Economía de la Empresa

Creación de Valor y Modelo de Stakeholders

Cómo se Crea el Valor

El valor se crea a partir de la valoración del cliente (VCL, disponibilidad a pagar, lo máximo que pagaría por el producto) y del vendedor (VV, lo mínimo que aceptaría el cliente). Para que se realice la compraventa, debe cumplirse que VCL ≥ VV. Cuando se intercambia, se crea valor. La riqueza generada en esta transacción es el valor total (Vt = VCL – VV).

El precio cumple una condición para que se dé la compraventa: es resultado de una negociación, y el precio de intercambio representa el poder de negociación del comprador y del vendedor.

El precio ofrece una idea del poder de negociación de los involucrados, pero no afecta al valor total creado. El valor total creado no depende del precio; sin embargo, el precio sí influye en cómo se reparte ese valor total. La condición para la transacción es VCL ≥ P ≥ VV. La riqueza apropiada se distribuye de la siguiente manera:

• Riqueza apropiada del comprador: VCL – P
• Riqueza apropiada del vendedor: P – VV
• Valor total: VCL – VV (Suma de la Riqueza apropiada del Comprador + Riqueza apropiada del Vendedor)

La Empresa como Nexo de Contratos: Los Stakeholders

La empresa es una ficción legal que sirve como nexo de contratos entre los diferentes stakeholders (grupos de interés), y en la que los propietarios pueden disponer libremente de los activos de la empresa. Los principales grupos de interés o stakeholders son:

• Proveedores: Suministran bienes y servicios esenciales para la actividad económica de la empresa.
• Financiación externa: Incluye a los proveedores de capital (bancos, inversores).
• Propietarios: Aportan el capital inicial para el funcionamiento de la empresa, siendo una fuente de financiación propia.
• Clientes: Consumen los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
• Trabajadores: Aportan su tiempo y habilidades.
• Estado: Proporciona seguridad a la empresa y recibe impuestos.

En relación con la tabla de apropiación de riqueza, se definen los siguientes conceptos:

• P: Ingresos (precio).
• C: Costes de proveedores.
• W: Salarios (costes de trabajadores).
• VK: Capital aportado por los propietarios, multiplicado por la rentabilidad mínima exigida a las inversiones (ej. 10%). Representa el valor del dinero aportado a un año o el uso que se le podría dar a este capital a corto plazo.
• Beneficio Contable: P – C – W
• Beneficio Económico: P – C – W – VK
• Valor Total (ERA – Economic Rent Appropriated): VCL – VP – VT – VK (Se obtiene sumando la columna de ‘Riqueza apropiada’ de la tabla).

	Contraprestación (+)	Aportación (-)	Riqueza Apropiada
Clientes	VCL	Precio (P)	VCL – P
Proveedores	C (Coste)	VP (Valor Proveedor)	C – VP
Trabajadores	W (Salario)	VT (Valor del Tiempo)	W – VT
Propietarios	P – C – W	VK (Valor Capital)	P – C – W – VK

Conceptos Clave de la Apropiación de Riqueza

• Aportación: Lo que el stakeholder entrega a la empresa. Cuanto mayor sea la aportación, menor será la riqueza apropiada por el stakeholder.
• Contraprestación: Lo que cada stakeholder obtiene de la empresa.
• Riqueza Apropiada: La diferencia entre lo que el stakeholder recibe de la empresa y lo que le aporta.

Es importante destacar que a mayor riesgo, mayor es la rentabilidad exigida (generalmente entre el 5% y el 20%, dependiendo del riesgo). Si existe un riesgo elevado, la compensación esperada también será mayor.

Conceptos Contables vs. Costes de Oportunidad

De las columnas de la tabla, los elementos que aparecen en los libros contables son: C (costes), W (salarios), Beneficio (resultado del ejercicio) y P (precio). Los costes de oportunidad (VK, VP, VT) no están registrados en documentos formales como facturas, sino que representan el valor que asignamos a esa actividad o producto.

