Dinámicas del Inconsciente, Poder y Transformación en las Organizaciones

Mecanismos de Defensa según Sigmund Freud

Para Sigmund Freud, el inconsciente es una reserva de impulsos reprimidos y traumas dolorosos que pueden amenazar con aflorar en cualquier momento. Ante esta situación, el adulto adopta diversos mecanismos de defensa, tales como:

Represión: confinamiento en el subconsciente de impulsos e ideas aborrecibles.
Negación: resistencia a reconocer un hecho, sentimiento o recuerdo.
Desplazamiento: trasladar los impulsos despertados por una persona o situación a un blanco más seguro.
Fijación: compromiso rígido con una actividad o conducta particulares.
Proyección: atribución de los propios impulsos y sentimientos a los demás.
Introyección: interiorización de los aspectos del mundo externo en la propia psique.
Racionalización: creación o elaboración de esquemas o justificaciones que disfracen los motivos e intenciones subyacentes.
Formación reactiva: conversión de una actitud o sentimiento en su opuesto.
Regresión: adopción de pautas de comportamiento propias de etapas anteriores del desarrollo (reminiscencias de satisfacciones de la infancia) con el fin de reducir las demandas presentes del propio ego.
Sublimación: canalización de los impulsos básicos hacia formas socialmente aceptables.
Idealización: acentuar los buenos aspectos de una situación para protegerse de los malos.
Escisión: aislar los diferentes elementos de la experiencia, frecuentemente para proteger lo bueno de lo malo.

Estas defensas inconscientes sirven al yo para gestionar o reducir la ansiedad que surgiría ante situaciones conflictivas.

Fuentes del Poder en las Organizaciones

Para Mintzberg (1992), las fuentes del poder radican en su ejercicio. Siguiendo a Hirschman (1970) y su ya clásica obra Salida, voz y lealtad, señala que los participantes en cualquier sistema tienen tres opciones:

Lealtad: quedarse en el sistema y contribuir a este en la forma esperada (popularmente, «callar y obedecer»).
Salida: marcharse (tomar las de «Villadiego»).
Voz: quedarse y tratar de cambiar el sistema («mejor luchar que rendirse»).

«Si el participante escoge la opción voz, se convierte en lo que nosotros llamamos un agente con influencia».

Siguiendo a estos autores, para que esta opción voz (los que deciden quedarse y luchar) tenga poder, es necesario que exista: 1) alguna fuente o base de poder, acompañada de 2) una dedicación enérgica y 3) el ejercicio de habilidosos comportamientos políticos (…).

Pero es quizás Gareth Morgan quien presenta una síntesis más completa de estas fuentes de poder en las organizaciones:

Autoridad formal: asociada al puesto que se ocupa en el organigrama formal de la empresa.
Control de los recursos escasos: la escasez y los recursos escasos son las claves del poder. El poder más generalizado es el dinero. Se aumenta el poder creando dependencia a través del control planificado de los recursos críticos.
Uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización: el tamaño y la situación de un grupo dentro de la organización dan una idea de su poder en ella. Está muy relacionado con la estructura formal.
Control de los procesos de decisión: se puede influir mediante tres elementos:
- Premisas: manipulándolas, se inhibe la consideración de acciones alternativas.
- Procesos.
- Objetivos.
Control del conocimiento y la información: se puede influir en la definición de situaciones según el conocimiento que se quiere dar y/o creando dependencia de nuestra información.
Control de jurisdicciones: en los límites existentes entre grupos de trabajo, y entre la organización y el entorno, quien controla las transacciones jurisdiccionales tendrá poder (intermediarios).
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: existen dos factores clave: la sustituibilidad de las habilidades (cuanto menor sea esta, mayor será el poder) y la importancia de sus funciones para la organización.
El control de la tecnología: esta capacita a sus usuarios con una gran capacidad de producción.
Alianzas interpersonales, redes y control de la organización «informal».
Control de las contraorganizaciones (sindicatos, por ejemplo).
Simbolismo y dirección del pensamiento: Liderazgo. El liderazgo implica la capacidad de definir la realidad de otros. Aspectos de la dirección simbólica: uso de la imagen, del teatro y del sentido lúdico.
Sexo y dirección de las relaciones de sexo: aprovechar las diferencias entre hombres y mujeres estratégicamente, así como el uso de estereotipos.
Factores estructurales que definen el escenario de acción.
El poder que ya se tiene: tener poder facilita obtener más.

La Organización como Proceso de Cambio y Transformación

El físico David Bohm afirma que la realidad está compuesta por órdenes explícitos (o desplegados y revelados) e implícitos (o plegados y velados).

Los órdenes implícitos suponen un mundo creativo que se revela en el todo: a medida que nos introducimos en ellos encontramos que la materia, la mente, la conciencia, la vida y la sociedad son distintos órdenes del mismo todo.

También propone el concepto de holomovimiento y de holoflujo: todo está en movimiento y de forma indivisible. Los órdenes implícitos son los que proporcionan la fuente generadora de los órdenes explícitos, que son los más directamente observables por nosotros.

Hasta ahora, nuestra ciencia ha investigado solo el orden explícito, pero este es solo un caso particular del holomovimiento. Así, intentamos explicar en términos causales la realidad (p. ej., que «x» causa «y») lo que, en verdad, es un mismo movimiento en el orden implícito. Por debajo de la realidad hay un proceso oculto.

Hay que descubrir la «lógica del cambio»: creemos que la realidad tiene partes que están en proceso de cambio. Sin embargo, es al revés: las partes no son sino un caso especial o particular del completo movimiento del cambio.

Si el mundo de la organización es una realidad explícita y desplegada, es mejor decodificar la lógica del cambio y transformación a través de la cual se revela.

La Organización como Sistema Político: Ventajas e Inconvenientes

Entre las ventajas, podríamos señalar las siguientes:

Ayuda a ver la política como un aspecto inevitable y a reconocer en ella un aspecto constructivo en la vida de la organización y en la creación del orden social. El conflicto suele ser considerado como algo perjudicial, pero esto es erróneo. Este siempre estará presente en las organizaciones, ya sea de forma explícita o encubierta.
Destierra el mito de la racionalidad. Esta es siempre política: «la organización abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad está siempre basada en un interés y cambia así de acuerdo con la perspectiva desde la que se mira. La racionalidad es siempre política» (ibíd., p. 183).
Permite vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. Existen tiranteces y tensiones desintegradoras según los intereses.
Facilita reconocer la política humana, el instinto de la voluntad de poder, así como el poder estructural.

Sin embargo, como desventajas encontraríamos:

Podemos llegar a ver política en todas partes, incluso donde no la hay en realidad.
Se puede utilizar la metáfora como un arma para favorecer nuestros propios intereses.