Dinámica y Evolución de las Redes Globales de Producción: Un Enfoque en Empresas Transnacionales
ERNST, DIETER
1. Dinámica de las Empresas Transnacionales
Las empresas transnacionales enfocan su producción internacional en la penetración de mercados protegidos mediante inversiones que dependen de barreras arancelarias, y usan activos desarrollados domésticamente para explotar los diferenciales de costos factoriales internacionales, principalmente para el trabajo.
2. Factores que Determinaron el Cambio en la Geografía Internacional de la Producción y la Innovación
Las redes de producción globales se han multiplicado como una importante innovación organizacional en las operaciones globales.
Estas redes han actuado como un motor para la difusión internacional del conocimiento, suministrando nuevas oportunidades para la formación local de capacidad en sitios de menor costo fuera del centro industrial de América del Norte, Europa Occidental y Japón.
El proceso de largo plazo de «convergencia digital» permitió a la misma infraestructura dar cabida a la manipulación y transmisión de voz, video y datos, creando nuevas oportunidades para el aprendizaje organizacional e intercambio de conocimiento más allá de las fronteras organizacionales y nacionales, por lo tanto, magnificando las dos primeras transformaciones.
3. Fuerzas Conductoras de las Redes Globales de Producción (RGP)
3.1. Cambio Institucional: La Liberalización
La liberalización inicia a principios de la década de 1970, en parte por políticas gubernamentales, pero también por las instituciones supranacionales, como los tratados de inversión bilaterales y multilaterales y los esquemas de integración regional.
La liberalización incluye cuatro elementos principales que se interrelacionan entre sí: los triunfos tempranos en la liberalización comercial han desencadenado una expansión del comercio y de la Inversión Extranjera Directa (IED), y una demanda creciente por flujos de capital transfronterizos. Esto ha incrementado la presión para la liberalización de los mercados financieros, forzando a más y más países a abrir sus cuentas de capital. A su vez, esto ha llevado a una liberalización de políticas de la IED y a procesos de privatización.
El efecto global de la liberalización ha sido una reducción considerable en el costo y riesgo de las transacciones internacionales y un incremento masivo en la liquidez internacional.
Los líderes de red han sido los principales beneficiarios; la liberalización les provee un amplio rango de operaciones para la entrada a mercados: el comercio, patentes, subcontratación y franquicias, y ha reducido las restricciones para una dispersión geográfica de la cadena de valor.
3.2. El Impacto Dual de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
Incrementan la necesidad y crean nuevas oportunidades para la globalización:
Positivo | Negativo |
Las TIC han incrementado sustancialmente la movilidad, la dispersión de los recursos específicos de las empresas y la capacidad más allá de las fronteras nacionales: pueden ahora dispersar su cadena de valor más allá de las fronteras nacionales con el fin de seleccionar la ubicación más rentable mediante la integración de clústeres especializados dispersos. | El rápido crecimiento de los gastos de Investigación y Desarrollo (I+D) requiere una correspondiente expansión de las ventas, si se quiere mantener la rentabilidad, y ningún mercado nacional es lo suficientemente grande para amortizar gastos tan enormes. |
El costo y el riesgo de desarrollar TIC han sido una causa principal de la globalización del mercado: los mercados internacionales son requeridos para amortizar completamente los enormes gastos en I+D asociados con el rápido proceso evolutivo y las tecnologías de productos de información, lo que implica enormes gastos en innovación.
3.3. Competencia y Organización Industrial
Un amplio alcance geográfico de la competencia y una creciente complejidad en los requerimientos competitivos: la competencia ahora trasciende las fronteras nacionales; la posición de una empresa en un país no es ya independiente de su posición en otros países. Cada una de estas cadenas de valor consiste en una variedad de RGP que compiten entre sí, pero que también podrían cooperar.
4. Estructura y Características de las RGP: La Empresa Líder y los Proveedores Locales
4.1. El Modelo Líder de Red
El principal propósito de estas redes es el de proveer a las líderes de red con acceso rápido y a bajo costo a recursos, capacidades y conocimiento que son complementarios a sus capacidades centrales. Los ahorros por costo de transacción son importantes. No obstante, los beneficios reales resultan de la diseminación, intercambio y subcontratación de conocimiento y capacidades complementarias.
4.2. Dispersión Concentrada
El grado de dispersión difiere a lo largo de la cadena de valor: se incrementa a medida que uno se acerca al producto final, mientras que se contrae especialmente para los componentes de precisión críticos. La dispersión está bastante extendida para los componentes estándar tipo commodity, mientras que se vuelve más concentrada para componentes de alta precisión e intensivos en diseño.
4.3. Estructura
4.3.1. Líderes de Redes (Líderes de Marcas, Fabricantes por Contrato)
Países desarrollados.
La empresa líder está en el centro de una red: provee liderazgo estratégico y organizacional más allá de los recursos que, desde una perspectiva contable, caen directamente bajo su control administrativo. La líder deriva su fuerza de su control sobre los recursos y capacidades cruciales que facilitan la innovación y de su capacidad para coordinar las transacciones y el intercambio de conocimiento entre los diferentes nodos de la red. La especialización vertical es el conductor de este modelo. Las líderes retienen «en casa» las actividades en las que tienen una ventaja estratégica particular y subcontratan aquellas en las que no la tienen, incluyendo una variedad de servicios de soporte de alta capacidad, intensivos en conocimiento y de alto valor agregado.
4.4. Proveedores Locales
4.4.1. Proveedores Líderes de “Nivel Superior” (higher tier)
Países tardíos tipo A:
Juegan un papel intermedio entre las líderes globales y los proveedores locales. Tratan directamente con las líderes globales; poseen valiosos activos de propiedad (incluyendo tecnología) y han desarrollado su propia mini RGP. El proveedor líder debe ser capaz de asumir todos los pasos en la cadena de valor, e incluso debe asumir las funciones de coordinación necesarias para la administración de la cadena de suministro global.
4.4.2. Proveedores de Nivel Inferior (lower-tier)
Países tardíos tipo B:
Están en una posición más precaria. Sus principales ventajas competitivas son su bajo costo, velocidad y flexibilidad de entrega. Son usados típicamente como «rompedores de precios» y «amortiguadores«, y pueden ser expulsados sin previo aviso. Raramente tratan directamente con el líder global; interactúan principalmente con el proveedor local de «mayor nivel». Los proveedores de «menor nivel» carecen de activos de propiedad; su posición financiera es débil; y son altamente vulnerables a cambios bruscos en los mercados y la tecnología, así como a crisis financieras.