Dirección Estratégica de Operaciones: Clave para el éxito empresarial

Dirección estratégica de operaciones

Hasta hace unos años, para la mayoría de las empresas, los objetivos básicos del área de operaciones se limitaban a intentar reducir los costes y aumentar la productividad de la mano de obra. Pero en las décadas de 1970 y 1980, la entrada en los mercados occidentales de productos japoneses (coches, productos electrónicos,…) de elevada calidad y costes reducidos hizo que los directivos de las empresas occidentales se cuestionaran la clave del éxito de los japoneses. Las empresas japonesas eran capaces de obtener productos de elevada calidad a bajo coste y de introducirlos en el mercado en menos tiempo que las empresas occidentales. La clave del éxito estaba en una organización y gestión más eficiente de las operaciones y de la producción por parte de las empresas japonesas. Más concretamente, la revolución de las operaciones en Japón se debió básicamente a la implantación de un nuevo sistema de organización y gestión de las operaciones en la empresa: el sistema de producción Just in Time (JIT). Por tanto, el desarrollo de una estrategia de operaciones acorde con las necesidades del cliente se convierte así en la clave para fortalecer la posición competitiva de la empresa, la cual depende en buena medida de su capacidad para obtener y lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los clientes.

La Dirección Estratégica es un proceso de toma de decisiones sobre las acciones a acometer para alcanzar objetivos a largo plazo que aseguren la posición competitiva de la organización en el futuro, es decir, que aseguren la viabilidad de la misma y de sus fines. Se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas:

  • ¿Dónde estamos? ¿Quiénes somos?

  • ¿Dónde queremos estar? ¿Quiénes queremos ser?

  • ¿Cómo lo conseguiremos?

La Dirección Estratégica de Operaciones debe contribuir a mantener e incluso potenciar los puntos fuertes (ventajas distintivas adquiridas con el tiempo y valoradas positivamente por los clientes) de la organización, pero también a corregir aquellas problemáticas o puntos débiles que signifiquen un deterioro del proceso productivo y/o del producto en cualquier aspecto. La Dirección Estratégica no es una acción puntual y de un momento determinado, sino un proceso continuo de toma de decisiones basadas en un análisis de los resultados reales obtenidos y su comparación con los resultados previstos, de corrección de las posibles desviaciones, y de revisión de las estrategias o incluso de formulación de otras diferentes.

El proceso de Dirección Estratégica comienza con la definición de la misión-visión de la empresa, que debe redactarse explícitamente, de forma clara, sucinta y fácil de comunicar, describiendo:

  • La razón de existir de la empresa: quién es, por qué y para qué existe.
  • El campo de actividad o negocio al que se dedica o se quiere dedicar la empresa, concretándolo lo más posible.
  • Los valores o principios (económicos, éticos, sociales…) permanentes que van a justificar su funcionamiento, y que deben ser comprendidos y asimilados por el personal para conseguir su implicación.

El análisis DAFO

Siguiendo con el proceso de Dirección Estratégica, y teniendo en cuenta el campo de actividad de la organización, se realiza un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades):

  • El análisis externo o del entorno permitirá conocer las principales OPORTUNIDADES y AMENAZAS (presentes y futuras) del entorno competitivo a las que se enfrenta la empresa en el desarrollo de su actividad.
  • El análisis interno o de la propia organización permitirá conocer las FORTALEZAS y DEBILIDADES de la empresa y sus productos, lo que a su vez debe permitir detectar las ventajas competitivas que puede utilizar para triunfar en dicho entorno.

ANÁLISIS EXTERNO

Los factores o elementos externos o del entorno que afectan o pueden afectar al comportamiento y al funcionamiento de una organización se pueden dividir en dos grandes categorías:

  • Los factores genéricos (o del macroentorno), sobre los que la influencia directa de la organización es prácticamente nula: socioeconómicos, demográficos, político-legales, tecnológicos…
  • Los factores específicos (o del microentorno), sobre los que dicha influencia SÍ es posible: clientes, proveedores, competidores y otros agentes sociales.

