Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano

  1. La motivación extrínseca se da cuando se trata de despertar el interés motivacional de la persona mediante recompensas externas, como por ejemplo dinero, ascensos, etc. Otra carácterística de la motivación extrínseca es que los motivos que impulsan a la persona a realizar la acción son ajenos a la propia acción, es decir, están determinados por esas recompensas externas. Con lo que el fin es conseguir esos intereses o recompensas, y no la propia acción en sí. Como su propio nombre indica, la motivación extrínseca está relacionada con todo lo referente al exterior, a diferencia de la motivación intrínseca o interna. 
  1. a)

    Necesidades básicas o fisiológicas:

     Son las únicas inherentes

en toda persona, básicas para la supervivencia del individuo. Respirar, alimentarse, hidratarse, vestirse, sexo, etc.

b)

Necesidades de seguridad:

 Se busca crear y mantener una situación de orden y seguridad en la vida. Una seguridad física (salud), económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.

      c)

Necesidades sociales:

 Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc.

d)

Necesidades de estima o reconocimiento:

 Son las necesidades de reconocimiento como la confianza, la independencia personal, la reputación o las metas financieras.

e)

Necesidades de autorrealización:

 Este quinto nivel y el más alto solo puede ser satisfecho una vez todas las demás necesidades han sido suficientemente alcanzadas. Es la sensación de haber llegado al éxito personal.

5) Carácterísticas de las Inmaduras: Son pasivos, dependientes, con objetivos acorto plazo. Buscan ser subordinados y poseen poca conciencia del yo.

Carácterísticas de las maduras: Son activos, independientes, con objetivos precisos y a largo plazo. Buscan posiciones de igualdad y superioridad y poseen conciencia y control de sí mismos.

6) El tipo de liderazgo que logra mayor productividad es el participativo, o sea cuando el líder es democrático. El líder debe comprender como funciona la estructura de poder de la organización, ser participativo y defender es estatuto. Debe saber quiénes pueden ser o no, útiles en caso de una confrontación de ideas claves, y ver en que dirección, soplan los vientos políticos, ante un problema determinado. (Tratar de mediar las decisiones de los directivos, con las opiniones de los empleados). 

Para las organizaciones inteligentes, es fundamental la figura del líder para comprenderla complejidad de la empresa, clasificar la visión organizacional, y aprender y comprender los modelos de la organización, para poderlos trasmitir.

También el líder, intentara no dividir a los individuos de la organización, en gente que hace y gente que piensa, ya que muchas personas se sentirán motivadas, si pueden proponer cambios en las actitudes que desarrollan. El líder deberá acompañar este proceso, adecuándose a las circunstancias y haciendo un diagnóstico que lleve a la organización y a sus trabajadores al crecimiento.

7) Pregunta de concepto no teoría

8) La Teoría de los dos factores es una teoría formulada por Frederick Herzberg para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.

– La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

Factores de motivación:

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de «desmotivación» que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

  • Logros
  • Reconocimiento
  • Independencia laboral
  • Responsabilidad
  • Promoción

– La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene:

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.

  • Sueldo y beneficios empresariales
  • Política de la empresa y su organización
  • Relaciones con los compañeros de trabajo
  • Ambiente físico
  • Supervisión
  • Estatus
  • Seguridad laboral
  • Crecimiento
  • Madurez
  • Consolidación
  • Áreas

9) Pregunta de concepto no teoría

10) ?

11)En todas las organizaciones existe lo que el nombra como el “contrato psicológico”, el cual se puede definir de la siguiente manera: “El conjunto de expectativas, no escritas ni verbalizadas que operan en los miembros y dirigentes de una organización”. Este contrato determina el nivel de motivación del personal. Abarca las expectativas del participante organizacional en relación con la empresa, es decir, lo que el empleado espera no sólo en cuestiones económicas sino también en horario, forma en que será tratado, desarrollo y también las del empleador: lealtad, diligencia. Es fundamental que ambas expectativas se correspondan para que el “contrato” funcione a largo plazo pues si cambian pueden crear un problema comunicacional.

Por ejemplo Schein afirma que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la luz del individuo, también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la organización.

Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

13) El liderazgo: Es el proceso en el cual una persona (líder) influye y ejerce poder sobre otros individuos. Se estudia al líder, desde el enfoque de sus rasgos. Hay tres rasgos que impiden que los miembros de un grupo compitan por el liderazgo:

§Percepción de no estar informados.

§Percepción de no ser participantes.

§Percepción de ser extremadamente rígidos.

14) Clases de Líder: – Líder Formal: Es aquel que ejerce una influencia legitimada en la organización, fue nombrado para el cargo o designado por una normativa explicita.

