Fundamentos del Desarrollo Organizacional y la Gestión del Cambio
Conceptos Fundamentales en Desarrollo Organizacional
A continuación, se presentan una serie de afirmaciones sobre el desarrollo organizacional, indicando si son verdaderas (V) o falsas (F), junto con sus respectivas aclaraciones:
- Verdadero: El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del estado actual de las cosas, en las áreas de subsistemas de la organización y procesos.
- Falso: La estandarización de la producción es un mecanismo de coordinación que se despliega en una especificación de lo que se quiere hacer (estandarización de resultados). La estandarización del proceso de trabajo es la programación del trabajo, donde se establece el “cómo” han de hacer las tareas.
- Falso: En el contexto del proceso de cambio planificado, el diagnóstico precede a cualquier planificación e intervención, y es anterior a la planeación de mejora continua (primero el diagnóstico y luego el plan de mejora).
- Falso: Un cambio institucional debe ser permanente, no variar en el tiempo.
- Verdadero: La estandarización de las normas es un mecanismo de coordinación en el que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes, por lo tanto, logran coordinarse a partir de ese hecho.
- Verdadero: Para resolver el problema de que comprobar la validez sea algo dificultoso, los profesionales del DO dan énfasis a los procesos relacionados con la validez de contenido y a medidas ya validadas.
- Falso: Puesto que las empresas se pueden entender como sistemas cerrados, esencialmente por su clara diferenciación con el medio frente al cual es indiferente, esta cualidad permite un mejor diagnóstico. (Las empresas se caracterizan por ser sistemas abiertos).
Preguntas Clave sobre Diagnóstico Organizacional y Sistemas
Según Cummings y Worley:
- ¿Es correcto afirmar del diagnóstico organizacional? (III) Consiste en recabar información pertinente sobre el funcionamiento actual, analizar y concluir para el cambio y mejoramiento.
Al comparar la visión del DO y del modelo médico respecto al diagnóstico, es posible decir lo siguiente (II y III):
- A diferencia del modelo médico, el diagnóstico requiere un esfuerzo importante de colaboración de los empleados y agentes de cambio.
- A diferencia del DO, el modelo médico se focaliza solo en aquello que funciona mal para poder corregirlo.
En un sistema abierto, el diagnóstico organizacional (todas las alternativas):
- Entiende a la organización como un conjunto de partes o subsistemas que se articulan entre sí.
- Analiza a la organización considerando el flujo de entrada, transformación, salida y retroalimentación.
- Distingue tres niveles de análisis: organizacional, grupal e individual.
- Considera que la eficiencia o buen funcionamiento de la organización depende en parte importante del grado de alineamiento o coherencia que existe entre las partes y componentes.
Niveles de diagnóstico que considera el modelo de sistema abierto afirma que (I y II):
- Ocurre en tres niveles o se centra en uno de ellos.
- Para un buen diagnóstico es clave saber qué buscar en cada nivel y cómo se influyen entre sí.
Diagnóstico a nivel grupal (III):
- Considera la estructura de la tarea como elemento de diseño a considerar para diagnosticar el funcionamiento de un grupo o equipo.
Mecanismo de control (I, II, III):
- La estandarización de normas busca que los trabajadores compartan creencias comunes.
- La estandarización del trabajo se ocupa de la especialización y programación del trabajo directamente (procedimientos).
- La supervisión directa supone a una persona coordinar dando órdenes.
Estructura de las organizaciones según Mintzberg (I y II):
- La burocracia profesional se caracteriza por una pequeña área de apoyo.
- La ideología toma el nombre de la posición ideológica que inspira a los dueños y gerentes de la organización.
Aportes de Chiavenato al Desarrollo Organizacional
Supuestos Básicos del DO (I, II, II)
Concepto de Organización:
Es la coordinación de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Concepto de Cultura:
(La única forma para cambiar la organización es a través de la cultura). La cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, que representan a una organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias. La cultura influye en el clima de una organización.
