Estrategias Competitivas y Creación de Valor: Un Enfoque Integral para Empresas
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta fundamental para comprender la estructura de la competencia en un sector y su atractivo. La rivalidad en la industria depende de varios factores clave:
- a) Competidores del sector: A mayor competencia, la posibilidad de obtener rentas superiores disminuye, lo que reduce el atractivo del sector. La rivalidad depende de:
- El número de competidores.
- El crecimiento de la industria.
- Las barreras de movilidad.
- Las barreras de salida (activos especializados, costes fijos, barreras emocionales, restricciones sociales).
- La diferenciación de productos.
- Los costes de cambio.
- Los intereses estratégicos, entre otros.
- b) Competidores potenciales: Nuevas empresas que desean entrar en la industria. Su entrada depende de:
- Barreras de entrada:
- Absolutas: Imposibles de superar, salvo casos excepcionales (ej. concesiones administrativas).
- Relativas: Superables, aunque con diferentes niveles de dificultad.
- Reacción de los competidores establecidos: La tradición de represalias en la industria y la existencia de empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse pueden disuadir a nuevos competidores.
- Barreras de entrada:
- c) Productos sustitutivos: Productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los productos que ofrece la industria.
- d) Poder de negociación de proveedores y clientes: Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Limitaciones del Modelo de las Cinco Fuerzas
El modelo de las Cinco Fuerzas, aunque útil, presenta ciertas limitaciones:
- Representa una imagen estática de la competencia.
- No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios.
- No considera la existencia de otros agentes relevantes.
- No todas las fuerzas tienen la misma importancia en todos los sectores.
- Se le atribuye una importancia excesiva para explicar la rentabilidad de la empresa.
Análisis Interno de la Empresa
El análisis interno busca identificar las fortalezas y debilidades que posee una empresa para desarrollar su actuación competitiva.
Diagnóstico Interno
El objetivo del diagnóstico interno es determinar el tipo y las características fundamentales de la empresa, así como identificar su soporte estratégico y dónde se basa su ventaja competitiva. Para ello, es crucial analizar factores como:
- Edad de la empresa.
- Tamaño.
- Campo de actividad.
- Tipo de propiedad.
- Ámbito geográfico.
- Estructura jurídica.
Perfil Estratégico de la Empresa
El perfil estratégico de la empresa permite identificar puntos fuertes y debilidades a través del estudio y análisis de las áreas funcionales (producción, comercial, financiación, RRHH, organización, etc.). Su utilidad radica en servir de soporte para un diagnóstico adecuado de la situación.
Consta de dos partes principales:
- Lista de variables: Aquellas en las que reposan los puntos fuertes y debilidades, y sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo. El número y contenido de las variables dependen de cada empresa, así como de su tipo, el sector en el que opera, etc.
- Valoración de las variables: Se utiliza la escala Likert, generalmente de 1 a 5 (muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo). La elaboración de esta valoración es llevada a cabo por la alta dirección.
La comparación de la empresa con el sector se denomina Benchmarking.
Limitaciones del Perfil Estratégico
El perfil estratégico también tiene sus limitaciones:
- Es relativo: La información no debe considerarse en valores absolutos; debe compararse con un perfil de referencia (la media del sector, el principal competidor, etc.).
- Es subjetivo: Puede dar lugar a un problema de autocomplacencia, al considerar que la autocrítica podría ir en contra de los intereses de la dirección.
- Es estático: Representa la imagen en un determinado momento. Lo ideal sería observar varios perfiles en distintos periodos de tiempo para una visión dinámica.
La Cadena de Valor
La Cadena de Valor es la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto. Su objetivo es identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa.
Las actividades pueden ser clasificadas en (siguiendo un esquema de cadena de valor de arriba abajo):
- Actividades de Apoyo:
- Infraestructura de la empresa.
- Administración de RRHH.
- Desarrollo de Tecnología.
- Aprovisionamiento.
- Actividades Primarias:
- Logística interna.
- Producción.
- Logística externa.
- Marketing y ventas.
- Servicio posventa.
Interrelaciones de la Cadena de Valor
La ventaja competitiva a través de las interrelaciones (eslabones) se puede conseguir a partir de dos criterios:
- Optimización: Realizar mejor una actividad puede reducir costes en la ejecución de otras actividades.
- Coordinación: La ventaja se consigue al alcanzar una gran coordinación entre actividades, lo que hace que las mismas se desarrollen de forma más eficiente.
La ventaja competitiva nace de las interrelaciones que surgen entre la realización de tareas concretas. Hay dos tipos de interrelaciones:
- Interrelaciones entre actividades de la empresa: Son los eslabones horizontales, que se dan cuando se relacionan dos o más actividades internas (relaciones de actividades primarias entre sí o de estas con las de apoyo).
- Interrelaciones con el sistema de valor: Son los eslabones verticales, que representan las relaciones de la cadena de valor con proveedores o clientes.
Análisis de los Recursos y Capacidades
El objetivo del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la empresa para establecer una ventaja competitiva (V.C.) mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o puede lograr.
Hay que tener en cuenta tres actividades fundamentales:
- Identificar y medir los propios recursos y capacidades.
- Evaluarlos estratégicamente.
- Diseñar estrategias para explotarlos.
Tipos de Recursos y Capacidades
- Los Recursos: (Se pueden comprar)
- Tangibles: Físicos y financieros.
- Intangibles: (ej. marca, reputación, patentes).
- Las Capacidades: (Habilidad para hacer algo)
- Rutinas:
- Funcionales: Capacidad de fabricación, I+D, etc.
- Culturales: Valores, actitud del personal de la organización.
- Rutinas:
Estrategia y Ventaja Competitiva
La Estrategia Competitiva es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior.
La Ventaja Competitiva (V.C.) es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición superior para competir.
Requisitos de la Ventaja Competitiva
Los requisitos que debe cumplir una ventaja competitiva son:
- Basarse en un factor clave de éxito para el mercado.
- Ser sustancial, es decir, suponer una diferencia real con sus competidores.
- Ser sostenible a largo plazo, pero a la vez atacable (lo que implica que la empresa debe seguir innovando para mantenerla).
Las ventajas competitivas básicas son el liderazgo en costes y la diferenciación de producto.
Conexión entre Ventaja Competitiva y Margen
La rentabilidad de la empresa procede del margen, que se define por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al vender el producto y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una V.C., su margen es superior al de sus competidores.
Este margen puede aumentar si se incrementa el precio de los productos o si se reducen los costes:
- Si el enfoque es reducir costes: se busca el liderazgo en costes.
- Si el enfoque es aumentar el precio (a través del valor percibido): se busca la diferenciación de productos.
Variables de las que puede surgir la Ventaja Competitiva
- Variables Externas: En un escenario de competencia perfecta (productos homogéneos, precios fijos, sin barreras de entrada), la V.C. es imposible. Sin embargo, conforme se producen cambios en los factores que caracterizan a la industria, y siendo su alcance mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventaja. La empresa deberá tener la habilidad para detectar estos cambios y dar una capacidad de respuesta adecuada.
- Variables Internas: La V.C. depende de los recursos y capacidades de la empresa y la forma en que son desplegados y explotados (incluyendo factores como el azar y la suerte).
Cómo mantener la Ventaja Competitiva en el tiempo
La sostenibilidad de la V.C. depende de tres factores:
- Mecanismos de aislamiento: Aquellos que hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.
- Capacidad de los competidores: Se refiere a la posibilidad de imitar la V.C. de quien la posee o de introducir innovaciones para eliminarla.
- Dinamismo de la Industria: Según aparece un mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleran, los ciclos de vida se acortan y la V.C. tiende a ser más transitoria.
Ventaja Competitiva en Costes
La Ventaja Competitiva en Costes se logra cuando los costes de una empresa son inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante.
Fuentes de la Ventaja en Costes
La fuente principal se deriva del efecto experiencia, el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.
- Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se producen más unidades, lo que supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra y, a su vez, de los costes unitarios del producto.
- Efecto experiencia: Es una generalización del efecto aprendizaje. Se aplica a los costes de Mano de Obra Directa (MOD), a otros costes productivos y a los de otras actividades empresariales. El coste total de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada.
Factores que posibilitan la Ventaja Competitiva en Costes
Algunos factores clave para alcanzar la ventaja competitiva en costes incluyen:
- Economías de escala.
- Economías de aprendizaje.
- Mejor acceso a materias primas.
- Mejor localización de la empresa.
- Alto poder de negociación con proveedores.
- Controles de costes muy rígidos.
- Ajustes eficientes de la capacidad productiva.
Barreras a la Imitación y Condiciones de Aplicación
Barreras de Imitación
Pueden surgir de:
- Escasez: Dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores (ej. localización única, acuerdos preferentes con proveedores).
- Imposibilidad de imitar: Debido a una cultura favorable (complejos procesos de decisión tomados por la empresa a lo largo del tiempo), reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud organizativa.
Condiciones de Aplicación
La ventaja en costes es especialmente adecuada cuando la competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave del éxito.
Riesgos de la Ventaja en Costes
Mantener una ventaja en costes conlleva ciertos riesgos:
- Atención constante a los costes, lo que puede impedir innovar o usar una mejor tecnología.
- Uso excesivo de la experiencia, que puede llevar a una falta de flexibilidad.
- Aparición de productos sustitutos.
- Imitación por parte de los competidores.
- Inflación de costes (ej. energía, costes laborales).
Esta estrategia se debe aplicar cuando la competencia en precios es agresiva, el producto está estandarizado y los clientes tienen mucho poder de negociación.
Ventaja Competitiva en Diferenciación de Productos
La Ventaja Competitiva en Diferenciación de Productos se consigue cuando el producto posee atributos que lo hacen único. Las empresas que logran esta ventaja pueden cobrar un mayor precio, consiguiendo así un mayor margen, aunque también puedan incurrir en mayores costes.
Posee dos rasgos esenciales:
- Es una estrategia incompatible con una elevada cuota de mercado (a menudo se dirige a nichos o segmentos específicos).
- No se olvidan los costes, pero no son primordiales; el enfoque principal es el valor percibido por el cliente.
Fuentes de Diferenciación de Productos
- Características del producto: Basadas en las características observables o en el rendimiento del producto.
- Características del mercado: Provienen de necesidades y gustos específicos de los consumidores que facilitan la diferenciación, como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades. Es necesario que las diferencias sean positivamente valoradas para que los clientes estén dispuestos a pagar un sobreprecio por ellas.
- Características de la empresa: Recursos intangibles como la reputación, el prestigio, el estilo o la identidad de marca.
- Otras variables: Criterios de responsabilidad social vinculados al producto, al proceso de fabricación o a la propia empresa.
Riesgos de la Ventaja en Diferenciación
Los riesgos asociados a la ventaja en diferenciación incluyen:
- Una diferencia de precios excesiva que el mercado no esté dispuesto a pagar.
- Reducción de la apreciación de la diferenciación por parte de los clientes.
- Falsificación de los atributos diferenciadores.
- Estrategias de segmentación de competidores que ataquen nichos específicos.
El Reloj Estratégico y Críticas a Porter
Porter propone dos ventajas competitivas genéricas: el liderazgo en costes y la diferenciación, considerándolas a menudo como estrategias contrarias.
Críticas a las Ventajas Competitivas de Porter
- Ventajas en Costes:
- Liderazgo en costes y bajo precio son variables distintas: la primera es una variable interna (eficiencia) y la segunda es externa (política de precios).
- Solo una empresa puede ser líder en costes, mientras que varias pueden seguir estrategias de precios bajos.
- Tener costes bajos no asegura una ventaja si no se traduce en valor para el cliente.
- Una empresa con costes bajos no siempre baja precios; puede optar por mantener precios de mercado y obtener mayores márgenes.
- Ventaja en Diferenciación:
- Para Porter, diferenciación a menudo se asocia con un alto precio. Sin embargo, mantener un precio medio con diferenciación puede llevar a una mayor cuota de mercado.
Conclusión: La ventaja competitiva se puede conseguir de diversas formas, lo que implica que existen muchas opciones estratégicas más allá de las dos genéricas propuestas inicialmente por Porter.