                                   – Líder Informal: tiene influencia sin que este formalmente designado. Elementos básicos del  liderazgo:

ØVisión, Pasión,  Integridad, Confianza, Curiosidad, Osadía

Enfoque de los rasgos de un líder:

ØEs decidido, Seguro, Flexible, Persistente, Asume los riesgos y responsabilidades, Esta muy informado, Es comunicativo, Sociable, Hábil para desempeñarse en su grupo, Persuasivo, Inteligente.


15) Clases de Líder: -Autoritarismo: El líder da poca participación al grupo

                                   -Democrático: Acepta sugerencias y evalúa antes de tomar de cisiones

                                    -Laissez faire: Deja hacer a cada uno lo que le parece más conveniente.

17) Cultura organizacional: es la personalidad de la empresa, viene definida por un modelo de supuestos básicos que los individuos aprenden para poder resolver los problemas de adaptación interna y los conflictos internos

     El modelo de cultura es transmitido por los miembros de la empresa a los nuevos miembros y determinan como actúan los empleados.

     Una cultura es fuerte cuando los valores son aceptados y compartidos por todos.

18) no.

19) Posee tres niveles, que van desde lo fundamental (supuestos básicos) hasta el comportamiento que tienen las personas día a día (artefactos). Dichos niveles son:

  • Supuestos Básicos


    Creencias, percepciones, pensamientos, y sentimientos de la organización
  • Valores Adoptados:
    Son las estrategias, objetivos y filosofías del líder que se transmiten a las demás personas de la organización.

  • Artefactos

    Es el entorno físico, los lenguajes propios de las organizaciones, símbolos y productos, que si bien tienen que ver con lo superficial, o con lo mas cotidiano, forma parte de la cultura de la empresa.

20) En 19.

21) Valores compartidos: Son fácilmente entendibles, están representados por las normas, códigos de ética, valores de la compañía, etc.

Ej. Exhibir la misión, la visión, el código de ética.

22) Supuestos básicos: Son más difíciles de examinar y definir, son las creencias, las percepciones, pensamientos, sentimientos inconscientes de la organización

Ej. Alguien puede encontrar inaceptable un comportamiento y otra lo considera aceptable.

23) Origen: La cultura de la organización normalmente refleja la visión y la misiónde los fundadores de la empresa.

 Etapas del proceso de formación cultural (Schein):  1. El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.

2. Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador

                                                                                            3. Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de capital, constitución de la sociedad, etc.

4. Sucesivamente, se incorporan más personas a la organización

24) y 25) Cuando una cultura es fuerte o débil?

Es FUERTE: cuando es difundida y aceptada por toda la organización. Sus miembros comparten creencias, valores y normas.

Es DÉBIL: cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización. Los empleados encuentran dificultad tanto para identificarse con la compañía como con los objetivos y valores centrales.

26) y 27)Elementos culturales de una organización:

 Elementos visibles: tecnología, metas, estructura organizativa, procedimientos, reglas, procesos, recursos financieros, lenguaje, historias, mitos, metáforas, símbolos, comportamientos, reglas formales, rituales, ceremonias, apariencias.

Elementos menos visibles: por medio de la comprensión de los elementos visibles es que se puede aprender acerca de los valores, normas y creencias no observables.

28) símbolos y metáforas:

Las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar maneras de reconocimiento rápido de la organización y sus productos ( ej. El león de Peugeot, los laureles de los hoteles Sheraton, el boomerang de Nike, etc. ).

29) Utiliza dos aspectos centrales:

         1. El grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa y referido al grado de asunción del mismo por parte de los que toman decisiones.

         2. La velocidad de retroalimentación que tiene la organización y sus empleados acerca de las decisiones y estrategias en cuanto a si tienen éxito. Puede ser:

A- Extrínseca: promociones, dividendos, felicitaciones

B- Intrínseca: es un proceso de cada individuo (ejemplo cirujano o arquero)

32) Cuando hablamos de Clima Corporativo estamos incluyendo las percepciones imperativas de la organización por parte de los empleados, es decir todo aquello que podemos clasificar como importantes, urgentes, esenciales, impostergables.

33) El líder es responsable de establecer tanto la Cultura como el Clima.

34) Organizar: Función administrativa que tiene quen ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.

35)

Estructura

Es el resultado de la tecnología utilizada, se diseña en función del entorno y es el marco formal por el cual se agrupan, dividen y coordinan las tareas.