La Cadena de Valor y los Contratos

La cadena de valor es el proceso que conecta un servicio primario con el cliente final, donde la empresa actúa como nexo, creando valor gracias a la interacción con proveedores y las fuentes de financiación, lo cual beneficia al cliente final. Por lo tanto, los contratos son la base de la empresa como un nexo de múltiples acuerdos que conforman la cadena de valor.

Cabe señalar que sobre el valor total de la riqueza creada no se pueden imponer impuestos. Los impuestos se establecen sobre lo que efectivamente se paga por un servicio o producto, no sobre lo que se estaría dispuesto a pagar.

Estrategia Competitiva

Concepto de Éxito Empresarial

El éxito empresarial se define cuando una empresa logra una rentabilidad superior a la de sus competidores. Específicamente, nos referimos a la rentabilidad financiera, que se calcula como: Beneficio después de impuestos / Fondos propios. Es importante recordar que la rentabilidad está directamente relacionada con el riesgo asumido; un inversor que asume mayores riesgos, exigirá mayores resultados.

Las Cinco Fuerzas de Porter

Michael Porter destacó dos conceptos clave para el éxito empresarial: el atractivo sectorial y la ventaja competitiva. El atractivo sectorial se refiere a un entorno de mercado cómodo y poco competitivo, analizado a través de las Cinco Fuerzas de Porter. La ventaja competitiva, por su parte, se relaciona con la fortaleza competitiva y el valor total creado.

Las Cinco Fuerzas de Porter son:

• Rivalidad entre competidores existentes: Una mayor rivalidad es perjudicial para la empresa, pero beneficiosa para los compradores.
• Poder de negociación de los proveedores: Cuanto mayor sea el poder de los proveedores, menor será la porción de valor que la empresa podrá apropiarse.
• Poder de negociación de los clientes: Si los clientes tienen un alto poder de negociación, la empresa tendrá menos margen.
• Amenaza de nuevos entrantes: La posibilidad de que nuevas empresas ingresen al sector. Conceptos relacionados incluyen el precio de monopolio (calculado maximizando precios) y las economías de escala (reducción de costes al aumentar la producción).
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos: No solo se debe considerar el mercado del producto principal, sino también aquellos mercados que ofrecen alternativas o sustitutos.

Del éxito empresarial se desprenden dos pilares: el atractivo sectorial (analizado por las Cinco Fuerzas de Porter) y la ventaja competitiva (que se logra a través de la diferenciación en costes, la diferenciación o la segmentación).

Fortaleza Competitiva

La fortaleza competitiva es la capacidad de una empresa para mantenerse firmemente en el mercado sin ser expulsada. Una empresa es fuerte si es capaz de crear un gran valor. Se identifica con el valor total creado, cuya definición matemática es: VT = VCL – (VP + VT + VK). Por ejemplo, Honda logró el éxito mediante un aumento de su capacidad productiva, lo que influyó en sus precios y posición en el mercado.

Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva de una empresa se logra cuando su valor total creado (VT = VCL – (VP + VT + VK)) es superior al de sus rivales. Existen tres tipos principales de ventaja competitiva:

• Ventaja en costes: Una empresa que logra reducir sus costes puede ofrecer precios más bajos, atraer más clientes y, por ende, obtener mayores beneficios. Ejemplos: Decathlon, Hacendado.
• Ventaja en diferenciación: Se basa en ofrecer un producto único por el cual los clientes están dispuestos a pagar un precio superior, percibiendo un valor especial, exclusividad o «glamour». Ejemplos: Nike, Farggi.
• Segmentación: Consiste en identificar y enfocarse en un nicho de mercado específico dentro de un sector. Este nicho es a menudo inexpugnable para la competencia, permitiendo a la empresa establecer una relación de fidelidad con sus clientes y, en cierto modo, operar en un cuasi-monopolio. En estos nichos, los clientes están dispuestos a pagar precios elevados por el producto. Ejemplos en el sector automovilístico: Rolls Royce, Ferrari.

Gestión de Recursos y Capacidades para la Ventaja Competitiva

La reducción de costes es una prioridad constante para todas las empresas, independientemente de su estrategia de éxito o ventaja competitiva, ya que les permite diferenciarse y obtener una ventaja sobre sus rivales. La ventaja competitiva se logra mediante una gestión adecuada de los recursos y capacidades de la empresa. Estos recursos son la base para desarrollar una estrategia a largo plazo. El objetivo no es solo hacer las cosas bien, sino hacerlas mejor que los competidores o de forma complementaria.

