Estrategias Clave para el Crecimiento y Desarrollo Empresarial

Decisiones de Desarrollo Empresarial

Definición del Campo de Actividad de la Empresa

La definición del campo de actividad de una empresa es una decisión estratégica clave, que se plantea en el nivel más alto de esta (nivel corporativo), dado que no solo nos indicará en qué negocios va a competir la empresa (y cómo estos se relacionarán) sino que también condicionará la creación de unidades estratégicas de negocio y la forma en la que se competirá en cada una de ellas.

Variables para la Definición del Campo de Actividad

Ámbito

Es una variable con carácter cuantitativo, dado que hace referencia al número de funciones, grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa (ámbito estrecho o enfocado = una sola función, a un grupo de clientes, con una única tecnología), y a su vez es la variable principal a la hora de elegir el campo de actividad de la empresa. La elección del ámbito de la empresa pasa por la elección de las funciones cubiertas, el grupo de clientes atendidos y las tecnologías empleadas.

• Ámbito de las funciones: explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer.
• Ámbito de clientes: tipo de clientes al que se quiere llegar. Su elección se lleva a cabo a partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en función de las características de los clientes.
• Ámbito de tecnología: implica el número de tecnologías a utilizar por la industria. Si una empresa escoge un ámbito amplio de tecnología, competirá en distintas industrias con distintos negocios.

Diferenciación entre Segmentos Estratégicos

Tiene un carácter cualitativo. Es la variedad en la forma de tratar con los distintos segmentos elegidos en el ámbito, siendo cada segmento estratégico representa una combinación específica entre funciones, clientes y tecnología.

Factores que Influyen en la Elección del Ámbito de Actuación

La elección del ámbito de actuación de la empresa dependerá de:

• La misión y los objetivos de la empresa.
• Del entorno en el que se desenvuelve, donde cobra especial relevancia la evolución de la tecnología (dado que difumina los límites de la industria, dando lugar a la aparición de empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes, con nuevas tecnologías) y el comportamiento de compra de los consumidores (dado que su interés por líneas enteras de productos lleva a la empresa a ampliar su campo de actividad).
• La dotación de recursos y capacidades con la que cuente.

Como todo lo antes citado puede cambiar con el tiempo, la elección del ámbito de actuación de la empresa, también podrá cambiar con el tiempo.

Crecimiento y Desarrollo de la Empresa

Concepto de Crecimiento

Concepto de crecimiento: incremento de variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. El crecimiento de la empresa determina su estrategia corporativa, dado que:

• Crecimiento es sinónimo de salud, vitalidad, fortaleza y confianza.
• En los entornos actuales, tan dinámicos y competitivos, el crecimiento es imprescindible para mantener una posición competitiva (para mejorar esta posición, será necesario crecer por encima de sus competidores).
• Como el crecimiento va vinculado a la función de utilidad de los directivos, estos tratarán de potenciarlo.

Por lo tanto, el crecimiento es tanto una condición impuesta por el entorno como uno de los principales objetivos empresariales.

Concepto de Desarrollo

Concepto de desarrollo: cambios (tanto cuantitativos como cualitativos) en las características internas de la empresa (al incorporarse aspectos cualitativos se dice que es más amplio que el concepto de crecimiento). La elección de la estrategia de desarrollo va más allá de los beneficios a corto plazo, y debe centrarse en la creación de valor para el conjunto de la empresa (lo que nos permite diferenciar crecimiento de desarrollo empresarial). Por lo tanto, las estrategias de desarrollo se refieren a decisiones que la dirección adopta en relación con la evolución del campo de actividad de la empresa, tanto en los aspectos cuantitativos (crecimiento) como en los aspectos cualitativos (composición de la cartera de negocios), por todo ello cuando hablamos de estrategias de desarrollo hacemos referencia al nivel de estrategia corporativa.

Problemas Básicos en la Elección de la Estrategia de Desarrollo

Los problemas básicos en la elección de la estrategia de desarrollo son:

• Dirección de desarrollo: decisiones sobre la dirección a seguir en el desarrollo de los negocios de la empresa (si la empresa debe centrarse o especializarse en las tareas que ya realiza, si debe desarrollar otras nuevas, o reestructurar el conjunto de sus negocios). Modificar o no su campo de actividad.
• Método de desarrollo: método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida. Las opciones básicas suelen ser:
  • Desarrollo interno u orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa).
  • Desarrollo externo (fusiones y adquisiciones, escisiones y segmentaciones).
  • Los acuerdos de cooperación o alianzas, que es un punto intermedio entre ambas (empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.).

Las Direcciones de Desarrollo

Clasificación Tradicional (Ansoff)

Ansoff fundamenta la clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos (tanto referente a los productos como a los mercados), dando lugar a dos estrategias básicas: estrategias de expansión y estrategias de diversificación.

Ampliación de la Clasificación de Ansoff

Podemos ampliar la clasificación de Ansoff para poder clasificar las estrategias. Se amplía de la siguiente manera:

• Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad de la empresa.
• Que la estrategia elegida implique el crecimiento o no.
• Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
• Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarrolla tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.

Estrategias o Direcciones de Desarrollo

Con base en estos criterios podemos identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo:

• Estrategia de Consolidación: se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales, en los niveles actuales (no supone un cambio en el campo de actividad de la empresa, y no se produce crecimiento). Se da en empresas maduras o en declive en las que la empresa busca mantener y proteger su posición.
• Estrategia de Expansión: se desarrolla expandiéndose mientras se mantiene una relación directa con los mercados tradicionales, o los productos tradicionales (o ambos). Supone crecimiento para la empresa pero, dependiendo del caso, supone o no modificación del campo de actividad.
• Estrategias de Diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados (simultáneamente). Esta estrategia implica crecimiento de la empresa y supone una modificación del campo de actividad.
  • Diversificación relacionada: si el nuevo negocio mantiene relación con los anteriores.
  • Diversificación no relacionada: si el nuevo negocio no guarda relación alguna con los anteriores.
• Estrategia de Integración Vertical: cuando la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su nuevo producto (convirtiéndose en su “nuevo cliente o proveedor”, dependiendo del caso).
• Estrategias de Reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el abandono de uno o más de sus negocios actuales. La empresa mantiene o reduce su tamaño (en el caso de no sustituir el negocio por otro). Por ello implica modificar su campo de actividad.

La Estrategia de Expansión

Como ya hemos visto, se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Normalmente podrán utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actuales.

Penetración en el Mercado

Con esta estrategia la empresa busca incrementar el volumen de ventas, dirigiéndose a sus actuales clientes, o buscando clientes nuevos, para sus productos actuales (no supone modificación de su campo de actividad). Se puede conseguir con variables comerciales como campañas publicitarias, promociones, reducciones en el precio, etc. Pero estas acciones suelen tener un efecto a corto plazo que cesa una vez acaban. Por ello la empresa puede optar por buscar un crecimiento a largo plazo, sustentado en el aprovechamiento de las ventajas competitivas que posee (liderazgo en costes – ofreciendo productos más baratos, o diferenciación de su producto de su empresa). También se puede buscar, con esta estrategia, reforzar la ventaja competitiva que ya se posee.

La penetración de mercado es adecuada cuando:

• La industria está en fase de rápido crecimiento (con muchas expectativas de futuro).
• Si la industria está en fase de madurez, pero se localizan bolsas de demanda insatisfecha con la que se podría incrementar el número de clientes potenciales.
• En industrias en declive es posible crecer, si las demás empresas abandonan por no soportar la presión competitiva (captamos sus clientes).
• Si los grandes del mercado “pasan” de los pequeños competidores por no considerarlos serios, estos pueden aprovechar para hacerse con un trozo del pastel y reforzarse antes de que los demás reaccionen.

Desarrollo de Productos

La empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrolla nuevos productos con características nuevas y diferentes. Las modificaciones pueden ser accesorias (mejoran solo un poco los productos) o sustanciales (sustituyen los productos tradicionales, que quedan obsoletos).

Es recomendable cuando:

• Los ciclos de vida de los productos son muy cortos (el desarrollo de productos es esencial para la estrategia de la empresa).
• Las necesidades de los clientes son diversas y cambiantes.
• La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos productos.

Desarrollo de Mercados

La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados, aprovechando la tecnología y las capacidades de producción existentes, o buscando algunas nuevas. Puede entenderse los nuevos mercados como:

• Nuevos segmentos de la misma industria, con parecidos factores críticos de éxito a los del segmento en los que actúa (entendido como clientes, renta, canal de distribución, etc.).
• Nuevas aplicaciones para los actuales productos.
• Nuevas áreas geográficas.

Motivos por los que se suele escoger el desarrollo de nuevos mercados:

• Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y con costes no muy elevados.
• La empresa alcanza altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, y busca mercados no saturados.
• Las instalaciones productivas se encuentran infrautilizadas.
• La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios.

Diversificación, Integración Vertical y Reestructuración

La Diversificación Empresarial

Concepto y Razones

La estrategia de diversificación consiste en que una empresa entre en un nuevo mercado, con nuevos productos. Debido a esto, generalmente la diversificación implica nuevos conocimientos, nuevas técnicas, tecnologías, instalaciones, cambios en la estructura organizativa, procesos de dirección, etc. Las empresas pueden tomar la decisión de diversificar tanto por razones ofensivas como defensivas. Algunas de las razones principales (de manera más específica) son:

• Reducir el riesgo global: (suele ser la razón más poderosa). Al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar en que todas vayan mal.
• Saturación del mercado tradicional: cuando dentro del entorno tradicional la empresa no puede alcanzar los objetivos de crecimiento perseguidos.
• Recursos y capacidades excedentes: que pueden referirse a excedentes de:
  • Recursos físicos, como instalaciones, locales y demás que estén infrautilizados.
  • Recursos financieros.
  • Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación, fidelidad de la clientela, etc.
• Oportunidades de Inversión: en nuevas actividades que ofrezcan una posibilidad de crecimiento y rentabilidad mayor que la actual.
• Generación de Sinergias: por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades.

Tipos de Sinergias

Las sinergias pueden ser:

• Sinergias comerciales: aprovechamiento de la marca comercial, la fuerza de ventas o los canales de distribución.
• Sinergias productivas: tecnología del producto o del proceso de producción, utilización de equipos, etc.
• Sinergias de dirección: aprovechamiento de la competencia, habilidades y capacidades de los directivos.

Podemos identificar dos tipos básicos de diversificación: relacionada y no relacionada.

La Estrategia de Diversificación Relacionada

La diversificación se considera relacionada cuando existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción.

Tipos de Diversificación Relacionada

Existen dos tipos de diversificación relacionada, en función de la forma en la que los negocios se relacionan entre sí:

• Diversificación relacionada limitada: la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial del negocio principal.
• Diversificación relacionada vinculada, o encadenada: Cada actividad está relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no sea con un activo o competencia esencial.

Razones para la Diversificación Relacionada

La razón principal es el aprovechamiento de sinergias entre distintos negocios (haciendo que el desarrollo conjunto de dos negocios ofrezca un resultado mayor que el desarrollo de cada uno de ellos por separado).

La manera de generar sinergias es:

• Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades (conseguir economías de escala), debido a:
  • Hay recursos infrautilizados.
  • Disponemos de recursos que no tienen límite en su capacidad de utilización.
• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros (conseguir nuevas ventajas competitivas, o transferir las que se tenían).

Las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos pueden reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de sus distintos negocios.

Riesgos de la Diversificación Relacionada

Pese a ser la forma más conservadora y lógica que tiene una empresa para diversificar, hay unos ciertos riesgos inherentes a esta estrategia, que aparecen mayoritariamente en la generación de las sinergias:

• Costes de coordinación: nacidos del mayor esfuerzo que la empresa tiene que hacer para implantar mecanismos organizativos (formales e informales) adecuados. Estos costes crecen cuanto mayor sea el número de negocios que componen la cartera, y con la variedad existente entre esos negocios.
• Costes de compromiso: debido a que si los negocios mantienen recursos compartidos, no podemos gestionarlos autónomamente, obviando las repercusiones que podría tener sobre los otros negocios.
• Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los negocios pueden crear situaciones inflexibles:
  • Menos flexibilidad para que un negocio dé respuesta a situaciones concretas en su mercado, dada la incapacidad de autogestionar los recursos.
  • El cierre de un negocio de la cartera puede verse condicionado por el uso de recursos comunes (dificultades para su liquidación – barreras de salida).

Nota final: la fuente de una rentabilidad superior está en la obtención de una ventaja competitiva sostenida, y dicha ventaja se consigue (por lo menos en un principio) a nivel de negocio, y no a nivel de empresa global.

La Estrategia de Diversificación No Relacionada (Conglomerada)

Es la forma más drástica de crecimiento para la empresa, al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios. Los objetivos básicos suelen pasar por conseguir una mayor rentabilidad al acudir a industrias altamente activas, y la reducción de riesgo global de la empresa por la actuación en actividades muy diversas.

La única sinergia que se busca es la financiera, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los distintos negocios. Por ello no es necesario que los negocios estén relacionados.

Razones para la Diversificación No Relacionada

• Reducción del riesgo global de la empresa: se reduce el riesgo al “diluir” la concentración de capital, sin embargo también se asume el riesgo de entrar en negocios en los que no se tiene experiencia previa.
• Búsqueda de alta rentabilidad: sobre todo para las empresas con excedentes financieros, o aquellas instaladas en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento.
• Búsqueda de una mejor asignación para los recursos financieros.
• Objetivos de la dirección: tales como poder, estatus, etc. Como se ve, está más relacionada con la función de utilidad del empresario más que con la de la empresa (en este punto).

Riesgos de la Diversificación No Relacionada

• Ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas (la adquisición de un nuevo negocio no aporta un mejor funcionamiento a la empresa en su conjunto).
• Las competencias específicas y habilidades concretas solo se obtienen con el tiempo y la experiencia (no podemos aprovechar automáticamente lo que sabemos).
• Dispersión de intereses dentro de la empresa: como tenemos muchas actividades no relacionadas, puede que se pierda la “conexión especial” que teníamos con la actividad tradicional.
• Dificultades de gestión y coordinación, al ser un conjunto de actividades poco relacionadas.
• La dificultad de superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria.

Diversificación Empresarial y Resultados

La mayoría de los estudios parecen remarcar que se consigue mayor rentabilidad en las empresas con diversificación relacionada, por término medio, que aquellas empresas no diversificadas o con diversificación no relacionada.

Sin embargo, no hay una conclusión clara con respecto a este punto. Esto es debido, en primer lugar, a que hay problemas de conceptualización y medida de la diversificación, lo que hace difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa (métodos distintos llevan a resultados distintos).

En segundo lugar, entra en juego el atractivo de las industrias en las que participa la empresa y la dificultad existente para implantar la diversificación (problemas con la estructura organizativa, de gestión, etc.).

En tercer lugar, la dirección de la diversificación relacionada exige un mayor esfuerzo directivo para generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia tomada (mayores costes de coordinación que en la diversificación no relacionada). Pero, en general, asumiremos que se consigue mayor beneficio con el buen aprovechamiento de una estrategia de diversificación relacionada.

Estrategia de Integración Vertical

Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor (“hacia atrás”) o cliente (“hacia adelante”). Se considera un caso particular de diversificación, dado que son nuevas actividades, distintas de las anteriores.

Nivel Adecuado de Integración Vertical

Entendemos el grado de integración vertical de la empresa como el resultado de un conjunto de decisiones (como el autoabastecimiento, número de etapas integradas, etc.). Los criterios para su medición son:

• Según el valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas.
• Según la denominada “ratio vertical” o proporción de beneficios procedentes de actividades relacionadas con el ciclo productivo. (Si es mayor al 70% se considera integrada verticalmente).
• Según el número de fases o ciclo productivo completo que realice la empresa.
• Según el volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del ciclo productivo. Si es integración hacia atrás mide el nivel de autoabastecimiento.

Razones para la Integración Vertical

Obtención de una mayor rentabilidad mediante la reducción de costes o a través de la obtención de una posición competitiva frente a la industria.

Se puede conseguir una reducción de costes mediante:

• Aparición de economías de alcance.
• Reducción de los niveles de existencias intermedios (o incluso la eliminación de procesos intermedios).
• Se eliminan los costes de transacción (por la contratación de proveedores o clientes externos).
• Permite apropiarse del margen de beneficios del que antes disfrutaban los proveedores y/o clientes.

Se puede conseguir una mejora en la posición competitiva (ventajas estratégicas):

• Facilidad de acceso al suministro de factores, o a la salida de sus productos.
• Puede permitir reforzar una estrategia de diferenciación del producto (basada, por ejemplo, en la calidad).
• Para proteger una tecnología avanzada que se posea.
• Otorga un cierto poder de control sobre los mercados de factores y/o productos, lo que le permite situarse favorablemente.
• Posibilidad de manipular los precios (“squeeze de precios”). Reducimos el margen de uno de los procesos por debajo del margen que obtiene una empresa no integrada.
• La integración vertical puede crear barreras de entrada a la industria, difíciles de superar para las empresas no integradas.

Riesgos de la Integración Vertical

• Pese a considerarse una forma específica de diversificación, con la integración vertical el riesgo global de la empresa se incrementa, al comprometer un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un producto.
• Eleva las barreras de salida de la industria.
• Hay una falta de flexibilidad ante los cambios, dado que antes se podía cambiar a proveedores que hubieran asimilado dichos cambios dado su carácter más específico.
• Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas (demasiada dispersión de la atención de la empresa).
• El margen de proveedores o clientes que se capta, no se consigue automáticamente, dado que los proveedores podían aprovechar ventajas competitivas (como el efecto experiencia) que la empresa no conseguirá hasta pasado un tiempo.
• Incremento considerable de la complejidad organizativa.

Sin embargo, no existe una vinculación clara entre el grado de integración vertical y la rentabilidad. Hay ocasiones en las que la rentabilidad es positiva, y otras en las que es negativa. En este último caso es necesario llevar a cabo lo que se conoce como desintegración vertical.

Estrategia de Reestructuración de la Cartera de Negocios

Es la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. Pese a que se reduzca en un primer momento no tiene por qué significar que se reducen los beneficios, tanto si se sustituye o no el negocio que abandonamos.

Razones para la Reestructuración

El interés hacia esta estrategia se debe principalmente a tres razones:

• Prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación de valor para el accionista, frente al objetivo de crecimiento.
• Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy diversificadas.
• Tendencia a la creencia de que es necesario centrarse en los negocios centrales para una mejor exploración de los recursos y capacidades esenciales.