La estructura considera la Diferenciación que es la  división del trabajo, según las tareas a desarrollarse,  y la Integración que  es la coordinación necesaria, en dicha división del trabajo, para cumplir los objetivos de la organización

37) el organigramamuestra las relaciones formales de autoridad, los canales de comunicación, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad.

38) Para poder alcanzar su misión de una manera más eficiente, las organizaciones, dividen el trabajo en distintas tareas, y las asignan a diferentes trabajadores. La diferenciación, puede ser Horizontal, O Vertical. La diferenciación Horizontal divide las tareas, en un mismo nivel de la organización, cuanto más aumente esta especialización, mas se reduce la perspectiva del empleado en cuanto a su trabajo. La diferenciación Vertical divide las tareas en diferentes niveles, dando jerarquía, el control entonces, pasa de una persona de nivel superior, que posee un conocimiento global de la empresa, a las de niveles inferiores, que poseen conocimientos, en sus áreas específicas.

A medida que aumenta la Especialización, aumenta la diferenciación horizontal, esta puede ser Simple o Compleja

39) Diseño organizacional: Implica desarrollar o modificar, la estructura de una organización, para realizar el diseño organizacional, hay que tener en cuenta:

La Especialización del trabajo

La Departamentalización

La Cadena de mando

El ámbito de Control

La Centralización, y Descentralización en la toma de decisiones.

La Formalización.

40) ??

41) y 42) En 38.

43) Es una consecuencia de la división del trabajo, crea tareas simples, de aprendizaje fácil y rápido, describe el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos independientes.

Consigue que los individuos sean más hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido, con ahorro de tiempo.  La capacitación, el nivel de preparación y habilidades que necesitan para ser incorporados depende del tipo de tarea.

44) Departamentalización: Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada.

46)

La Departamentalización por funciones:

Abarca lo que la empresa hace normalmente, ej: finanzas, marketing, producción y administración. Se puede aplicar en empresas de cualquier tipo, varían las funciones según los objetivos y actividades que desarrolle la empresa.

47)

Departamentalización por Procesos:

Agrupa las actividades en torno a un proceso, nuclea a los individuos y a los recursos necesarios para cada tarea.

48)

La Departamentalización basada en los Resultados

Mantiene a todos los procesos relacionados con un producto “bajo el mismo techo”, utiliza la interdependencia del flujo de trabajo, los directores se desarrollan en distintas áreas.

49)

La Departamentalización geográfica:

Se usa en empresas a gran escala (multinacionales) o para aquellas que tienen sus actividades dispersas geográficamente. El departamento de finanzas debe estar siempre centralizado.

50)

La Departamentalización por clientes

Se basa en el tipo de clientes a los que atiende, es decir, agrupa las actividades en torno a ellos.

51)

La Departamentalización por productos

Se da en grandes empresas y en empresas que desarrollan productos múltiples, este tipo de Departamentalización surge cuando la compañía crece y comienza a diversificarse.

52)

Qué es la Cadena de mando:

Es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quien.

53)

Qué es la Amplitud (o ámbito) del control

Se refiere al número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. La cantidad depende del número de relaciones que se establecen por la ejecución de las tareas.

54)

Cómo es una Estructura Alta:

desarrolla gran cantidad de niveles jerárquicos, los canales de comunicación son muy largos, el control es más estricto, se usa más la supervisión directa.

55)

Cómo es una Estructura Plana:

posee menos niveles, desaparecen niveles de jefatura por ejemplo. Los grupos son más numerosos, hay poca supervisión directa, por lo tanto los empleados se sienten más motivados, más creativos. Se produce una mayor inversión en planificación y control. Canales de comunicación más cortos.

56)

Centralización:

es el grado en el que la toma de decisiones está concentrada en los niveles más altos de la organización.

57)

Descentralización:

es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una organización.

58) Es múltiple choice.

59) tareas estratégicas en RRHH:

– Benchmarking de salarios y condiciones de contratación: Consiste en el análisis e investigación constantes y continuos de niveles de salarios y formas de contratación que existen en el mercado, teniendo en cuenta la Ley de Contrato de Trabajo y los acuerdos realizados con los Gremios (sindicatos)

–  Definición de Planes de Carrera: Los planes de carrera se centralizan en aquellas personas que se detectan con un alto potencial de proyección en los niveles gerenciales y directivos de la empresa.

– Relación con organismos gubernamentales: El área de Recursos Humanos desarrolla los contactos con: Ministerio de Trabajo,  Sindicatos, Obras Sociales, Cámaras de Comercio, Industria y de Servicios, Gobernaciones / Municipalidades,  Organismos de policía, salud, seguridad, etc.