El éxito empresarial depende de los recursos disponibles y de cómo se gestionan. En resumen, esta teoría postula que es crucial gestionar eficazmente los recursos de la empresa, especialmente aquellos que la competencia no posee ni puede adquirir fácilmente. Por ejemplo, los fabricantes de coches japoneses lograron competir con los americanos gracias a sus recursos invisibles (intangibles y humanos).

Tipos de Recursos Empresariales

• Recursos Tangibles: Físicos y financieros.
• Recursos Intangibles: Tecnología, reputación y cultura.
• Recursos Humanos: Conocimiento y destreza especializada, capacidades de comunicación y relación, motivación.

La clave reside en gestionar de manera óptima los recursos que la competencia no tiene o no puede adquirir. La reputación es uno de los recursos intangibles más valiosos, permitiendo a las empresas destacar por la calidad percibida de sus productos. Ejemplo: Volkswagen Golf.

Teoría Neoclásica

La Teoría Neoclásica (TN) concibe la empresa como una unidad de producción que transforma inputs (trabajo, capital y otros recursos productivos) en outputs (bienes y servicios). Este enfoque simplifica su análisis a una «caja negra», lo que significa que la teoría no se centra en la gestión interna de los procesos, sino en los resultados finales de la producción. Bajo esta perspectiva, la empresa alcanza el equilibrio cuando maximiza su beneficio, considerando los precios de los inputs y outputs como datos exógenos. La función de producción refleja tanto el estado de la tecnología como la escasez de recursos, siendo una representación matemática de su «tecnología». Los inputs son los recursos necesarios para la producción, como el capital (K), el trabajo (L) y el capital humano (H), utilizados para generar los outputs o bienes y servicios que la empresa vende en el mercado.

Objetivo y Supuestos de la Teoría Neoclásica

El objetivo principal de la TN es explicar cómo, en un sistema de mercados descentralizados, se logra una asignación eficiente de recursos, conocida como «first-best«. Esto se consigue gracias al rol central de los precios, que actúan como señales que resumen toda la información relevante sobre las preferencias y costes de bienes y servicios. Como señaló Hayek, los precios son “estadísticos suficientes” para la toma de decisiones económicas.

Para que esta asignación eficiente sea posible, la TN asume la existencia de mercados perfectos, definidos por tres condiciones fundamentales:

• Información perfecta y pública: Todos los agentes económicos poseen acceso completo a la información relevante para sus decisiones.
• Mercados completos: Existe un mercado para cada bien y servicio, lo que garantiza que todas las transacciones posibles puedan realizarse.
• Competencia perfecta: Hay un número tan elevado de oferentes y demandantes que ninguno puede influir individualmente en el precio de mercado; los agentes son precio-aceptantes.

Bajo estas condiciones, las transacciones en los mercados permiten alcanzar la misma eficiencia que lograría un planificador social omnisciente, lo que se conoce como la metáfora de la “mano invisible” de Adam Smith.

La Empresa como Maximizadora de Beneficios y sus Limitaciones

Dentro de este marco, la empresa es vista exclusivamente como un agente que maximiza beneficios. El propietario elige las cantidades de inputs que permiten maximizar el beneficio, dados los precios y la tecnología. Además, el tamaño óptimo de la empresa se establece en el punto donde los costes medios son mínimos, aprovechando las economías de escala.

Sin embargo, este enfoque se limita a describir la empresa como una «teoría de la producción» y no como una entidad con prácticas internas complejas. No aborda aspectos cruciales como la organización interna, las relaciones laborales o los incentivos, ni explica fenómenos reales como:

• La obtención de beneficios extraordinarios durante largos periodos.
• La razón por la cual el capital contrata al trabajo.
• La existencia de políticas organizativas como sistemas de incentivos, formación o diseño de puestos.

Críticas a la Teoría Neoclásica de la Empresa

La visión de la TN ha sido objeto de múltiples críticas debido a su simplificación y falta de realismo. Entre las principales objeciones destacan:

• Limitaciones explicativas:
  • Coase (1937) cuestiona por qué existen las empresas en lugar de operar exclusivamente a través de mercados.
  • Schumpeter critica la concepción estática de la tecnología, que se asume como dada y accesible para todas las empresas, ignorando la innovación y el papel del emprendedor.
• Supuestos poco realistas:
  • La competencia perfecta es una excepción en la práctica, y existen fuertes asimetrías informativas entre los agentes.
  • No se considera el oportunismo ni la especificidad de ciertos activos, factores esenciales en las relaciones económicas reales.
• Falta de atención al conflicto y a los agentes internos:
  • No aborda los conflictos de intereses entre los stakeholders de la empresa.
  • Ignora la figura del empresario como tomador de decisiones estratégicas y agente innovador.
• Ausencia de dinámicas organizativas y aprendizaje:
  • La TN no considera el efecto experiencia, es decir, los aumentos de productividad derivados del aprendizaje a lo largo del tiempo.

Oportunismo, Incertidumbre y Contratos

Rasgos de la Naturaleza Humana y su Impacto en los Contratos

Dos rasgos fundamentales de la naturaleza humana influyen significativamente en la vida económica y en la configuración de los contratos, especialmente aquellos que no son spot:

1. Racionalidad Limitada: Se refiere a la imposibilidad de predecir con exactitud todos los escenarios futuros posibles. El ser humano es incapaz de anticipar todas las eventualidades. Ejemplo: Durante el confinamiento por la pandemia, muchos contratos firmados previamente no incluían cláusulas para una situación tan imprevista, ya que nadie había previsto ese escenario meses antes.
2. Oportunismo: Es la tendencia a aprovecharse de las situaciones, especialmente cuando la interpretación de un contrato no es clara. Las personas tienden a interpretar las ambigüedades a su favor. Dentro del oportunismo, se distinguen:
   • Freeriding (Polizón): Aprovecharse de las acciones o recursos de otros sin contribuir. Ejemplo: Alguien que se cuela en el transporte público.
   • Hold-up: Ocurre cuando una parte explota la dependencia de la otra debido a inversiones específicas que no pueden ser fácilmente reutilizadas. Esto genera un desequilibrio en la negociación y posibles pérdidas para la parte más comprometida. Ejemplo: General Motors encargó a un proveedor la producción de piezas especializadas. Una vez que el proveedor invirtió en maquinaria específica, GM renegoció el contrato con condiciones desfavorables, sabiendo que el proveedor no podía vender esas piezas a otros clientes.
   • Selección Adversa (en seguros): Se da antes del contrato y busca atraer a individuos con mayor riesgo o coste. Las aseguradoras, al lanzar un nuevo seguro, pueden atraer a personas que saben que lo necesitarán más, lo que implica un mayor coste para la aseguradora. Ejemplo: Un seguro a todo riesgo puede atraer a conductores con mayor probabilidad de sufrir accidentes.
   • Riesgo Moral (en seguros): Se da después del contrato. Una vez asegurada, la persona puede adoptar un comportamiento más arriesgado o descuidado, sabiendo que los costes serán cubiertos. Ejemplo: Romper el coche intencionadamente para que el seguro lo repare, o un directivo que se aprovecha de su cargo para beneficiarse personalmente.

Tipos de Contratos y Soluciones a la Incompletitud

La existencia de la racionalidad limitada y el oportunismo obliga a que los contratos se adapten para gestionar estas situaciones. La racionalidad limitada implica que los contratos completos (spot) son difíciles de lograr, ya que es imposible prever todos los escenarios futuros. Cuando los contratos son incompletos debido a la racionalidad limitada, el oportunismo puede surgir, ya que cada parte intentará interpretar las cláusulas a su favor para «completar» el contrato. Si se incumplen los supuestos de los mercados perfectos, el uso de contratos spot generaría oportunismo, por lo que se recurre a contratos no spot.

