, reputación, imagen corporativa, etc.

Capacidades

Las capacidades son formas que tiene la empresa para combinar y coordinar sus recursos para realizar una actividad. Por su propia naturaleza son intangibles, por este motivo a veces, resulta difícil distinguir entre recursos intangibles y capacidades. Por ello se establecen dos criterios clave:

• Los recursos tienen un carácter de stock y las capacidades un carácter de flujo, es decir, los recursos son cosas o elementos que poseen y controlan, y las capacidades representan formas de hacer las actividades y de utilizar los recursos.
• El segundo criterio se encuentra en el carácter colectivo de las capacidades y el carácter individual de los recursos.

Clasificación de las Capacidades

• Capacidades funcionales: Resolver problemas técnicos o de gestión específicos.
• Capacidades culturales: Actitud y valores de las personas, como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
• Capacidades Centrales o Distintivas: Son capacidades desarrolladas por una empresa que le permiten realizar una actividad, valiosa para los clientes, mejor que sus competidores.

A partir de recursos individuales se crean capacidades específicas o colectivas. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

• Mecanismos formales de integración: Tales como la normalización de tareas, manuales de procedimientos, etc.
• Rutinas ordinarias: Modelos formados por secuencia de acciones individuales coordinadas por los individuos.

La Cadena de Valor de Porter

El objetivo de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva (actividades o partes que más contribuyen a la generación de valor obtenido), a través del análisis de:

• Actividades básicas (primarias y de apoyo).
• Interrelaciones entre actividades básicas (eslabones horizontales).
• Interrelaciones dentro del sistema de valor (eslabones verticales).

La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir básicamente a partir de dos criterios:

• Coordinación: La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de una manera más eficiente.
• Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.

Eslabones Horizontales

Surgen como consecuencia de las interrelaciones de dos o más actividades de la cadena de valor, sean estas primarias o de apoyo. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de estas con las de apoyo.

Eslabones Verticales

La ventaja no surge de nuestra propia empresa, sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones, pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes. Un ejemplo de eslabón vertical es el just-in-time, el cual se basa en la perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite reducir los inventarios intermedios y, por tanto, los costes de dichos inventarios.

El Benchmarking

Es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituyen las mejores prácticas de la industria. Este proceso implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. Es un análisis de recursos y capacidades comparativo, tanto intra-industria como inter-industrias.

Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y planificar acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.

Estrategias para estudiar una empresa modelo:

• Firmar un contrato.
• Integración de la empresa modelo.
• Establecer un acuerdo de cooperación, etc.

Métodos de Análisis Interno

Análisis VRIO

Es una técnica de análisis interno que permite evaluar estratégicamente los recursos y capacidades con el fin de determinar si estos permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios derivados de una ventaja competitiva.

Criterios para la Generación de Ventaja Competitiva

• Valor: Utilidad del recurso o capacidad para hacer frente a los factores clave de éxito de una industria.
• Rareza: El recurso o capacidad no está a disposición de todos los competidores.

Criterios para el Mantenimiento de Ventaja Competitiva

• Inimitable: Mide la capacidad de los competidores de replicar el recurso o capacidad de la empresa. Barreras a la imitación: condiciones históricas, ambigüedad causal, complejidad social, patentes.
• Organización / Apropiabilidad: ¿La empresa está organizada para aprovechar el potencial de los recursos y capacidades? (Organización) ¿Puede la empresa retener sus ventajas aunque se pierdan algunos de los recursos concretos? (Apropiabilidad).

Análisis DAFO (SWOT)

Es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo. La expresión DAFO es Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades. En cada una de las áreas del DAFO se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.

Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. Un diseño adecuado de la matriz debería permitir sacar conclusiones acerca de:

• La forma en la que la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos fuertes y las oportunidades del entorno.
• La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas externas.

Cambios en el Ámbito de Actividad

El ámbito de actividad está compuesto por los productos y mercados, por lo que un cambio en el mercado de este ámbito estaría relacionado con los clientes y las áreas geográficas en las que va a actuar.

Expansión / Especialización

Es aquella estrategia que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o de los negocios actuales de la empresa. Puede suponer o no modificación del ámbito de actividad.

Penetración en el Mercado

Trata de incrementar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. No supone modificación del campo de actividad, aunque sí implica crecimiento, ya que aumenta el volumen de las ventas. Puede conseguirse con variables comerciales, tales como campañas publicitarias, promociones, reducciones en precio… Estas acciones pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio.

Circunstancias de Aplicación

La penetración en el mercado es la más adecuada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:

• La industria está en fase de rápido crecimiento.
• Localización de clientes insatisfechos en industrias en fase de madurez.
• Abandono de otras empresas por la presión competitiva en industrias en declive.