  1. Defina Innovación:


Cambio generado por algo nuevo que modifica las condiciones existentes


.  En el caso del artículo los cambios que se introdujeron en la industria espacial por la empresa Satellogic no fueron  causa de nuevas tecnologías sino que de una forma nueva de utilización de las ya existentes. 

“Nada es más riesgoso que no innovar”. Innovar significa hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos. La innovación no es exclusiva de las organizaciones de alta tecnología ni de las empresas tecnológicamente sofisticadas

Cuál es la responsabilidad fundamental del gerente en la empresa?


En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma eficiente y eficaz.

Las cuatro funciones administrativas son: planeación (que consiste en definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes);

Organización (disponer y estructurar las actividades laborales

; dirección (trabajar con y a través de las personas), y control (supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral).

Explique qué  han concluido los estudios sobre la relación que existe entre planeación y desempeño


 Los estudios realizados en torno de la relación que existe entre planeación y desempeño han concluido, en términos generales, que:

  • La planeación formal está asociada con el desempeño financiero positivo


    ;
  • que es más importante hacer un trabajo de planeación e implementación de planes correcto que hacer una planeación exhaustiva;
  • que el entorno externo suele ser la causa principal de que las compañías no logren altos niveles de desempeño a pesar de hacer la debida planeación; y que la relación entre planeación y desempeño aparentemente se ve influenciada por el marco temporal de los planes.     

Enuncie los seis pasos qué hacen los gerentes que conforman el proceso de administración estratégica

Los seis pasos del proceso de administración estratégica abarcan la planeación, implementación y evaluación de estrategias, y consisten  en :

(1) la identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización;

(2) la realización de un análisis externo;

(3) la realización de un análisis interno;

(4) la formulación de estrategias;

(5) la implementación de estrategias; y

(6) la evaluación de resultados.

Explicar qué es la administración verde y qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”


La administración verde es aquella que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el entorno natural


Las organizaciones pueden asumir un compromiso a favor del medio ambiente (esto es, implementar una administración verde) de varias maneras.

Cuando adopta un enfoque verde claro, la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley, es decir, a cumplir su obligación social.

Al utilizar el enfoque de mercado, las empresas responden a las preferencias ecológicas de sus clientes. Cuando asumen un enfoque de las partes con intereses en la organización, las empresas se esfuerzan por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses en ellas. Tanto el enfoque de mercado como el de las partes con intereses en la organización pueden interpretarse como una expresión de sensibilidad social.

Al adoptar el enfoque verde oscuro, o activista, la organización busca formas de proteger los recursos naturales del planeta, lo cual nos refiere a la responsabilidad social.

Las acciones administrativas verdes pueden evaluarse mediante el análisis de los informes en que las empresas hacen del conocimiento público su desempeño ambiental, examinando su nivel de adhesión a las normas de administración ambiental (ISO 14000) y consultando la lista Global 100 de las corporaciones más sustentables del mundo.

Modelo conductual de administración:

Los primeros defensores del modelo CO (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chéster Barnard) contribuyeron a las teorías administrativas con diversos conceptos, pero todos ellos consideraban que las personas constituyen el activo más importante de la organización y deben ser manejadas de acuerdo con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron de manera determinante las creencias que primaban en el ámbito administrativo respecto del papel que juega la gente en las organizaciones, provocando un renovado interés en el factor del comportamiento humano en la administración. El modelo conductual ha determinado, en gran medida, las prácticas administrativas actuales. Muchas de las teorías de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, así como otros temas conductuales que se usan hoy, tuvieron su origen en los conceptos originales de CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne.

Ser socialmente responsable y los factores que influyen en la decisión de asumir ese compromiso


La obligación social, alternativa que refleja la perspectiva clásica de responsabilidad social, ocurre cuando una empresa se involucra en acciones sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. La sensibilidad social se da cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determinadas necesidades populares. La responsabilidad social se refiere a la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada. Tanto la sensibilidad social como la responsabilidad social reflejan la perspectiva socioeconómica de la responsabilidad social. Para determinar si es necesario que las organizaciones tengan participación social, es recomendable analizar los argumentos a favor y en contra. Además, se puede evaluar el impacto que tiene la participación social sobre el desempeño económico de una empresa y tomar en consideración el comportamiento de los fondos destinados a la inversión socialmente responsable (ISR). Podemos concluir que la participación social de las organizaciones no perjudica su desempeño económico.  

MODELO CUANTITATIVO DE Administración:


 El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de estadística, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora en las actividades administrativas. Los gerentes actuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones, cuando planean y controlan actividades laborales como la asignación de recursos, mejora de la calidad, programación del trabajo o determinación de los niveles óptimos de inventario. La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos.