Estrategias de Diversificación e Integración Vertical para el Crecimiento Empresarial

Factores Clave en la Diversificación Empresarial

La diversificación es una estrategia empleada para reducir riesgos. Favorece los intereses de reducción del riesgo del directivo. Para el accionista o acreedor, la diversificación de la empresa no reduce su riesgo personal directamente, ya que son ellos quienes deciden cómo diversificar sus propias inversiones. El empleado tampoco ve reducido su riesgo laboral de forma directa por esta estrategia.

Se recurre a la diversificación cuando el mercado tradicional está saturado y con los productos actuales no es posible acceder a nuevos mercados. En estos casos, primero se intenta profundizar en los mercados existentes y, si no es suficiente, se opta por diversificar.

Otra razón para diversificar son las oportunidades de inversión de excedentes financieros. Si la empresa cuenta con negocios que generan un flujo de caja considerable, puede utilizar dichos excedentes para invertir en otros negocios.

Tipos de Sinergias en la Diversificación

La búsqueda de sinergias es un motor importante para la diversificación:

Sinergias en venta: Aprovechamiento de canales de distribución o estrategias de marketing comunes.
Sinergias operativas: Compartir el proceso productivo o partes de él, infraestructuras o conocimientos técnicos.
Sinergias financieras o de inversión: Optimización de la inversión en áreas como I+D, o acceso a financiación en mejores condiciones.
Sinergias de dirección (o lógica dominante): Aplicación de habilidades y conocimientos directivos similares a negocios que, aunque aparentemente no relacionados, se gestionan de forma parecida.

Modelos y Tipologías de Diversificación

Dentro de la estrategia de diversificación, se distinguen diversos tipos según diferentes autores:

Modelo de Ansoff

Ansoff propone las siguientes categorías:

Diversificación horizontal: La empresa se expande hacia nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los actuales, pero dirigidos a mercados del mismo tipo que los actuales.
Diversificación vertical: La empresa se expande en la cadena de valor, hacia productos (relacionados o no tecnológicamente) que se sitúan en los mercados de sus proveedores (integración hacia atrás) o de sus clientes (integración hacia adelante).
Diversificación concéntrica (o relacionada): La empresa se expande con productos que tienen alguna relación (tecnológica, de marketing) con los actuales, hacia mercados del mismo tipo o diferentes de los actuales.
Diversificación conglomerada (o no relacionada): La empresa introduce nuevos productos, sin relación tecnológica con los actuales, en mercados completamente distintos de los actuales.

Modelo de Rumelt

Rumelt simplifica la clasificación en:

Diversificación relacionada: Expansión con productos distintos pero relacionados con los actuales (tecnológica, comercialmente, etc.) y hacia mercados también relacionados con los actuales.
Diversificación no relacionada: Expansión hacia productos no relacionados con los actuales y hacia mercados que no tienen ninguna conexión con los actuales.
Nota: La integración vertical es considerada por Rumelt como un tipo de diversificación relacionada.

En términos de Ansoff, la diversificación relacionada de Rumelt englobaría la horizontal y la concéntrica. La diversificación no relacionada de Rumelt se corresponde con la conglomerada de Ansoff.

Integración Vertical: Estrategia, Razones y Riesgos

La integración vertical implica el desarrollo de la estrategia de la empresa más allá de sus productos y mercados actuales, asumiendo actividades de la cadena de valor que antes realizaban proveedores o clientes, utilizando para ello parte de los recursos y capacidades existentes en la organización.

Razones para la Integración Vertical

Motivos Económicos y de Eficiencia

Reducción de costes / Economías de alcance o escala: Al integrar actividades, se pueden lograr sinergias y eficiencias.
Facilitación de la coordinación de actividades: Aunque este factor tiene cada vez menos peso debido a las tecnologías de la información y la colaboración interempresarial.
Simplificación del proceso productivo: Cuando una empresa está integrada verticalmente, puede diseñar todas las etapas para que se adapten perfectamente a sus necesidades, optimizando flujos y procesos.
Asunción del margen del proveedor o cliente: Si bien es cierto que la empresa integrada asume dicho margen, esta explicación no siempre es válida o suficiente por sí sola, ya que también asume los riesgos y costes de la actividad integrada.
Reducción de costes de transacción: Se opta por la integración vertical cuando el desarrollo de alguna etapa por un tercero (mercado) genera una cuasirrenta elevada (beneficios extraordinarios derivados de activos específicos) de la que se apropiaría dicho tercero sin haber invertido en el activo específico clave para la empresa.

Ventajas Competitivas

Acceso asegurado al suministro de factores o canales de salida para sus productos: Reduce la dependencia de proveedores o clientes clave.
Refuerzo de una estrategia de diferenciación: Permite un mayor control sobre la calidad, la innovación o la prestación del servicio. Por ejemplo, ¿en qué medida un fabricante de componentes externo tiene incentivos para desarrollar una tecnología específica y exclusiva para la empresa? Si se cede una tecnología propia a un fabricante externo, esta podría difundirse a competidores.
Incremento del poder de mercado de la empresa: Permite reforzar la posición competitiva mediante la estrategia de «pinzar márgenes». Esto ocurre cuando una empresa integrada verticalmente, cuyos competidores no lo están, condiciona o altera los márgenes en distintas actividades de la cadena de valor, afectando la rentabilidad de los competidores no integrados.

Riesgos Asociados a la Integración Vertical

Incremento del riesgo global de la empresa: Al concentrar más actividades y activos en un mismo sector, la empresa se vuelve más vulnerable a los cambios específicos de dicho sector.
Mayores barreras a la salida: Relacionado con el incremento del riesgo global, cuanto más integrada está una empresa en un sector (mayor inversión en activos específicos), mayores pueden ser las dificultades y costes para abandonar dicho sector si las condiciones se vuelven desfavorables.
Falta de flexibilidad ante los cambios del entorno: Una estructura integrada puede ser más rígida y lenta para adaptarse a cambios tecnológicos, de demanda o competitivos.
Diferencias en la escala óptima de producción entre actividades integradas: No todas las actividades que se integran verticalmente tienen la misma escala óptima de producción. Esto implica que, al integrar, algunas actividades podrían operar de forma ineficiente.
Fabricación subóptima en algunas etapas: Si alguna actividad integrada opera por debajo de su escala óptima para ajustarse a las necesidades internas, no se aprovecharán plenamente las economías de escala, resultando en costes más altos.
Gestión de excedentes de producción si todas las etapas operan a escala óptima: Si todas las etapas integradas producen a su escala óptima para ser eficientes, pueden generarse excedentes de producción (o necesidad de adquirir insumos adicionales) que necesitarían ser vendidos a terceros (incluso competidores) o comprados en el mercado, requiriendo la creación o uso de nuevas cadenas de distribución o aprovisionamiento.