Situaciones que Llevan a la Reestructuración

Se suele aplicar cuando se da una de las siguientes situaciones:

• Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos, que disminuyen la rentabilidad global.
• Uno o varios negocios, por más que aportan resultados negativos, no generan sinergias por lo que no crean valor para el conjunto (sobrediversificación de la cartera de negocios).
• La estructura de la cartera no se corresponde a una lógica dominante (dificultad para crear sinergias y valor).

Saneamiento de un Negocio

Las causas que pueden provocar esto son:

• Dirección poco eficiente.
• Exceso de crecimiento: han diversificado masivamente sin pararse a pensar si el negocio encajaba adecuadamente y ahora no se le puede prestar la suficiente atención.
• Estrategia competitiva inadecuada, que no consigue una ventaja competitiva sostenible.
• Altos costes.
• Nuevos competidores.
• Cambios estructurales en la demanda.
• Inercia organizativa, lo que impide a la empresa responder con celeridad a los cambios producidos.

La opción del saneamiento será adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad al presentarse alguna de las siguientes condiciones:

• Las causas de los malos resultados son coyunturales.
• El negocio está en una industria activa.
• El negocio es una parte importante de la cartera de la empresa.
• La dirección está en condiciones de corregir las causas que provocaron malos resultados.

El saneamiento pasaría por aplicar medidas como el cambio del equipo directivo responsable del negocio, la redefinición de la estrategia competitiva (cambio estratégico), la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la implantación de medidas concretas para la reducción de costes, etc. Con esto buscaremos frenar la caída de los resultados, para después iniciar el proceso de recuperación.

Reestructuración de la Cartera de Negocios

Cuando no es un negocio aislado el que aporta malos resultados, sino la empresa en su conjunto como composición de la cartera de negocios, es necesario plantearse la redefinición de dicha cartera.

Los motivos que nos llevan a plantear esta decisión son:

• Estrategia de diversificación previa inadecuada.
• La aparición de importantes competidores en los negocios centrales.
• Problemas de agencia (problemas de objetivos → objetivos de crecimiento empresarial de los directivos en conflicto con los objetivos de creación de valor de los accionistas).
• Dada la proliferación de las formas de cooperación hay veces que sale mejor llevar a cabo una desinversión vertical o reducción de la diversificación.
• Para financiar nuevas adquisiciones que esperamos nos den una rentabilidad mayor (incluso aunque el resultado del negocio abandonado fuese positivo).

Estrategias para el Abandono de un Negocio

Las estrategias para el abandono de un negocio pueden ser de tres tipos: venta, cosecha o liquidación.

• Venta: la más atractiva para la empresa, porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio.
• Cosecha: intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio, para posteriormente abandonarlo mediante la liquidación. Lo malo es que si el mercado se da cuenta, puede acelerar el declive o la mala imagen de la empresa.
• Liquidación: venta de los activos (no del negocio).

Dirección de Empresas Diversificadas

Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Concepto de UEN

Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Responden a la necesidad de agrupar actividades para facilitar su dirección. Normalmente una empresa diversificada está compuesta por varias UEN que pueden desarrollar estrategias competitivas diferentes cada una de ellas y, por tanto, ofrecer expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes. Hay una gran necesidad de definirlas correctamente, porque cada una tiene un entorno específico diferente, competidores diferentes, factores de éxito diferentes y un largo etcétera, lo que ocasiona que necesiten estrategias competitivas propias.

Criterios de Delimitación de las UEN

Hay dos motivos para la definición de las UEN: uno orientado hacia la formulación de estrategias más adecuadas, y el otro orientado hacia la implantación de las estrategias.

Motivos para la Definición de las UEN

• Formulación de Estrategias

  • Objetivo: definir UE que serán unidades de planificación estratégica.
  • Función de la UEN: ser el soporte que facilita la formulación de estrategias competitivas.
  • Criterios para la definición de la UEN:
    • La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto, y la del negocio en particular.
    • El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad.
    • Los factores del análisis interno que permiten obtener las ventajas competitivas necesarias para competir en cada negocio (recursos y capacidades).

• Implantación de Estrategias

  • Objetivo: ser una unidad organizativa con funciones y actividades propias.
  • Función de la UEN: ser el soporte organizativo de estrategias competitivas (importancia de la implantación, no de la formulación).
  • Criterios de definición de la UEN:
    • La propia formulación de estrategias al nivel del negocio (la estructura organizativa se adapta a las necesidades de la planificación estratégica).
    • La estructura organizativa vigente (identificamos la UEN con unidades organizativas existentes).
    • El tamaño de la empresa y de las unidades organizativas.
    • Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios.

La dificultad de definir las UEN surge de intentar compatibilizar las necesidades derivadas de la formulación de estrategias y las de su implantación. Para facilitar la compatibilidad de ambos tipos de criterios, hemos de actuar conforme a tres ideas básicas:

• Dotar la organización de estructuras flexibles que permitan atender a los objetivos estratégicos y vincularlos con el control efectivo de los recursos y funciones organizativos.
• Definir las unidades de análisis estratégico a diferentes niveles de desagregación, permitiendo combinar las necesidades de formulación con las organizativas en cuanto al tamaño adecuado que han de tener las unidades.
• Facilitar la necesaria interrelación entre UEN para compartir recursos y generar sinergias cuando sea posible.

Problemas Organizativos en la Utilización de las UEN

• ¿Debe haber coincidencia o no entre las UEN y otras unidades organizativas existentes? Es absolutamente necesario y clave para conseguir el éxito (en las empresas diversificadas) que las UEN coincidan con las unidades organizativas (divisiones, departamentos, etc.), conformando al mismo tiempo un mecanismo esencial para que la oficina central pueda crear o destruir valor.
• ¿Cuál ha de ser el número y tamaño de las UEN?
  • Cuando lo relevante sea la formulación de estrategias hay que fijarse en la similitud de mercados, productos y/o ventajas competitivas de las diferentes actividades.
  • Cuando lo importante sea la factibilidad de la puesta en marcha y el control de las estrategias, debemos recurrir a los criterios habituales de diseño organizativo.

  La solución al problema es un punto medio. Las UEN han de ser lo suficientemente grandes como para que puedan ser suficientemente independientes de otras UEN, y lo suficientemente pequeñas para que pueda conseguirse una clara homogeneidad de su segmento estratégico (para que pueda definirse una estrategia competitiva autónoma).

• ¿Cuál es el grado de responsabilidad (autonomía y capacidad para tomar decisiones) que debe asignarse a las UEN? Es decir, su responsabilidad a la hora de formular, poner en marcha y controlar la estrategia competitiva. La autonomía suele ser mayor en las empresas con estrategias de diversificación no relacionada que en las empresas con estrategia de diversificación relacionada, dado que en estas últimas se busca la creación de sinergias coordinando las UEN. Al mismo tiempo, si la empresa busca la diferenciación del producto en lugar del liderazgo en costes, la autonomía suele ser mayor.

Estrategia Corporativa y Creación de Valor

Lo primero a tener en cuenta es que la estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para la empresa. ¿Por qué se da esta situación? Hay 3 puntos que si no se cumplen, pueden llevar a esta situación.

• La empresa diversificada ha de buscar y cuidar las ventajas competitivas (y el éxito) de sus negocios por separado, y no en conjunto (pues no compite en un único mercado).
• La diversificación tiene costes asociados, que en ocasiones pueden anular los beneficios producidos por la sinergia.
• Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma (en vez de buscar que diversifique la empresa) y en ocasiones con menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación emprendida por la dirección.

Rol de la Oficina Central

Oficina central:

• Objetivo: crear valor para el conjunto de la empresa, de modo que esta valga en el mercado más que la suma de las filiales o divisiones por separado.
• Instrumentos: las funciones asociadas a la oficina central.
• Condición: disponer de ventaja de matriz.
• Estrategias: todas las formas que existen para la empresa para crear valor.

Funciones de la Oficina Central y la Ventaja de Matriz

¿Qué papel debe asumir la oficina central, empresa matriz o centro corporativo del grupo en una empresa diversificada?

• Planificar y asignar recursos.
• Controlar y auditar los resultados (seguimiento de los planes estratégicos de negocio). Necesidad de elegir medidas de control a corto plazo (rentabilidad, beneficios) o a largo plazo (cuota de mercado, desarrollo de productos) y necesidad de establecer señales que identifiquen los resultados inadecuados.
• Proveer de servicios centrales.

La condición necesaria para que la oficina central cree valor dirigiendo a una empresa diversificada es que tenga ventaja de matriz, que es el equivalente a la ventaja competitiva, pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo (en lugar del nivel de negocio). Por ello no basta que la oficina central cree más valor que la que tendrían los negocios por separado, sino que tiene que crear el máximo valor posible para que se considere que tiene ventaja de matriz. Por lo tanto, la ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices rivales. Para que esto ocurra, deben darse algunas condiciones:

• Adecuado ajuste o congruencia entre las características de la oficina central y las de los negocios incluidos en la cartera.
• Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a partir de los recursos y capacidades.
• Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la forma de dirigir la oficina central.

Formas de Crear Valor en Empresas Diversificadas

Formas de crear valor en las empresas diversificadas:

• Influencia individualizada de cada negocio. La oficina central intenta influir sobre la estrategia competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, tratando de crear valor intentando mejorar los resultados individuales.
• Influencia en las interrelaciones entre negocios. La oficina central fomenta la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios mediante la generación y explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros. Cuanto mayor sea la relación entre los negocios abordados, más posibilidad de crear sinergias.
• Prestaciones de servicios y funciones centrales. La creación de valor se produce como consecuencia de la influencia beneficiosa de unos departamentos centrales (finanzas, asesoramiento jurídico, compras, I+D, etc.) que dan apoyo a los responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia laboral.
• Actividades de desarrollo corporativo. La oficina central trata de crear valor decidiendo sobre la composición de la cartera de negocio actual, mediante la definición de las direcciones del desarrollo estratégico (invirtiendo en nuevos negocios, reestructurando, o eliminando). Para ello es necesario que los negocios en los que invertir superen 3 “pruebas”:
  • Prueba del atractivo: que la industria del negocio tenga un grado de atractivo alto, o pueda tenerlo en el futuro.
  • Prueba del coste de entrada: que la empresa aproveche la relación con los negocios ya existentes para reducir los altos costes de entrada.
  • Prueba de la mejora: comprobar si el nuevo negocio puede mejorar su ventaja competitiva como consecuencia de su incorporación a la cartera de negocio de la empresa.

Modelos Básicos de Dirección en Empresas Diversificadas

¿Es preferible invertir en las UEN (o empresas del grupo) o mantenerse relativamente alejado de las mismas? En el caso de decidir invertir, ¿De qué forma y con qué intensidad conviene hacerlo? Cada empresa o grupo necesita una respuesta diferente, debido a su estructura interna diferente. Para ello, es necesario analizar el problema desde dos dimensiones básicas, para definir el grado de influencia de la oficina central que es necesario:

• Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: grado de influencia de la oficina central en la adopción de decisiones estratégicas por parte de las filiales.
• Influencia en el control: la forma en la que la oficina central controla los resultados alcanzados, según tipos (estratégicos o financieros), tiempo (corto o largo plazo) e intensidad (dando lugar a tres estilos posibles: estratégico sensible, estratégico estricto y financiero estricto).

Modelo de Planificación Estratégica

Los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración de las estrategias de la empresa (prioridad a los objetivos a largo plazo). Protagonismo total de la oficina central en el desarrollo tanto de la estrategia corporativa como en el de las unidades de negocio. Características:

• Tipo de control: estratégico flexible (los objetivos a seguir son los de la empresa en su conjunto y no los de las unidades de negocio por separado).
• El tamaño de la oficina central suele ser grande, aportando muchos servicios centrales a las UEN.
• Los objetivos fijados suelen ser a largo plazo, dando una reducida autonomía a las UEN.
• Como buscamos que a largo plazo la empresa desarrolle ventajas competitivas aprovechando las sinergias, la interdependencia entre las UEN es grande, siendo la transferencia de habilidades prioritaria.
• Recomendada en empresas con diversificación relacionada.

Modelo de Control Financiero

Es el modelo opuesto al anterior (la participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es baja), habiendo únicamente un seguimiento financiero estricto. Características:

• Tipo de control: financiero (únicamente se busca cumplir con objetivos económicos, las estrategias corren por cuenta de las UEN, siempre y cuando cumplan con el objetivo financiero).
• El tamaño de la oficina central es reducido, aportando muy pocos servicios centrales.
• Los objetivos fijados son a corto plazo (cada UEN debe aportar el máximo beneficio posible año a año, dotadas de una gran autonomía para ello).
• Como se busca el beneficio individual, la interrelación entre las UEN es muy reducida, con escasa transferencia de habilidades entre ellas.
• Por todos esos motivos, suele ser recomendada para empresas con diversificación no relacionada.

Modelo de Control Estratégico

Este modelo es un punto intermedio entre los dos anteriores, combinando la moderada influencia en la planificación (el centro corporativo ayuda a las empresas a elaborar sus estrategias pero dejando la iniciativa en el desarrollo de planes a los directores de negocio) con un estricto control estratégico (la oficina central revisa y critica los planes controlando así la calidad de las estrategias competitivas). Características:

• Tipo de control: estratégico estricto o mixto (no llevan a cabo las estrategias de manera directa, solo de manera complementaria, pero llevan un control estricto de su funcionamiento e implantación).
• El tamaño de la oficina central es mediano, dado que toma menos responsabilidades que en el caso de la Planificación Estratégica, pero no tan pocas como en el caso del control financiero, dando unos servicios centrales “medios”.
• Fijación de los objetivos: unos objetivos a medio plazo, siendo la autonomía de las UEN intermedia.
• La interrelación es mediana, con transferencia frecuente de habilidades entre las UEN.
• Puede ser utilizado en empresas con diversificación tanto relacionada como no relacionada (siendo adecuada cuando los grupos de negocios son diversos pero con entornos y factores clave de éxito similares).

Los Grupos de Empresas

Son empresas diversificadas, que por diversas razones prefieren mantener una situación de pluralidad de personalidades jurídicas (en vez de que todas las actividades se concentren en una sola sociedad). El grupo de empresas es, por lo tanto, un conjunto de empresas situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión. Para que se considere grupo de empresas es necesario que cumpla tres características básicas:

• Unión de empresas: una sociedad matriz toma participaciones en empresas (creando dependencia directa o indirecta).
• Unidad de administración: la cabecera de grupo tiene capacidad para influir en las decisiones de las empresas del grupo (aunque a veces no ejercen el derecho y son pasivas).
• Proyecto de creación de valor: de modo que el grupo aporte más valor que las empresas por separado.

Los distintos modelos de grupos de empresas dependen de cómo se relaciona la cabecera del grupo con las empresas participadas. Podemos identificar entonces tres tipos básicos de relación, y aparte un cuarto tipo que se consideran las “formas blandas”.

Empresa Matriz

Una empresa cabecera de grupo posee el 100% de las empresas participadas (parecido a empresas multidivisionales, dado que las empresas actuarán como divisiones del grupo, pero con personalidad jurídica propia). La oficina central se llama “Matriz” y diseña la estrategia del grupo (normalmente diversificación relacionada). Suele ocurrir en empresas que se desarrollan con crecimiento interno, pero debido a que han alcanzado un gran tamaño. El modelo de dirección (entre oficina central y empresas del grupo) suele ser el de planificación estratégica (alta participación de la matriz en la definición de las estrategias competitivas de las filiales).

Holding o Sociedades Holding

La oficina central se define Holding y tiene participaciones en otras empresas (pero a contrario que la empresa matriz, no es del 100%), siendo su objetivo obtener el máximo de flujos financieros por medio de dividendos y ganancias de capital. No suele tener actividades de producción de bienes o servicios, es solo una entidad que tiene participaciones en otras tantas y busca aquellas que le den el máximo rendimiento posible (actúa como una cartera de negocios). Surge cuando una empresa busca oportunidades de inversión no relacionada y utilizando normalmente la vía del crecimiento externo. El modelo de dirección entre la oficina central y las empresas del grupo es el de control financiero.

Corporaciones Industriales y Financieras

Iguales que el holding (sus activos son únicamente las participaciones en otras empresas), pero en este caso la oficina central adquiere una dimensión de gestión común para todas las empresas controladas, por lo que además de aportar fondos, asesora e interviene en el proceso de formulación estratégica de las empresas participadas, con el propósito de crear sinergias que generen más valor para el grupo. Surgen a partir de grupos conglomerados que son remodelados mediante la racionalización y reestructuración de la cartera de negocios, en dos fases: la primera es la creación de la corporación y la segunda es la búsqueda de sinergias. Su modelo de control es de tipo intermedio. Se podría decir que las corporaciones financieras se acercan más al holding, y las corporaciones industriales más a la empresa matriz.

Formas Blandas de Grupos de Empresas

Sociedades como los cárteles, las federaciones, los clubes de empresas, etc. Realizan acuerdos como repartos de mercados, límites de precios o cosas así. Puede existir un centro administrativo común o no, pero normalmente la característica que no se cumple es que ninguna empresa suele tener participaciones mayoritarias sobre las demás.

Desarrollo Interno y Externo

Desarrollo Interno frente a Desarrollo Externo

Concepto de Desarrollo Interno

Se entiende por desarrollo interno (orgánico o natural) el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia es la inversión en nuevos medios de producción para aumentar la capacidad productiva de la empresa.

Concepto de Desarrollo Externo

El desarrollo externo (un proceso cada vez más importante y acelerado), es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. Se consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación al patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos integrados. Como en este último caso la capacidad productiva ya existe, desde un punto de vista macroeconómico o sectorial, no representa un aumento de la inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción agregada (los activos solo cambian de propiedad). Por lo tanto, solo el desarrollo interno significa crecimiento tanto para la empresa como para el sistema económico, mientras que en el externo solo es la empresa quien crece.

Justificación del Desarrollo Externo

Justificación del desarrollo externo:

• Motivos de eficiencia económica:
  • Reducción de costes de funcionamiento: a través de la consecución de economías de escala y/o alcance, mediante el aprovechamiento de las sinergias entre las empresas.
  • Conseguir nuevos recursos y capacidades: comprando empresas con recursos o bien altamente valiosos, o en gran cantidad (lo normal es cuando la empresa adquirida tiene una marca o imagen conocida, una gran capacidad tecnológica o un alto potencial humano).
  • Sustitución del equipo directivo de la empresa integrada: cuando esta está obteniendo una rentabilidad inferior a la objetivo.
  • Obtención de incentivos fiscales, que pueden aumentar los beneficios de adquisiciones y fusiones.
• Motivos de poder de mercado:
  • Si es la única forma de entrar en una industria y/o un país.
  • Reducción del nivel de la competencia de la industria.
  • Para aprovechar ventajas de la integración vertical.
  • Para convertirse en un competidor internacional de primer nivel.
• Otros Motivos:
  • Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos (buscando el aumento de retribuciones, de poder, etc.).
  • Seguir tendencias mayoritarias de la industria, para no acabar desbancado.

Ventajas e Inconvenientes del Desarrollo Externo

Como desarrollo interno y externo son formas alternativas, las ventajas de uno son los inconvenientes del otro, y viceversa.

Ventajas:

• Es más rápido el desarrollo externo que el interno (aumento inmediato de la capacidad productiva).
• Es más recomendable para internacionalizarse o introducirse en una nueva industria siguiendo procesos de diversificación no relacionada o internacionalizada.
• Permite seleccionar el mejor momento en el que entrar en una industria o un país.
• Es más fácil para las industrias maduras este desarrollo frente al interno, dado que no altera el tamaño total de la industria (no lo satura aún más).

Inconvenientes:

• No permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento, dado que al comprar empresa adquieres su conjunto, y no solo la tecnología, o los puntos fuertes que buscabas.
• Requiere de un proceso de obtención de la información y de negociación con la empresa objetivo.
• Suele resultar más costoso (salvo ocasiones puntuales).
• Posibles problemas que pueden aparecer, derivados de la necesaria integración de los sistemas productivo, organizativo y cultural de las empresas.
• A veces se encuentran limitaciones por parte de las administraciones públicas, en virtud de la preservación de la libre competencia.

Tipos de Desarrollo Externo

Si consideramos desarrollo externo a todas las alternativas al desarrollo interno, podemos identificar los siguientes tipos en función del método o procedimiento que se siga:

• La Fusión de Empresas: integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales.
• La Adquisición de Empresas: una operación de compra-venta de paquetes de acciones entre dos empresas, conservando cada una de ellas la personalidad jurídica.
• La Cooperación o Alianza de Empresas: es un punto intermedio. Se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, pero sin pérdidas de la personalidad jurídica de ninguna, que mantienen además independencia operativa.

Fusiones y Adquisiciones de Empresas

Las Fusiones

Tipos de fusiones:

• A. Fusiones Puras: dos o más empresas (normalmente del mismo tamaño) acuerdan unirse creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos, patrimonio, y deudas. A continuación disuelven las empresas.
• B. Fusión por Absorción: se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrando todo su patrimonio en la empresa absorbente.
• C. Fusión con aportación parcial del activo: cuando una sociedad aporta tan solo una parte de su patrimonio a una nueva empresa, junto otra empresa que aporta el total de su patrimonio. También puede ocurrir que la empresa que aporta solo una parte se lo dé a la otra empresa, aumentando su tamaño.

Las Adquisiciones

La participación o adquisición en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de control, según el porcentaje de capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas.

• La compra mediante apalancamiento financiero (LBO): consiste en financiar una parte importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de deuda. Esta deuda queda asegurada, no solo por el patrimonio o capacidad crediticia del comprador, sino también por los activos de la empresa adquirida y por sus futuros flujos de caja. De esta manera el LBO consiste en comprar una empresa con su futura liquidez y con la ayuda de ahorros fiscales resultantes del aumento de los gastos financieros y la consecuente reducción del impuesto sobre beneficios. Las empresas adquiridas a través del mecanismo LBO suelen presentar resultados consistentes y estables, bajo nivel de endeudamiento, líneas de productos maduros y bien establecidos, buena cuota de mercado y un grupo directivo consolidado. Es una empresa del tipo vaca lechera que servirá para financiar su propio proceso de compra. La institución que compra la empresa suele estar formada por uno o más inversores (que pueden ser los mismos de la empresa que va a ser adquirida, dando a conocer lo que se conoce como Management Buy-Out). El objetivo suele ser el poder poner la empresa sobre la dirección adecuada. Normalmente impulsa a la empresa a un aumento de valor, al reducir los conflictos accionistas-directores.
• La oferta pública de adquisición de acciones (OPA): se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa cotizada, bajo determinadas condiciones. Si las condiciones son aceptadas por la dirección de la empresa objetivo se dice que es una OPA pactada, si no es una OPA no pactada (u hostil) lo que suele surgir cuando se busca la sustitución del equipo directivo. Si ocurre este último caso, el equipo directivo puede defenderse:
  • Prometiendo a los accionistas dividendos extraordinarios, en base a las expectativas de rentabilidad de la situación actual.
  • Buscando una empresa que haga una oferta superior, pero amistosa. A esta empresa se la denomina el “caballero blanco”.

Formas de Desconcentración de Empresas

La desconcentración de empresas no implica solo que la empresa original no crezca, sino que puede ocurrir una reducción de tamaño. Las decisiones son las de escisión y segregación, que pueden ir acompañadas de operaciones de concentración.

Escisión

Cuando una empresa (A) aporta todo su patrimonio a varias sociedades, como mínimo dos (B) y (C), que pueden ser nuevas (escisión pura) o preexistentes y que entre todas formen una nueva (escisión y fusión). La empresa (A) luego desaparece.

Segregación

Cuando una parte del patrimonio de la empresa A (parte a) se desgaja en una o varias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de sus acciones siguen perteneciendo a la primera empresa o matriz.

En ambos casos no se produce crecimiento, sino separación del patrimonio empresarial en varias partes jurídicamente independientes. El tamaño de la empresa original se reduce, pero no hay variación del conjunto de la unidad empresarial. Si alguna de las empresas es vendida o asignada a nuevos propietarios, sí que se produce la reducción de la empresa en su conjunto. Se suelen utilizar para saneamientos o reestructuración de la cartera de negocios.

La Gestión del Desarrollo Externo

Nos referimos a las dificultades que en la práctica presentan las fusiones y las adquisiciones (F/A) empresariales.

Selección de la Empresa Objetivo

Dependiendo de si lo que busca sea crear valor para el accionista, reforzar la posición competitiva, u otros objetivos, la empresa candidata para la F/A deberá ajustarse a los requerimientos. Tres problemas se relacionan con la búsqueda de la empresa objetivo:

• a) Obtención de la información: es necesario tener toda la información para determinar el valor, los riesgos y todas aquellas variables que afecten al futuro de la empresa objetivo. Se le conoce como establecimiento de las diligencias (due diligence), y depende de si la F/A es amistosa o no se obtendrá de una manera u otra. Se suele llevar con discreción, dado que cualquier indicio de la compraventa suele subir el precio de mercado.
• b) Fijación del precio: valoración económica de las empresas implicadas (en el caso de las fusiones la valoración afecta a las dos empresas, mientras que en las adquisiciones solo hace falta conocer el valor de la adquirida). Suele ser un problema habitual que puede poner en peligro la operación, dado que normalmente se suele pagar un sobreprecio (prima de control) y ello pone en peligro la rentabilidad futura. Una parte importante del precio es el llamado fondo de comercio (goodwill) que está constituido por el valor de los intangibles que no aparece en el balance contable (lo que dificulta su valoración). Por último, cuando una empresa hace una oferta por otra, el valor de mercado de esta última tiende a subir ante las nuevas expectativas de creación de valor, lo que obliga a pagar un sobreprecio (que incluso en ocasiones no atiende a la realidad, sino a la arrogancia de la alta dirección de la empresa).
• c) Forma de financiación: puede hacerse por pago en efectivo, canje de acciones, emisión de obligaciones o cualquier otra fórmula financiera (incluida una combinación de las anteriores). Para ello es necesario evaluar el nivel de riesgo en el que incurre, por el nivel de inversión a realizar y el nivel de endeudamiento, especialmente si se recurre a financiación externa.

Integración Organizativa y Cultural

Uno de los problemas a tener en cuenta es el impacto que las operaciones pueden tener sobre el sistema organizativo y cultural de las entidades que intervienen. Especialmente en las fusiones y absorciones, cuando la empresa objetivo desaparece jurídicamente, existe siempre la preocupación por parte de la dirección y empleados de la empresa objetivo, de que no se respetarán su identidad cultural y sus sistemas organizativos. Los aspectos más importantes a tener en cuenta son:

• La nueva estructura jerárquica resultante de la unión, reflejada en el nuevo organigrama de la empresa.
• El impacto sobre la motivación y la productividad de los individuos afectados.
• Los hábitos, costumbres y valores que van a permanecer en la nueva organización.
• La coordinación entre los sistemas administrativos de las empresas originarias.
• Los sistemas de control que van a ser implantados.

Los motivos de la dificultad para la integración cultural y organizativa pueden estar en diversos aspectos empresariales:

• Si las empresas implicadas en la F/A habían generado culturas, identidades y lealtades que tenderán a persistir pese a los intentos formales de mezclar o crear una cultura/identidad común. Cuanto más nueva o compleja sea la naturaleza de su tecnología central (de la que dependerá la cultura y/o la identidad) mayor será la dificultad de conseguirlo.
• Las diferencias en el diseño estructural de las empresas que se unen, en cuanto a niveles jerárquicos existentes, hábitos de información entre estos, tamaño de los equipos de administrativos, rutinas organizativas y procedimientos burocráticos establecidos pueden originar problemas.
• Factores psicológicos, tales como las necesidades de poder personales, suposiciones éticas sobre la razón de ser de la empresa, estilos de dirección y liderazgo, grado de participación de los trabajadores en la empresa, etc.
• Diferencias en los sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones sociales del personal, que aparte de generar dificultades pueden originar mayores costes al buscar la homogeneización de estos.
• Peligro de éxodo masivo de personas que, aunque sean valiosas para la nueva empresa, la abandonan al no sentirse vinculadas moralmente o por fracasar en el proceso de integración.

Por estos motivos se hace necesario un proceso de ajuste organizativo que trate de analizar el grado de compatibilidad existente entre los sistemas organizativos de las dos empresas originales. Un modelo de ajuste organizativo debería valorar las siguientes variables:

Variables para el Ajuste Organizativo

• Elementos Estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la conducta de los individuos, criterios de agrupación de las unidades organizativas, y tamaño de dichas unidades.
• Procesos y sistemas administrativos: grado de normalización de los procesos, sistemas de comunicación informal, planificación de actividades y control del rendimiento.
• Recursos humanos: sistemas de elección, formación y adiestramiento del personal, motivación y satisfacción de los individuos, perspectivas de promoción y políticas de remuneración.
• Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la empresa, personalidad de sus fundadores y propietarios y actitud de la alta dirección.

Integración Productiva

Se trata de los problemas que pueden surgir en la integración de los sistemas productivos (especialmente importantes en F/A). Como objetivo se planteará la reducción de costes operativos, para ocasionar un incremento en la creación de valor. Uno de los mayores problemas será la duplicación de activos. La integración de las empresas supone un coste adicional derivado de la reestructuración de la empresa resultante. Además de los costes de duplicidad, otros factores a tener en cuenta para garantizar la integración productiva son:

• Compatibilidad de las instalaciones productivas.
• Complementariedad de las tecnologías.
• Compatibilidad de los sistemas informáticos.
• Obsolescencia de los equipos de la empresa adquirida.
• Dimensión de las distintas áreas de actividad de la entidad resultante.
• Posibilidad de integrar los respectivos canales de aprovisionamiento y/o distribución.
• Reciclaje del personal a las nuevas tareas.

De la adecuada elección de la empresa entre adquirir o fusionar y la correcta solución de los problemas señalados dependerá en buena medida la consecución de sinergias, el fortalecimiento competitivo y la creación de valor. Todos estos problemas vienen “resumidos” en el llamado premium de la empresa adquirente y la empresa objetivo. Por último, cabe señalar que es preferible actuar con la mayor rapidez posible en la resolución de los problemas, pues de lo contrario pueden perderse las expectativas de rentabilidad.

Defensa de la Competencia

Solamente decir que las F/A están sujetas a la normativa de defensa de la competencia que todos los países occidentales tienen establecida para preservar la libre competencia en sus mercados. Esto se justifica en que el poder político busca garantizar la igualdad de oportunidades entre los agentes implicados y en beneficio de los consumidores finales. Al mismo tiempo, las autoridades públicas deben facilitar la eficiencia empresarial y potenciar la existencia de empresas sólidas capaces de competir internacionalmente (lo cual se consigue de forma más rápida mediante el desarrollo externo). Como hay disparidad de argumentos, la autoridad pública se guarda un “margen de discrecionalidad” para decidir lo que considere más oportuno.

En España el organismo que regula y controla las F/A entre empresas es el Tribunal de Defensa de la Competencia (órgano consultivo de la Administración Central). Además, en el seno de la Unión Europea existe una normativa legal de obligado cumplimiento.