Estrategias Competitivas y Modelos de Negocio: Recursos, Reloj de Johnson y Canvas

Recursos y Capacidades para la Ventaja Competitiva

Para que una empresa consiga los recursos y capacidades que necesita, es fundamental considerar diversos criterios que aseguren no solo su obtención, sino también su mantenimiento y la apropiación de las rentas generadas.

Criterios para la Obtención de la Ventaja Competitiva

  • Escasez

    Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores. Si un recurso es importante o imprescindible para el desarrollo de una actividad empresarial, pero es accesible a todas las empresas, se convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial.

  • Relevancia

    La relevancia o capacidad de un recurso hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus factores clave de éxito.

Criterios para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

  • Durabilidad

    Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana utilidad.

  • Transferibilidad

    Tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas empresas que los posean pueden mantener su ventaja en el tiempo.

  • Imitabilidad

    Hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos.

  • Sustituibilidad

    Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares.

  • Complementariedad

    Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado.

Criterios para la Apropiación de las Rentas de la Ventaja Competitiva

  • Apropiabilidad

    Hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. Nos dice quién ha generado estos recursos y capacidades.

El Reloj Estratégico de Johnson y Otros

El Reloj Estratégico de Johnson y Scholes es un modelo que ayuda a las empresas a comprender las diferentes opciones estratégicas que pueden adoptar para competir en el mercado, basándose en la relación entre el precio y el valor percibido por el cliente.

Tipos de Estrategias según el Reloj Estratégico

  • Estrategias Orientadas a Precios Bajos (Opciones 1 y 2)

    En estas opciones, la empresa trata de competir con unos precios bajos manteniendo el nivel de valor añadido percibido bajo o medio.

    • Opción 1 (Sin Filigranas): Busca a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad. La calidad de estos productos está bastante descuidada, pero las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta por el gran volumen de ventas.
    • Opción 2 (Precios Bajos con Cierto Nivel de Calidad): Trata de ofrecer unos precios bajos, pero con cierto nivel de calidad en los productos. Es una opción viable cuando la empresa es líder en costes.

  • Estrategias Orientadas a la Diferenciación (Opciones 4 y 5)

    Estas opciones se refieren a la estrategia de diferenciación de productos de Porter, tratando de mantener un valor percibido alto, ya sea con precios altos o medios.

    • Opción 4 (Diferenciación Amplia): Busca crear un valor añadido alto manteniendo unos precios similares o algo más altos. Implica un gran conocimiento de los clientes, una buena gestión y un gran servicio postventa.
    • Opción 5 (Diferenciación Segmentada): El precio se puede establecer muy alto porque el cliente percibe los productos como exclusivos. Se dirigen a una población con un alto poder adquisitivo.

  • Estrategia Híbrida (Opción 3)

    La Opción 3 es una estrategia híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación de calidad-precio. El valor añadido percibido es alto o medio a unos precios medios-bajos. Para su éxito, es crucial atender bien los gustos de los consumidores y tener una estructura de costes reducida.

  • Estrategias Destinadas al Fracaso (Opciones 6, 7 y 8)

    Son empresas cuyas estrategias están destinadas al fracaso, ya que los precios que pagan los consumidores son superiores al valor percibido en los productos, lo que genera una relación negativa.

    • Opciones 6 y 7: Pueden salvarse si la calidad del producto es normal o baja, pero en una situación de monopolio pueden obtener beneficios extraordinarios.
    • Opción 8: Supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios, lo que conduce al fracaso.

Aplicación del Reloj Estratégico: Casos Prácticos

Los Supermercados de El Corte Inglés

Inicialmente, los supermercados de El Corte Inglés podrían ocupar la Opción 4 (Diferenciación Amplia), ya que optan por una diferenciación del producto que, aunque provoque precios más altos, se basa en un profundo conocimiento de los gustos de los consumidores. Sin embargo, El Corte Inglés ha evolucionado hacia la Opción 3 (Estrategia Híbrida). Esta combinación de diferenciación de productos con precios más bajos busca atraer a clientes sensibles a las reducciones de precios. Para el buen rendimiento de esta estrategia, es necesario que El Corte Inglés mantenga una estructura de costes reducida y continúe conociendo los gustos de sus consumidores.

Estrategia Competitiva de “A Todas Horas”

La principal ventaja competitiva de “A Todas Horas” es la diferenciación del producto, aplicando una innovadora combinación de tecnologías y una segmentación clara. Se dirige a un público concreto sin tener en cuenta los precios, debido a la urgencia de las necesidades que cubren. Esto la sitúa en la Opción 4 del Reloj Estratégico.

Con hasta 600 referencias y un servicio 24 horas, “A Todas Horas” demuestra una gran calidad y es un claro reflejo de diferenciación y segmentación. Sus fuentes de ventaja competitiva externa incluyen el establecimiento de máquinas 24 horas, el desarrollo de franquicias y las características de las máquinas (poco espacio, fácil instalación). Las fuentes de ventaja competitiva interna son un sistema centralizado de compras, la innovación constante en servicios y reparación de hardware y software, y la amplia variedad de productos con una calidad media-alta, seleccionando cuidadosamente qué productos ofrecer. Por estas razones, en el Reloj Estratégico, “A Todas Horas” se posiciona en la Opción 4.

Utilidad y Diseño de un Modelo de Negocio: El Modelo Canvas

Todas las empresas en la actualidad utilizan el Modelo de Negocio o Modelo Canvas para la planificación de su negocio. Las bases del modelo son la creación, proposición y captación de valor, y se divide en 9 módulos distintos.

Ejemplo de Aplicación del Modelo Canvas: Tienda de Deportes Online

A continuación, se presenta un ejemplo de aplicación del Modelo Canvas para una tienda de deportes que vende ropa deportiva por Internet:

  • Propuesta de Valor

    Define qué valor se proporciona a los clientes, qué problemas se resuelven y qué necesidades se cubren. El objetivo es que los clientes elijan nuestros productos sobre los de la competencia. Nuestra propuesta de valor será la seguridad y la comodidad, basándonos en un buen servicio postventa y devoluciones seguras.

  • Segmento de Clientes

    Implica un estudio demográfico, social, cultural, etc., para conocer quiénes son los clientes potenciales y elaborar una segmentación. El perfil que buscamos son deportistas que utilizan las tecnologías. También podríamos vender a otras empresas nacionales e internacionales.

  • Canales

    Sirve para determinar cómo se hace llegar el producto a los clientes. Esto será a través del uso de webs, teléfono, aplicaciones, redes sociales, etc.

  • Relaciones con los Clientes

    Define cómo se puede fidelizar a los clientes y cómo atraer a nuevos. La rapidez de los servicios es una pieza clave, así como la disponibilidad de un experto que recomiende productos.

  • Fuentes de Ingresos

    Determina cómo se va a cobrar. En nuestro caso, se priorizará el cobro a través del uso de tarjeta de crédito/débito.

  • Recursos Clave

    Incluyen los recursos humanos (personal en la tienda, personal encargado de la venta online), la posesión de una infraestructura con un almacén, y la tecnología y capital (página web, wifi, plataforma, etc.).

  • Actividades Clave

    Son las acciones más importantes que la empresa debe realizar para que su modelo de negocio funcione. En este caso, serían la gestión de compras para optimizar costes y la venta online para maximizar ingresos.

  • Socios Clave

    Serán nuestros proveedores (grandes marcas) y la posibilidad de establecer alianzas con otras empresas.

  • Estructura de Costes

    Donde se incluyen todos los costes necesarios para el buen funcionamiento del negocio, como los gastos de gestoría, toda la parte tecnológica, el cálculo del volumen óptimo de pedido para reducir costes, y los impuestos.