Diagnóstico Organizacional: Claves para el Desarrollo Empresarial

QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?

Esencia del Diagnóstico: Conocimiento, Para decidir, Evaluar, anticipar, ponderar posibilidades

El diagnóstico organizacional es un proceso que busca comprender cómo funciona una compañía en el momento actual. Implica recopilar información necesaria para diseñar intervenciones de cambio y determinar, junto con los consultores de Desarrollo Organizacional (DO) y los empleados, los problemas a abordar, las formas de colaboración y las medidas a tomar. Este proceso ofrece un conocimiento sistemático para diseñar intervenciones adecuadas que solucionen problemas y aumenten la eficiencia. En el contexto del cambio planificado, el diagnóstico siempre precede a la planificación e intervención.

El diagnóstico no necesariamente se desarrolla frente a problemas o dificultades reales y presentes. Es un proceso para captar la realidad presente de la organización en sus diversas dimensiones, su statu quo, y obtener información acerca de su salud (procesos, estado de ánimo, problemáticas). Permite detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), con énfasis en la eficacia y eficiencia organizacionales. Busca conocer el estado de las cosas (lo que es) y el efecto de las acciones, sus consecuencias.

El diagnóstico es una perturbación que despierta expectativas y hace tomar conciencia. Solo es conveniente si existe voluntad de hacer cambios y debe contar con el compromiso de los altos mandos. El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen actual de las cosas, estudiando dos áreas muy amplias:

a) Diagnóstico de subsistemas:

Son los equipos que forman la organización total. Pueden ser «equipos» naturales (alta gerencia, departamento de producción, grupo de investigación) o niveles (alta gerencia, gerencia media, fuerza laboral).

b) Diagnóstico de procesos:

Analiza los procesos que están ocurriendo en la organización, como la toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre grupos, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los métodos de planificación. Es importante destacar que mientras se diagnostica, se está cambiando el sistema investigado.

Cuando una empresa tiene problemas concretos, el diagnóstico se orientará a ellos, analizando las causas y buscando la forma de mejorar el funcionamiento actual. Si no hay un problema en particular, el diagnóstico se orienta al desarrollo y determina el funcionamiento de la compañía para detectar áreas susceptibles de desarrollarse en el futuro.

¿En qué consiste el afán esencial del Desarrollo Organizacional?

En entender el Estado Actual de la organización con todos los elementos de juicio para llevarlo al estado deseado. A veces es difícil, ya que las empresas no saben lo que quieren ni mucho menos dónde quieren ir.

Estado Actual: tener claridad del flujo de información válida del sistema (cualitativa). Evaluación cualitativa.

Estado Deseado: diseño de lo que se quiere obtener, declaración formal, buenas estructuras cualitativa y cuantitativa.

FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO

Esencia del Diagnóstico: Conocimiento, Para decidir, Evaluar, anticipar, ponderar posibilidades.

El conocimiento no lo tiene cualquiera, por eso es necesario el consultor DO. Los datos permiten inferir consecuencias. Es la fase del hacer y supone OBJETIVIDAD:

• Verificación de la experiencia que tenemos al observar.
• Observaciones empíricamente verificables.
• Establece un vínculo con la hipótesis de la realidad con datos levantados de ella.
• Aunque el observador no es indiferente (ilusión, percepción), existen criterios de observación (comunidad de observadores).

Diagnóstico organizacional para la gestión estratégica

El diagnóstico constituye una explicación empíricamente validada del operar de la organización. Busca alinear la estructura y el comportamiento organizacionales a la estrategia. Requiere:

• Herramientas conceptuales para determinar con precisión los distintos procesos y comportamientos organizacionales a ser medidos.
• Técnicas y procesos de medición para la recolección de datos que den cuenta del funcionamiento organizacional.
• Tecnologías de cambio, métodos específicos que permitan cambiar pautas de comportamiento, eficiencia y efectividad organizacional.

NECESIDAD DE LOS MODELOS DE DIAGNÓSTICO

Describen las relaciones entre varios aspectos, contexto y eficacia. Indican qué áreas estudiar y qué preguntas formular. El modelo positivo del cambio apoya la conclusión de que un diagnóstico erróneo puede deberse a que la atención se centra en ciertas características y excluye otras. Un modelo que relacione la eficacia con el manejo de los conflictos interpersonales impulsaría al profesional del DO a formular preguntas sobre la relación entre empleados, sobre los procesos de la toma de decisiones y las técnicas con que se resuelven los conflictos. Los modelos y procesos del diagnóstico se eligen con cuidado para que aborden los problemas actuales, al mismo tiempo que garanticen una cobertura completa. Tratan de representar un sistema o explicar su eficacia, de forma global y en el contexto del entorno y la estrategia.

NECESIDAD DE MODELOS DE DIAGNÓSTICO

Estructura y cultura. Resuelve problemas y aumenta la eficiencia. Fuentes de los modelos: artículos, libros y el especialista DO.

LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS

Los sistemas abiertos, entre ellos las empresas y los individuos, intercambian información y recursos con su entorno constantemente, son influenciados e influyen en él. No ejercen un control absoluto sobre su comportamiento y reciben el influjo de fuerzas externas. Cuando se activa, reciben distintas respuestas que pueden afectar sus acciones y decisiones. Los sistemas abiertos presentan un orden jerárquico. Un nivel superior comprende sistemas de nivel inferior: el nivel social incluye empresas; las empresas incluyen grupos (departamentos); los grupos incluyen individuos.

A) ENTRADAS, TRANSFORMACIONES Y SALIDAS

Todo sistema organizacional consta de 3 partes interrelacionadas:

• Entradas (insumo): son los recursos humanos y de otra índole (información, energía, materiales) que entran en él. Se adquieren del ambiente externo.
• Transformaciones: procesos técnicos de convertir entradas en salidas, función de producción o de operaciones que incluye componentes sociales (personas y sus relaciones laborales) y tecnológicos (herramientas, las técnicas y métodos de producción, prestación de los servicios).
• Salidas: el resultado de lo que un sistema transforma y envía al entorno.

Todos estos procesos están atravesados transversalmente por:

b) RETROALIMENTACIÓN

Permite recoger información para determinar si se está logrando los resultados o no, e introducir medidas correctivas necesarias. No siempre la información incluye la que se usa para controlar el funcionamiento futuro, conservar el sistema en estado estable o que la organización se adapte.

c) LÍMITES Y FRONTERAS

Permiten distinguir al sistema del ambiente. El sistema puede considerarse relativamente abierto o cerrado, la permeabilidad de los límites también puede ser fija o difusa. Es más difícil definir los de un sistema social, porque continuamente hay flujos de entrada y de salida (cuán abierto es). Otra propiedad es la:

d) EQUIFINALIDAD

Significa que pueden conseguirse resultados similares con estados iniciales distintos y en condiciones diversas.

Es importante la:

e) ALINEACIÓN

Ve las relaciones entre entradas y transformaciones, entre éstas y las salidas, entre los subsistemas del proceso de transformación. Indica hasta qué punto propiedades, operaciones y características de un sistema respaldan la eficiencia de otro, por lo cual la eficiencia depende de la alineación. Busca la incompatibilidad de partes y los subsistemas.

f) DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Nivel más alto: empresa en general y abarca el diseño de la estrategia organizacional, estructura y procesos.

Nivel grupo o departamento: comprende el diseño de grupo, herramientas para estructurar las relaciones entre empleados (normas, horarios de trabajo).

Nivel más bajo: puesto o trabajo individual. Diseño de puestos y tareas para el logro de lo requerido.

El diagnóstico puede ocurrir en los 3 niveles o limitarse a los problemas que ocurran en cada uno. La clave de su eficiencia consta en saber qué buscar en cada nivel y también cómo se influyen entre sí.

MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN

• Adaptación mutua: coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal.
• Supervisión directa: la coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros mediante órdenes hacia otros (Líder con poder).

DIAGNÓSTICO A NIVEL ORGANIZACIONAL

Enfoque más amplio de sistemas que suele adoptarse en las actividades relacionadas con el diagnóstico. Orientación estratégica.

1. ENTRADAS

Para entender cómo funciona una organización total hay que examinar las entradas, los componentes de diseño y su alineación. Las entradas más importantes inciden en cómo la compañía diseña su orientación estratégica.

DIAGNÓSTICO A NIVEL ORGANIZACIONAL: 1. ENTRADAS

a) Ambiente general

Elementos y fuerzas externas que afectan el logro de los objetivos. Puede describirse en función de la incertidumbre que presentan los factores sociales, tecnológicos, económicos, ecológicos y políticos.

b) Estructura de la industria

Ambiente de las tareas. Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter:

• Poder de los proveedores: para aumentar precios.
• Poder de los compradores: lograr mejores condiciones o precios menores. A menor cantidad de compradores, mayor capacidad de negociación.
• Amenazas de sustitutos: productos alternativos a menor precio.
• Amenazas de entrada: nueva empresa produce bienes o servicios similares.
• Rivalidad entre competidores: fuerza más poderosa. Competencia entre empresas de la misma industria por bienes y servicios. A mayor cantidad, mayor necesidad de estrategias para superar al rival.

El ambiente general y la estructura de la industria definen el contenido de la entrada (insumos).

2. COMPONENTES DEL DISEÑO

Una empresa eficiente alinea entre sí sus componentes de diseño y con el ambiente.

• Estrategia: forma en que una compañía usa sus recursos (humanos, económicos o técnicos) para alcanzar objetivos y ventaja competitiva.
• Tecnología: manera en que se transforman los insumos en bienes y servicios, métodos de producción, flujo de trabajo y equipo. La interdependencia técnica une sus partes. Cada sistema tecnológico.
• Sistema estructural: la atención y los recursos se concentran en la realización de las tareas.
• Sistema de medición: métodos con que se recaba, se valora y se difunde información sobre las actividades de la empresa, detecta y controla fallas.
• Sistema de RRHH: mecanismos para seleccionar, desarrollar, evaluar y recompensar a los empleados. Influye en sus habilidades, su personalidad y conducta.
• Cultura organizacional (elemento intermedio): suposiciones, valores y normas básicos de los empleados. Rigen sus percepciones, sus pensamientos y actos.

3. SALIDA

Resultados de una orientación estratégica.

• Desempeño organizacional: designa resultados financieros: ventas, utilidades, rendimiento sobre la inversión y ganancias por acción.
• Productividad: medidas internas de la eficiencia, ventas por empleado, desperdicio (indicador de errores), unidades producidas por hora.
• Satisfacción del cliente: grado en que se cumplen las expectativas de varios grupos.

4. ALINEACIÓN

Para tener una orientación estratégica idónea hay que conocer la información anterior, determinar la alineación entre los elementos.

• ¿Corresponde la orientación estratégica con las entradas?
• ¿Encajan entre sí los componentes de diseño?