Clasificación de Contratos

1. Contratos Spot: Son característicos de los mercados perfectos. Son simples, de corta duración y completos. Ejemplo: La compraventa de bienes triviales como clips. Permiten alcanzar el máximo bienestar social al resolver el problema de asignación de recursos sin fricciones y sin depender de factores externos como la confianza o la reputación.
2. Contratos Relacionales: Se basan en la confianza y en relaciones a largo plazo. Ejemplo: Matrimonios o acuerdos familiares.
3. Contratos No Spot: Diseñados para mercados reales con imperfecciones. Son contratos largos, incompletos y buscan prevenir el oportunismo. Ejemplo: Contratos laborales o acuerdos de aprovisionamiento.

Formas de Resolver la Incompletitud de los Contratos

Cuando un contrato es incompleto, existen tres formas principales de resolver las lagunas:

• Bilateral: Las dos partes contratantes se comprometen a renegociar en caso de que surja una situación no prevista.
• Trilateral: Se recurre a un tercero imparcial (un árbitro o mediador) que las partes han acordado previamente para que emita un dictamen rápido, al cual ambas partes se comprometen a adherirse.
• Unilateral: El contrato está diseñado de tal manera que una de las partes contratantes tiene la facultad de completar o interpretar el contrato a su discreción.

Asimetrías Informativas

Las asimetrías informativas surgen cuando se incumple el supuesto de información pública y simétrica de los mercados perfectos, lo que significa que una de las partes sabe más que la otra. Esto puede ocurrir en dos momentos:

1. Asimetría Informativa Precontractual (Calidad Oculta / Selección Adversa)

Se produce antes de la firma del contrato. Una de las partes posee información privada sobre la calidad oculta de un bien o servicio, lo que genera el problema de la selección adversa. Ejemplos:

• Fabricantes de bienes tecnológicos, que tienen más información sobre el producto que los clientes.
• Empresas en procesos de contratación, donde es difícil evaluar la calidad real de un candidato.
• Restaurantes y hoteles, cuya calidad es difícil de conocer antes de la experiencia.
• Mercados de coches de segunda mano, donde el vendedor conoce mejor el estado real del vehículo.

Como solución a la selección adversa, se utilizan la señalización y la reputación:

Señalización

Consiste en enviar una señal de calidad suficientemente creíble para que el potencial cliente tome una decisión. Ejemplos:

• Compraventa de bienes tecnológicos: Uso de garantías.
• Contratación de personal: Los títulos académicos y la experiencia del aspirante, seguidos de un período de prueba.
• Restaurantes y hoteles: Las estrellas de clasificación o las reseñas en línea.
• Empresas aseguradoras: La solicitud de historiales de conducción o pruebas de salud (aunque estas últimas no son señalización, sino una forma de eliminar la calidad oculta al obtener la información directamente).
• Empresas que emiten títulos de deuda: Las agencias de calificación que evalúan la calidad de la deuda.

Reputación

Las empresas invierten en reputación, un activo intangible (valor de marca) que deben cuidar para no realizar prácticas inadecuadas. Es un activo que cuesta mucho construir y poco perder. Ejemplos de reputación en los casos anteriores:

• En coches nuevos o de buena calidad: La reputación de la marca.
• En coches de segunda mano: La reputación de la marca pierde valor con el tiempo. En estos casos, la búsqueda de información en línea es crucial para mitigar la asimetría informativa precontractual, ya que el vendedor posee más información sobre el estado del coche que el comprador.

2. Asimetría Informativa Postcontractual (Acción Oculta / Riesgo Moral)

Se produce después de la firma del contrato. Una de las partes realiza una acción oculta que la otra no puede observar, lo que genera el problema del riesgo moral. Se trata de un comportamiento inadecuado que surge una vez iniciado el contrato, porque la acción no es observable. Ejemplos:

• Un empresario no puede vigilar constantemente a un comercial contratado.
• Un directivo puede tomar decisiones que no benefician a los accionistas, como incurrir en gastos de lujo o negociar un contrato personal excesivamente favorable.

Adam Smith infravaloró la capacidad de resolver el riesgo moral.

La principal solución al riesgo moral son los incentivos, aunque su diseño es complejo y requiere un proceso de prueba y error. Ejemplos de cómo se resuelve el riesgo moral:

• Comercial: Se le otorgan incentivos, como un salario fijo más un porcentaje de las ventas. Esta remuneración depende de un resultado que puede ser influido por quien posee la información superior.
• Directivo: Se le incentiva con participación en beneficios o acciones para alinear sus intereses con el aumento de la cotización bursátil.
• Aseguradoras: Utilizan contratos con franquicia. Por ejemplo, en un seguro de coche, el asegurado cubre una primera cantidad de los desperfectos (ej. 300 euros), y la aseguradora cubre el resto. Si la reparación es menor o igual a la franquicia, el asegurado la cubre íntegramente.

Dificultades en el Diseño de Incentivos

El diseño de incentivos es complejo y requiere un proceso de prueba y error para encontrar la fórmula más efectiva. Dos situaciones en las que es particularmente difícil diseñar incentivos son:

1. Multitarea: Cuando una persona realiza varias tareas (ej. vender y reparar). Si la remuneración por cada tarea no está bien equilibrada, el trabajador puede enfocarse en una tarea y descuidar la otra, generando riesgo moral en la tarea menos incentivada.
2. Trabajo en equipo: Los incentivos suelen potenciar el trabajo individual, lo que puede resolver el riesgo moral a nivel individual, pero generar envidias y competición entre los miembros del equipo.

Los incentivos a largo plazo suelen ser más efectivos, ya que permiten un mayor tiempo para la adaptación y el riesgo moral tiende a disminuir con el tiempo.

Incentivos Perversos

Los incentivos perversos son aquellos que, en lugar de resolver un problema, lo empeoran al generar comportamientos no deseados. Ejemplo: En la India, el gobierno pagaba por serpientes muertas para controlar su población. Sin embargo, algunos habitantes comenzaron a criar serpientes en sus casas para matarlas y cobrar la recompensa, lo que aumentó la población de serpientes en lugar de reducirla. Los incentivos perversos tienden a surgir cuando el problema de riesgo moral es difícil de solucionar, como en situaciones de multitarea o trabajo en equipo.

Empresa o Mercado: La Decisión de Internalizar o Externalizar

En actividades que se encuentran en la «frontera» entre la producción interna y la externalización, surge la pregunta de si es mejor que la empresa realice la actividad por sí misma (internalizar) o que la contrate a una empresa externa (externalizar). La decisión depende de la comparación entre los costes de transacción (CT) y los costes de organización (CO):

• Si CT > CO: Es preferible internalizar la actividad (según Coase).
• Si CT : Es preferible externalizar la actividad.

Para tomar esta decisión, es fundamental distinguir entre:

1. Costes de Organización (Costes asociados a la empresa):
   • Costes de Coordinación: Planificar y organizar todas las actividades necesarias para llevar a cabo la tarea.
   • Costes de Motivación: Asegurar que cada empleado realice sus funciones de manera adecuada.
2. Costes de Transacción (Costes de mercado):
   • Costes de Búsqueda: Invertir recursos (tiempo y dinero) en encontrar proveedores o socios adecuados.
   • Costes de Negociación: Redactar y acordar los términos de un contrato, especialmente si es a largo plazo, lo que implica gastos en abogados, economistas, etc.
   • Costes de Revisión y Cumplimiento: Supervisar los contratos para evitar incumplimientos y, en caso de que ocurran, renegociar o recurrir a procesos judiciales, lo que genera costes adicionales.

Inversiones Específicas (IE)

Una inversión específica (IE) es aquella que pierde una parte significativa de su valor económico si no se utiliza para el propósito original para el que fue diseñada. En otras palabras, si no se usa para lo que se había previsto, la inversión resulta ruinosa o genera grandes pérdidas. La presencia de inversiones específicas crea una dependencia mutua (relación bilateral) entre las partes, lo que puede dar lugar a oportunismo. En un mercado con muchos oferentes y demandantes, esta dependencia no existe.

Las IE son necesarias cuando los mercados no son completos (es decir, faltan mercados), lo que incumple uno de los supuestos de los mercados perfectos. Para «completar» ese mercado, se requieren inversiones específicas. Ejemplo: Un sastre invierte tiempo y recursos en tomar medidas y confeccionar un traje a medida. Si el cliente no lo compra, el sastre tendrá que venderlo a un precio significativamente menor, ya que es una inversión específica para ese cliente.

Las inversiones específicas pueden surgir de diversas fuentes:

1. Especificidad Geográfica: Una inversión ubicada en un sitio concreto que solo es rentable si se vende a clientes cercanos. Vender a distancia implicaría costes adicionales (transporte, etc.) que reducirían su valor.
2. Especificidad de Diseño: Piezas o componentes diseñados para encajar en un producto concreto, lo que impide su venta o uso en otros diseños.
3. Especificidad de Conocimiento (Capital Humano): Conocimientos y habilidades muy específicos adquiridos en una empresa que no son fácilmente transferibles o útiles en otras organizaciones debido a diferencias en procesos o mecanismos. Ejemplo: Las matemáticas son un conocimiento general, pero los usos y costumbres específicos de una empresa serían conocimientos específicos.

Contratos y Gestión de Inversiones Específicas

Quien realiza una inversión específica puede ser vulnerable al oportunismo de la otra parte. Los contratos a largo plazo pueden mitigar este problema, ya que permiten a las partes llegar a acuerdos mutuamente beneficiosos. Ejemplo: Un fabricante de coches y un fabricante de faros pueden establecer un contrato a largo plazo para asegurar el suministro y la inversión en piezas específicas.

Sin embargo, los contratos a largo plazo, por su propia naturaleza, tienden a ser incompletos debido a la imposibilidad de prever todas las eventualidades futuras. Esta incompletitud puede dar lugar al oportunismo (hold-up) por parte de cualquiera de las dos partes.

Formas de Resolver el Hold-up

Para resolver el problema del hold-up, se pueden emplear las siguientes estrategias:

• Bilateral: Las dos partes contratantes se comprometen a renegociar el contrato en caso de que surjan situaciones no previstas.
• Trilateral: Se designa a un tercero imparcial que se compromete a emitir un dictamen rápido, al cual ambas partes se adhieren.
• Integración Vertical: Una forma adicional de resolver el hold-up es que el cliente adquiera al proveedor por completo (en lugar de solo sus piezas). El riesgo de esta estrategia es que la organización se vuelve más compleja de gestionar, lo que puede disparar los costes de organización.

Condicionantes de los Costes de Transacción según Williamson

Mientras Coase planteó la existencia de los costes de transacción de forma abstracta, Oliver Williamson profundizó en sus ideas, argumentando que estos costes pueden ser muy elevados. Williamson establece que los costes de transacción serán altos y, por lo tanto, la internalización será la mejor opción, cuando se cumplen simultáneamente tres condiciones:

1. Frecuencia de la transacción elevada: La actividad se realiza de forma habitual y recurrente.
2. Incertidumbre: Existe una alta probabilidad de que surjan situaciones imprevistas o asimetrías informativas.
3. Inversiones específicas involucradas: La actividad requiere inversiones que perderían valor si no se usan para el propósito original.

La presencia de incertidumbre o inversiones específicas (condiciones 2 o 3) indica fallos de mercado. En estos casos, el mercado no es el mecanismo más eficiente, lo que justifica la tendencia a alejarse de él y optar por la internalización.

Razonamiento de Williamson sobre Internalización

El razonamiento de Williamson es que, para proteger las inversiones específicas, es necesario establecer contratos a largo plazo. Sin embargo, en entornos muy inciertos, es difícil redactar contratos completos, lo que lleva a la incompletitud y, consecuentemente, al oportunismo (hold-up). De manera similar, si existen asimetrías informativas, puede surgir el riesgo moral. Para evitar estos problemas, la empresa opta por internalizar la actividad, buscando la eficiencia dentro de su propia organización en lugar de a través de otras empresas.

Curiosamente, aunque la internalización ofrece mayor control, muchos fabricantes de coches externalizan entre el 70% y el 78% de su producción. La fabricación japonesa, por ejemplo, ha logrado reducir tanto los costes de organización como los de transacción mediante modelos de colaboración eficientes.