Concepto de Cambio Organizacional:
El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio. Estas fuerzas pueden ser exógenas (provienen del ambiente) o endógenas (provienen del interior de la organización).
El Diseño Organizacional (II):
Integración, principio de unidad de la organización, orienta el control y la coordinación.
Chiavenato: Los Cambios Organizacionales (I, II, III):
- El cambio estructural afecta la estructura y división.
- El cambio de productos afecta el resultado.
- El cambio cultural afecta a las personas, su comportamiento y actitud.
Desarrollo Organizacional (DO) (II):
El DO se concentra principalmente en el aspecto humano y social de la organización.
Objetivos del DO (I, II, II):
- Aumentar el grado de confianza y apoyo en toda la organización.
- Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
Definición Conceptual del DO (I, II, III):
- Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia.
- Sus elementos focales son la autoridad, el aprendizaje y el proceso de la organización a través de la administración constante y con ayuda de la cultura.
- Busca identificar coordenadas conductuales que permitan reconocer qué hacer, cómo y cuáles son las métricas de satisfacción.
Dinámicas de Cambio y Estrategia Organizacional
Afirmaciones sobre Cambio y Diseño Organizacional:
- Verdadero: La resistencia a los cambios se hace muy intensa debido al desconocimiento.
- Falso: El cambio proactivo no nace como una necesidad y se puede evaluar y planificar. (Es lo contrario: nace de una necesidad y es planificado).
- Falso: El cambio reactivo no es un imprevisto y se realizan cambios inmediatos. (Es lo contrario: es un imprevisto y requiere cambios inmediatos).
- Verdadero: Un diseño de DO adecuado inspira la estrategia de la organización y prevé escenarios futuros.
- Falso: Los sistemas sociales eficientes. (Afirmación incompleta, se asume falsa por falta de predicado).
- Verdadero: La estrategia a nivel funcional es un plan de acción para fortalecer recursos funcionales y organizacionales.
- Verdadero: Uno de los fines evidentes de la formalidad es asegurar la conducta deseada, no hay espacio para la improvisación.
Objetividad y Sistemas Abiertos en las Organizaciones
La Demanda de Objetividad:
El conocimiento es fundamental para decidir, evaluar, anticipar y ponderar posibilidades. El conocimiento no lo tiene cualquiera o no es común, por eso es necesario el consultor de DO. Los datos permiten inferir consecuencias; es la fase del hacer y supone objetividad: verificación de la experiencia que tenemos al observar, observaciones empíricamente verificables, establece un vínculo con la hipótesis de la realidad con datos levantados de ella. Aunque el observador no es indiferente (ilusión, percepción), es necesario establecer criterios de observación (comunidad de observadores) que permitan la objetividad y así no dejar entregados otros criterios al arbitrio del observador/consultor.
Las Empresas como Sistemas Abiertos:
Los sistemas abiertos, entre ellos las empresas y los individuos, intercambian información y recursos con su entorno constantemente; son influenciados e influyen en él. No ejercen un control absoluto sobre su comportamiento y reciben el influjo de fuerzas externas. Cuando se activan, reciben distintas respuestas que pueden afectar sus acciones y decisiones. Los sistemas abiertos presentan un orden jerárquico: un nivel superior comprende sistemas de nivel inferior (el nivel social incluye empresas; las empresas incluyen grupos/departamentos; los grupos incluyen individuos).
a) Entradas, Transformaciones y Salidas:
Todo sistema organizacional consta de tres partes interrelacionadas:
- Entradas (insumos): Son los recursos humanos y de otra índole (información, energía y materiales) que penetran en él. Se adquieren del ambiente externo.
- Transformaciones: Son los procesos técnicos de convertir entradas en salidas, funciones de producción o de operaciones que incluyen componentes sociales y tecnológicos. El componente social son las personas y sus relaciones laborales; el componente tecnológico son las herramientas, las técnicas y métodos de producción y prestación de los servicios.
- Salidas: Son el resultado de lo que un sistema transforma y envía al entorno.
Todos estos procesos están atravesados transversalmente por:
b) Retroalimentación:
Permite recoger información para determinar si se están logrando los resultados o no, e introducir medidas correctivas necesarias. No siempre la información es retroalimentación; incluye la que se usa para controlar el funcionamiento futuro, conservar el sistema en estado estable o que la organización se adapte.
c) Límites y Fronteras:
Permiten distinguir al sistema del ambiente. El sistema puede considerarse relativamente abierto o cerrado; la permeabilidad de los límites también puede ser fija o difusa. Es más difícil definir los de un sistema social, porque continuamente hay flujos de entrada y de salida (cuán abierto es).
d) Equifinalidad:
Significa que pueden conseguirse resultados similares con estados iniciales distintos y en condiciones diversas. Un gerente puede usar grados variables de entradas y transformarlas de muchas formas para lograr resultados satisfactorios.
e) Alineación:
Es importante la alineación, que observa las relaciones entre entradas y transformaciones, entre estas y las salidas, y entre los subsistemas del proceso de transformación. Otorga una característica de la relación entre dos o más partes. Indica hasta qué punto las propiedades, operaciones y características de un sistema respaldan la eficiencia de otro, por lo cual la eficiencia depende de la alineación. Busca la incompatibilidad de partes y los subsistemas.
f) Diagnóstico de los Sistemas Organizacionales:
El diagnóstico puede ocurrir en tres niveles o limitarse a los problemas que ocurran en cada uno. La clave de su eficiencia consiste en saber qué buscar en cada nivel y también cómo se influyen entre sí.
- Nivel más alto: La empresa en general, abarca el diseño de la estrategia organizacional, estructura y procesos.
- Nivel de grupo o departamento: Comprende el diseño de grupo, herramientas para estructurar las relaciones entre empleados (normas y horarios de trabajo).
- Nivel más bajo: Puesto o trabajo individual. Diseño de puestos y tareas para el logro de lo requerido.
Mecanismos Básicos de Coordinación
- Adaptación mutua: Coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal.
- Supervisión directa: La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros mediante órdenes hacia otros (Líder con poder).
- Estandarización del proceso de trabajo: Programación del trabajo, se establece el “cómo” han de hacer las tareas.
- Estandarización de los resultados: Son las especificaciones de lo que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la organización.
- Estandarización de las habilidades: La coordinación se logra al definir el conocimiento y destrezas para ocupar un puesto de trabajo (Perfil).
- Estandarización de las normas: Se logra la coordinación compartiendo creencias, valores, normas y reglas comunes entre los trabajadores.
Estos mecanismos mantienen unida la organización. Conforme el trabajo se hace más complicado, mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización (preferentemente de los procesos de trabajo o normas, los resultados o las habilidades), para al final regresar a la adaptación mutua. Ninguna organización puede depender de un solo mecanismo; estos pueden ser sustituidos, pero todos se encontrarán en toda organización desarrollada. La adaptación mutua y la supervisión directa son siempre importantes.
Objetivos del Desarrollo Organizacional (DO)
- Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
- Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos.
- Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
- Buscar soluciones sinérgicas para los problemas.
- Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en el planteamiento y en la implementación.
El Diagnóstico Organizacional en Contexto
¿Qué es el Diagnóstico?
La esencia del diagnóstico es el conocimiento para decidir, evaluar, anticipar y ponderar posibilidades. Es el proceso de averiguar cómo funciona la compañía en el momento actual y de recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio. Estos procesos le sirven a los consultores de DO y a los empleados para determinar juntos los problemas a concentrarse, cómo colaborar y las medidas a tomar a partir del diagnóstico (reunir información pertinente, analizar y sacar conclusiones para planear la acción e intervenir). Ofrece un conocimiento sistemático para diseñar una intervención adecuada que solucione los problemas y aumente la eficiencia.
En el contexto del proceso de cambio planificado, siempre va antes de la planificación e intervención. No necesariamente se desarrolla frente a problemas o dificultades reales y presentes. Es el proceso para captar la realidad presente de la organización en sus diversas dimensiones, su statu quo, para obtener información acerca de la salud de la organización (procesos, estado de ánimo, problemáticas asociadas al quehacer de la organización, detectar FODA). Énfasis en la eficacia y eficiencia organizacionales. Busca conocer el estado de las cosas (lo que es) y el efecto de las acciones, sus consecuencias. El diagnóstico es una perturbación que despierta expectativas. Hace tomar conciencia. Es conveniente si existe voluntad de hacer cambios. Debe contar con un grado de compromiso de los altos mandos.
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen actual de las cosas, y estudia dos áreas muy amplias:
- Diagnóstico de subsistemas: Organización total. Pueden ser “equipos” naturales o niveles de alta gerencia, gerencia media, fuerza laboral.
- Diagnóstico de proceso: Lo que está ocurriendo. Forman la toma de decisiones, patrones y estilos de comunicación, relaciones entre los grupos (interfase), manejo del conflicto, el establecimiento de metas, métodos de planificación. Mientras se diagnostica, se está cambiando el sistema investigado.
Modelos Clásicos de Estructura y Cambio
Modelo y Estructura de Mintzberg:
Partes Básicas de la Organización:
Se forma el ápice estratégico en la cima, una línea media, y en la base está el núcleo operativo. Externamente encontramos la tecnoestructura, el staff de apoyo y la ideología.
- Ápice Estratégico: Administrador. Se refiere a quienes toman la decisión estratégica, vigilancia del sistema administrativo.
- Núcleo de las Operaciones: Están en la base, operarios. Son las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios (núcleo básico). Estas dos partes se vinculan a través de los mandos medios.
- Tecnoestructura: Se refiere a los analistas. Ellos desempeñan tareas de tipo estandarizado del trabajo o del resultado, también administrativas (planean y controlan de manera formal el trabajo). Se les llama Staff y se encuentran fuera de la línea intermedia.
- Línea Intermedia: Es una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.
- Apoyo Administrativo: Casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diversos tipos (marketing, asesoría), para así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de correo.
- Ideología: Significa una cultura bien sustentada o firme, abarca las tradiciones y creencias de una organización, lo que la distingue del resto.
Dentro de la estructura organizacional están las personas que trabajan de manera interna, y se les llama influenciadoras y son una coalición interna; también hay personas externas que ejercen influencia y pueden afectar a las decisiones y acciones de una organización, se les llama coalición externa.
Proceso de Cambio de Kurt Lewin:
- Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento (ejemplo: inventario por medios manuales). Necesita ver que hay que cambiar y aceptar que es necesario.
- Cambio o Movimiento: Desplazar hacia un nuevo estado o nivel de la organización en relación a patrones de comportamiento y hábitos (nuevos valores, conductas, actitudes, etcétera); (atrasos y fallas en los reportes computacionales de inventario). Posteriormente y con educación hay una mejora en la productividad, nuevas formas de hacer las cosas.
- Recongelamiento: Se estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio, para lo cual se requiere el apoyo de mecanismos como cultura, normas, políticas y la estructura organizacional (el nuevo método se integra como parte de la actividad normal de trabajo). Asegura que los cambios se cumplan.
Métodos de Resistencia al Cambio de Kotter y Schlesinger:
Educación y Comunicación:
- Ventaja: Se ha persuadido a las personas, generalmente ayudan a implementar el cambio.
- Desventaja: Tarda mucho si hay muchas personas involucradas.
Participación y Compromiso:
- Ventaja: Las personas estarán comprometidas con la implementación, cualquier información importante que tengan se integrará al plan de cambio.
- Desventaja: Tarda mucho si los participantes diseñan un cambio inadecuado.
Facilitación y Apoyo:
- Ventaja: Ningún otro método funciona mejor que este cuando hay problemas de adaptación.
- Desventaja: Tarda mucho, es costoso y aún así puede fallar.
Negociación y Acuerdo:
- Ventaja: Resulta una manera relativamente fácil de evitar una resistencia mayor.
- Desventaja: Puede ser muy costoso si alerta a los demás para que negocien su cumplimiento.
Manipulación:
- Ventaja: Puede ser una solución relativamente rápida y económica ante los problemas de resistencia.
- Desventaja: Puede provocar problemas en el futuro si la gente se siente manipulada.
Coerción Explícita e Implícita:
- Ventaja: Método rápido y supera cualquier tipo de resistencia.
- Desventaja: Puede ser peligroso si la gente se enoja con los iniciadores.
Proceso de Cambio en 8 Etapas de Kotter:
Se divide en tres fases para alcanzar el éxito:
Crear un Clima para el Cambio:
- Establecer un sentido de urgencia.
- Crear una coalición para guiar el proceso.
- Crear una visión y una estrategia.
Comprometer y Facultar a la Organización en el Cambio:
- Comunicar la visión.
- Empoderar a otros en la visión.
- Alcanzar victorias tempranas.
Implementar y Sostener el Cambio:
- Consolidar mejoras y generar más cambios.
- Implementar nuevos enfoques en la cultura.
El cambio se implementa en la cultura a través de que sus miembros perciben que son coautores de los nuevos procesos; todos los miembros participan de diferentes áreas.
Principios de Diferenciación e Integración Organizacional
Estructura:
Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Hay dos pilares del diseño organizacional:
- Diferenciación de tareas: Para lograr la mayor eficiencia organizacional (división del trabajo).
- Integración: De dichas tareas mediante la coordinación, para alcanzar las metas y los objetivos organizacionales.
Diferenciación de Tareas:
Se traduce en departamentalización: «funcionales» o «por mercado». La necesidad de definir la cantidad de personas que va a abarcar cada agrupamiento, dando lugar al denominado «ámbito de control». Diferenciación en la toma de decisiones siguiendo las diferentes jerarquías que existan en la organización. En función del grado de delegación, las estructuras serán más o menos centralizadas o descentralizadas. Se diferencian las «partes» fundamentales en la organización: la cumbre estratégica, la línea media, el núcleo operativo y dos staff (de apoyo y la tecnoestructura).
- La diferenciación horizontal se basa en la especialización de los conocimientos, la educación o la capacitación de las personas.
- La diferenciación vertical se refiere a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad en la organización.
- La diferenciación espacial se refiere a la dispersión geográfica de la organización en órganos y unidades en distintos lugares.
Integración:
Proceso que consiste en coordinar las diferentes partes de una organización para crear unidad entre personas y grupos.
- La integración vertical se refiere a los mecanismos de coordinación que se derivan del uso de la jerarquía.
- La integración horizontal se refiere a los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel jerárquico.
Mecanismos de coordinación:
- Ajuste mutuo
- Supervisión directa
- Estandarización (Procesos, Productos o resultados, Destrezas o habilidades, Reglas)
- Dispositivos de enlace (Posición de enlace, Fuerza de tarea, Comité permanente, Directivo integrador)
Complejidad Organizacional:
Necesidad de coordinación, comunicación y control asociada a las subpartes de la organización. Presenta incertidumbre en el comportamiento de los sistemas. Es necesario conocer los principios y la estructura donde se desarrollen para poder administrar la complejidad. Se busca ejercer un control que minimice los efectos que el azar y lo aleatorio pueden generar. Variables:
- Diferenciación horizontal: Grado de diferenciación entre las unidades, basado en la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educación y entrenamiento.
- Diferenciación vertical: Los niveles de la jerarquía.
- Dispersión espacial: Grado de dispersión geográfica entre las facilidades y las personas.