Una herramienta para realizar el análisis externo de los factores específicos (o del microentorno) es el MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER:

  • Amenaza de nuevos competidores.
  • Análisis de la competencia actual.
  • Amenaza de aparición de productos o servicios sustitutivos.
  • Poder de negociación de los clientes.
  • Poder de negociación de los proveedores.

Este modelo de Porter tiene la misión de hacernos reflexionar y nos permite analizar el entorno específico de la organización siguiendo un método determinado.

ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES

Para detectar los puntos fuertes y débiles de una organización es fundamental analizar los recursos y capacidades de la misma, y si estos recursos y capacidades favorecen la consecución de los objetivos de la organización.

Los recursos de que dispone una organización, por sí solos, no garantizan el éxito de la misma. Pero estos mismos recursos adecuadamente gestionados (es decir, combinados, coordinados y organizados), proporcionan las capacidades necesarias para la realización de las actividades de la organización y la consecución de sus fines.

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS TANGIBLES:

  • Recursos físicos: edificios, instalaciones, equipamiento técnico, equipamiento informático, mobiliario… Es decir, todos aquellos elementos materiales que pueden limitar la capacidad de producción de bienes o de prestación de servicios de la organización.
  • Recursos económico-financieros: la capacidad de generación de recursos económicos, así como la mayor o menor capacidad de endeudamiento externo, tanto a corto como largo plazo.

RECURSOS INTANGIBLES NO HUMANOS:

  • Organizativos:
    • Cultura corporativa: son los principios y valores permanentes propiciados por la organización, y comprendidos y asimilados por todos los empleados de la misma.
    • Reputación: es la opinión que se tienen en el área de influencia (entre los clientes, los competidores, los proveedores, la Administración y otros agentes sociales) de los bienes y servicios que se ofrecen y de cómo se ofrecen.
  • Tecnológicos: tecnologías, patentes, aplicaciones informáticas, I+D…
  • El conocimiento: los conocimientos, competencias, habilidades y experiencia de los empleados pueden ser considerados como una ventaja competitiva.
  • La motivación: la motivación de los empleados de la organización se debe ver favorecida por la adecuada gestión de los RRHH, que tenga en cuenta aquellos aspectos económicos, sociales y psicológicos que afectan al comportamiento y a la lealtad y compromiso de los trabajadores.
  • La comunicación: la comunicación en todas las direcciones dentro de la organización debe ser eficaz y debe tener informados a los empleados sobre las estrategias y objetivos de la organización, para lograr su compromiso y conseguir los resultados deseados.

CAPACIDADES

Las capacidades permiten desarrollar una actividad o conjunto de actividades a partir de la combinación y coordinación de los recursos disponibles. Por tanto, las capacidades representan formas de utilizar o, mejor, de gestionar los recursos, lo que permite diferenciarse de otras organizaciones y proporcionar más valor añadido para el cliente.

Las capacidades se pueden identificar mediante la separación de las actividades de una organización en actividades primarias o esenciales para el desempeño de la organización y actividades de apoyo o secundarias. Las actividades de apoyo no son estrictamente necesarias y no generan valor para el cliente, por lo que suelen ser subcontratadas o incluso eliminadas.

En función de los resultados del análisis DAFO, el proceso de Dirección Estratégica se divide, por último, en tres etapas secuenciales:

  1. Formulación de objetivos estratégicos o prioridades competitivas (a largo plazo) que deben regir el comportamiento a largo plazo de la organización.
  2. Fijación de las estrategias, es decir, la toma de decisiones relativas a «cómo» la empresa va a utilizar sus recursos y capacidades para tratar de alcanzar los objetivos estratégicos, satisfaciendo al cliente mejor que la competencia.
  3. Determinación de las tácticas o acciones, es decir, los medios concretos por los cuales se lleva a la práctica la estrategia elegida.