Desarrollo de Productos

La empresa se mantiene en el mercado actual, pero se desarrollan productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven. Estas modificaciones pueden ser accesorias (mejoran ligeramente los productos) o sustanciales (suponen la sustitución de los productos tradicionales).

Tipos de Desarrollo de Productos

Los productos nuevos pueden:

• Mejorar las prestaciones de los tradicionales introduciendo innovaciones tecnológicas.
• Atender mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante la ampliación de la gama de productos.

Circunstancias de Aplicación

Circunstancias en las que es adecuada:

• Ciclos de vida de los productos son muy cortos.
• Clientes con necesidades diversas o cambiantes.
• Fuerte capacidad de I+D de nuevos productos.

Desarrollo de Mercados

La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. La empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales.

Tipos de Nuevos Mercados

Los nuevos mercados pueden entenderse como:

• Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los existentes en los segmentos en los que actuaba.
• Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas a las que anteriormente satisfacía.
• Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales.

Motivos para Elegir esta Opción

Algunos motivos por los que puede elegirse esta opción:

• Aparición de nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados.
• La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, pretendiendo introducirse en otros nuevos que no estén saturados.
• Infrautilización de la capacidad productiva.
• Disponibilidad de los recursos materiales, financieros y humanos para la expansión.

Internacionalización

Consiste en ofrecer productos o servicios fuera del país de origen.

Proceso de Internacionalización

• Exportación sin agentes.
• Exportación con agentes.
• Filiales comerciales.
• Filiales de producción/comercialización.

Repliegue Geográfico

Supone el abandono de mercados geográficos. Es una estrategia que supone modificación del ámbito de actividad.

Diversificación

Consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales.

Implicaciones de la Diversificación

Esta estrategia implica:

• Hacer más diverso el ámbito de actividad.
• Entornos competitivos nuevos con nuevos factores clave de éxito.
• Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas.
• Cambios organizativos y en los sistemas de dirección.
• Cierta ruptura con la situación pasada, en un crecimiento más drástico y arriesgado.

Motivos para la Diversificación

Los motivos por los cuales las empresas diversifican sus actividades:

• Reducción del riesgo global.
• Saturación del mercado tradicional: Diversifican cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía de expansión.
• Recursos y capacidades excedentes: Excedentes de las necesidades de las actividades tradicionales. Estos excedentes pueden hacer referencia a recursos físicos, financieros, intangibles y capacidades como marca, que son de uso ilimitado y, por tanto, susceptibles de aplicación en otros ámbitos.
• Oportunidades de inversión: De nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad.
• Generación de sinergias: Por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado (sinergias comerciales, productivas, financieras y de dirección).
• Otros motivos: Como deseo de mantener o mejorar su imagen en la sociedad (diversificación imagen) y cambios tecnológicos importantes que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal.

Reestructuración

Consiste en el abandono de uno o varios de los negocios actuales de la empresa diversificada. Puede ir acompañado de saneamiento, es decir, cambio del equipo directivo, reorientación de la estrategia competitiva, despidos, o bien venta de activos. La empresa mantiene su tamaño o, incluso, lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por otro. Implica una modificación del campo de actividad.

Vehículos de Desarrollo Empresarial

Se refiere a las formas en que una empresa puede crecer o cambiar su ámbito de actividad.

Desarrollo Interno

Se entiende como el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la empresa. El desarrollo o crecimiento interno, denominado también “crecimiento orgánico o natural”, es una forma convencional mediante la cual la empresa crece, aumentando su tamaño. Se trataría de un desarrollo gradual y continuo.

Desarrollo Externo

Es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos integrados. Este tipo de desarrollo se materializa, por tanto, adquiriendo capacidades de producción ya existentes, por lo que representa que un conjunto más o menos importante de activos productivos cambia de propiedad. A diferencia del desarrollo interno, mediante el externo, la empresa implicada crece, pero no lo hace el sistema económico, ya que la capacidad productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por separado. Se trataría de un desarrollo puntual y discontinuo.

Tipos de Desarrollo Externo

• Fusión: Consiste en la integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales.
• Fusión pura: Se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos: patrimonio (bienes y derechos) y también deudas, disolviendo a continuación las empresas primitivas.
• Fusión por absorción: Se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
• Adquisición o participación de empresas: Tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla bien sea total o parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que tanto la empresa adquiriente como la adquirida siguen existiendo. Dará lugar a distintos niveles o grados de control según el porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas.

Ventajas del Desarrollo Externo frente al Desarrollo Interno

• El crecimiento es más rápido, ya que se incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin tener que esperar el periodo de maduración de las inversiones propias hechas por el desarrollo interno.
• Oportuno para entrar en sectores o países nuevos con características competitivas muy diferentes, es decir, es más recomendable ante procesos de diversificación no relacionada o internacionalización.
• Puede permitir una mejor selección del momento adecuado en el que entrar en una industria o a un país, consiguiendo empezar a competir desde el mismo momento en el que la operación se lleva a cabo.
• Oportuno para introducirse en industrias maduras, ya que no se altera el tamaño total de la industria.

Inconvenientes del Desarrollo Externo frente al Desarrollo Interno

• No permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento en aspectos como adquisición de la tecnología más reciente o la optimización de la localización industrial.
• Requiere un proceso de obtención de la información y de negociación con la empresa objetivo.
• Resulta más costoso, salvo en determinadas ocasiones en las que el precio de compra sea reducido, debido a circunstancias excepcionales como una mala gestión, problemas económicos y financieros, necesidad de vender o situación de crisis de la empresa que se va a comprar.
• Otros problemas derivados de la necesaria integración de los sistemas productivos, organizativo y cultural.
• Limitaciones por parte de las administraciones públicas en virtud de la preservación de la libre competencia (CNC).

Desarrollo Híbrido

Se puede definir como un acuerdo explícito entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Estos acuerdos de cooperación tienen una duración finita que afectan a una parte de la actividad total de las empresas. No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan, teniendo capacidad para controlar sus propias decisiones. Las empresas participantes deciden coordinarse para poder realizar conjuntamente determinadas actividades. Una vez que una empresa ha adquirido compromisos, pierde cierta autonomía organizativa (actividades implicadas en la cooperación). Se mantiene la independencia jurídica y soberanía estratégica. Las empresas participantes mantienen una interdependencia para conseguir un objetivo que difícilmente podrían lograr si lo hicieran en peores condiciones o por sí solas.

Tipos de Desarrollo Híbrido

• Franquicia: Tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciadora) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta.
• Licencia: Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información técnica. El contrato de licencia no es considerado por parte de algunos autores como una forma de cooperación empresarial, ya que uno de los socios (el licenciante) solo recibe una contraprestación monetaria. El contrato de licencia se suele dar frecuentemente en el ámbito internacional.
• Subcontratación: Este tipo de cooperación consiste en que una empresa (la contratista o principal) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad económica final.
• Consorcios: Consiste en una alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua (el consorcio) integrada por todas ellas. Se caracteriza por una pluralidad de socios, suele implicar la realización de actividades a gran escala, se suele utilizar para acuerdos con un objetivo claramente definido y los socios suelen delegar al consorcio las actividades recomendadas. El objetivo de un consorcio puede ser desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las empresas.
• Joint Venture: Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (llamadas empresas “padres” o “matrices”) crean una nueva empresa (llamada empresa “hija”) para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La característica definitiva de la empresa conjunta es que se configura con personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperación. El capital social es compartido por los socios, recibiendo, en compensación, los resultados generados por la actividad de dicha empresa.
• Redes: Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa caracterizada por la pluralidad de cooperación entre los más diversos participantes. Son acuerdos de complementariedad, normalmente comerciales.

Ventajas del Desarrollo Híbrido frente al Desarrollo Interno

• Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada.
• Disminuyen los costes al permitir que cada socio se concentre en gestionar las actividades clave que domina.
• Disminuye las barreras de salida porque el compromiso es más reversible.

Ventajas del Desarrollo Híbrido (vs. Externo)

• Reducción de los problemas de integración cultural, organizativa y operativa ante la independencia jurídica que existe.
• Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia, al ser menos visibles las relaciones que establecen entre las empresas.
• Supone un compromiso más reversible.

Inconvenientes del Desarrollo Híbrido

• Erosión de la posición competitiva de la empresa creando un nuevo competidor o fortaleciendo a un competidor existente.
• Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
• Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen decisiones.
• Costes en tiempo y dinero e incremento de la necesidad de coordinación entre socios si no tienen experiencia en la gestión de cooperación.
• Pueden existir intereses divergentes entre los socios.

Estrategias Competitivas Genéricas

Liderazgo en Costes

Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes, tratando de conseguir costes inferiores a los de sus competidores. Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser similares a los del resto de competidores. Va acompañada de una estrategia de precios bajos. Para ello requiere un control presupuestario y volúmenes altos de producción e inversiones.

Condiciones de Aplicación

• El segmento debe ser suficientemente grande para ser rentable.
• Debe tener un buen potencial de crecimiento.
• No debe ser crucial para el éxito de los competidores importantes.
• La empresa debe tener las capacidades y los recursos adecuados para competir en el segmento.
• La empresa debe tener una imagen y un prestigio entre los clientes dentro del segmento.

Riesgos

• Las preferencias y necesidades de los clientes del segmento pueden cambiar hacia el mercado global (ya no quieren productos tan especializados): desaparece el segmento.
• Si el segmento se convierte en atractivo para otras empresas, estas pueden entrar a competir en él.

Estrategia de Diferenciación

Consiste en ofrecer productos o servicios con características o atributos que son percibidos como únicos por los clientes (que estarán dispuestos a pagar más por ellos). Y en aquellas áreas que no afectan a su diferenciación, mantener cierta paridad en los costes con respecto a los demás competidores. Permite establecer precios más altos para compensar el aumento de costes producido. Impide una participación elevada en el mercado.

Requisitos

• Habilidad comercializadora y motivación de los trabajadores.
• Reputación empresarial, sobre todo en calidad.
• Larga tradición en el sector y fuerte coordinación.
• Fuerte cooperación en los canales de distribución para mantener la ‘’exclusividad’’.

Factores que Favorecen la Diferenciación

• Características del Producto

  • Características observables o físicas.
  • Rendimiento del producto.
  • Complementos al producto principal (servicio postventa…).

• Características del Mercado

  • Variedad de gustos y necesidades de los consumidores.
  • Percepción y valoración del producto por clientes.
  • Factores intangibles: sociales, psicológicos…

• Características de la Empresa

  • Forma de relacionarse con clientes o de llevar el negocio.
  • Ética y prestigio de la empresa.

Condiciones de Aplicación

• Complejidad del producto.
• Importancia de la calidad del producto.
• Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías, innovadoras.
• Importancia del prestigio de la marca.
• Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
• Las características distintivas son difíciles de imitar.

Riesgos

• Diferenciación excesiva. Sobreprecio.
• Los clientes pueden dejar de apreciar la diferenciación.
• Imitación de los competidores.
• Dañar la diferenciación por utilizar la misma marca para distintos segmentos de precio.
• Competidores que actúan en segmentos pueden lograr mayor diferenciación que aquellos que actúan en el conjunto de la industria.

Estrategia de Enfoque o Nicho

Trata de dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado, para así cubrir las necesidades de los clientes con mayor efectividad que aquellas empresas que se dirigen a todo el mercado. Puede suponer una limitación en el crecimiento de la empresa. La empresa debe explotar un argumento competitivo (costes o diferenciación) para competir con éxito en dicho segmento.

Ejemplo: Elijo vender televisores de alta gama, a un tipo de clientes que va a ser ‘’personas con altas rentas’’ y elijo delimitar mi mercado a la comunidad Valenciana.

Condiciones de aplicación y riesgos: Iguales a las de Liderazgo en Costes y Diferenciación, pero aplicadas al segmento.

Sin embargo, la segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto, sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa. En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico (véase ejemplo anterior) excluyendo los demás. Estas empresas se aprovechan de las empresas que fijan objetivos amplios, ya que estas están desatendiendo un segmento en particular. En ocasiones la empresa puede intentar conseguir el éxito utilizando las dos ventajas competitivas, lo que implica reducir costes y aumentar el precio de forma simultánea.

Principales Políticas de Recursos Humanos

Las políticas de RRHH son fundamentales para la gestión estratégica del personal.

Captación

Proceso para atraer e incorporar talento a la organización.

Reclutamiento y Selección

Comunicar las vacantes del mercado laboral, atraer y elegir a los mejores candidatos para cada puesto, en función de sus capacidades presentes y sus potencialidades futuras.

Contratación

Incorporar a las personas más adecuadas a los puestos, al coste óptimo y de acuerdo con la legislación vigente.

Socialización

Conseguir que las personas conozcan, acepten y compartan los valores, normas y reglas de comportamiento de la organización.

Ejemplos de Políticas de Captación:

• Reclutamiento interno: Publicación interna de ofertas, planes de sustituciones, sucesiones…
• Reclutamiento externo: Headhunters, ETT’s…
• Selección: Entrevistas, pruebas psicotécnicas, pruebas de conocimiento…
• Contratación: Buscando el ajuste del candidato a la cultura de la empresa VS contratación del individuo con más conocimientos y capacidades técnicas.
• Delegación del poder a los supervisores para tomar decisiones de contratación VS centralización de estas decisiones en el Dpto. RRHH.
• Ruptura laboral:
  • Incentivos para salida voluntaria VS Despidos.
  • Contratación en función de necesidades VS Congelación de la contratación para evitar reducir plantilla.
  • Política de recontratación preferente (volver a contratar si condiciones mejoran) VS No hay trato preferente con antiguos empleados.

Capacitación

Desarrollo de las habilidades y conocimientos del personal.

Formación y Desarrollo

Desarrollar los conocimientos, las capacidades y actitudes individuales, mejorando las habilidades y competencias del empleado para el desempeño del puesto.

Adoctrinamiento

Formación cuyo objetivo es que las personas se integren en la empresa, departamento y puesto de trabajo.

Ejemplos de Políticas de Capacitación:

• Aumentar los recursos destinados a formación y aprovechar las subvenciones externas (“crear cualificación”) VS Contratar a gente con formación (“comprar cualificación”).
• Mejorar la calidad formativa (contenidos, profesorado, etc.).
• Decidir si se enseñan cualidades específicas en el propio trabajo o si se utilizan fuentes externas de formación (Escuelas de negocio, MBAs…).
• Elegir si se resalta la formación específica al trabajo o una formación genérica.

Técnicas de Capacitación

En el Puesto de Trabajo

• Capacitación en el puesto: Con un instructor que presente y explique las operaciones y capacidades a desarrollar en el puesto.
• Movilidad funcional o rotación: El empleado va pasando por una serie de puestos para obtener capacidades que mejoren su potencial para puestos posteriores.

Fuera del Puesto de Trabajo

• Formación en conocimiento: Clases magistrales, lecturas, conferencias.
• Desarrollo de habilidades: Técnicas participativas y por descubrimiento (simulaciones, método del caso, outdoor training, coaching, mentoring).
• Adoctrinamiento en valores: Técnicas participativas y por descubrimiento (método del caso, simulaciones, outdoor training, etc.).

Método del Caso

Técnica que permite desarrollar capacidades tratando problemas empresariales reales en clase y enseñando a los alumnos a pensar y decidir cómo directivos.

Coaching

Técnica que permite mejorar las habilidades de los empleados a través de observación y retroalimentación positiva. Puede definirse como un entrenamiento de la mente que permite mejorar las fortalezas de los empleados y disminuir sus debilidades a través de la motivación, la observación, la orientación y la evaluación.

Tipos de Coaching

• Coaching de empleados: Consiste en hacer reuniones continuadas entre directivos y sus empleados para discutir los objetivos y el desarrollo profesional del empleado. El directivo actúa como entrenador de los empleados. La cooperación con los empleados fomenta la productividad y puede facilitar el avance del propio directivo.
• Coaching de directivos: Proceso de ayuda individualizada a un directivo para potenciar su talento, maximizando la efectividad de sus actividades. El directivo aprende de su propia experiencia y conocimientos. Contribuye a mejorar la comunicación del directivo con sus empleados. Ayuda a saber gestionar el tiempo, dirigir personas con diferentes personalidades, resolver conflictos…

Mentoring

Técnica en la que expertos en un tema comparten y transfieren sus conocimientos con los directivos, ofreciéndoles información y consejo. En el mentoring, la base del aprendizaje es la experiencia del mentor.

Motivación

El objetivo es mantener a los RRHH con el compromiso adecuado para lograr los objetivos propios y de la organización.

Ejemplos de Políticas de Motivación:

• Retribución: Fijo + sistema de retribución variable basado en desempeño individual y resultados equipo.
• Proporcionar beneficios sociales: Plan de pensiones, asistencia sanitaria, ayuda a estudios…
• Calidad de vida laboral (condiciones laborales).
• Definir recorridos profesionales (promociones y planes de carrera).
• Descripción y planificación amplia del trabajo (múltiples tareas, libertad) VS Descripción explícita y planificación detallada del trabajo (tareas y obligaciones concretas).
• Participación en la toma de decisiones e incluso Delegación de poder (EMPOWERMENT).
• Prácticas de Outdoor training – Team Building (para mejorar cohesión y motivación).
• Comunicación (retroalimentación): Reuniones e informes periódicos de la dirección; publicación noticias internas (intranet), foros de ideas, encuestas de clima.

Prácticas Avanzadas de Motivación

Empowerment

Técnica que se basa en la delegación de poder, autoridad y responsabilidad a los empleados, dando para ello la información y las herramientas necesarias para alcanzar los nuevos objetivos. Implica dar a los trabajadores la autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente son tomadas por los directivos. La delegación de poder puede motivar a los empleados a ser creativos y asumir riesgos, favoreciendo la posición de la empresa en un entorno de cambios rápidos.

Outdoor Training / Team Building

Técnica para mejorar la cohesión y motivación de los equipos.