Gestión de Contratos de Consultoría: Selección, Tipos y Estrategias de Precios

Selección Basada en Calidad y Costo (SBCC): El Proceso de Adjudicación de Contratos

La Selección Basada en Calidad y Costo (SBCC) es un proceso competitivo entre las firmas incluidas en la lista corta en el que, para seleccionar la empresa a la que se adjudicará el contrato, se tienen en cuenta la calidad de la propuesta y el costo de los servicios. El costo como un factor de selección debe utilizarse juiciosamente. La ponderación que se asigne a la calidad y al costo se determinará en cada caso de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se ha de realizar.

Etapas del Proceso de Selección

El proceso de selección consta de las etapas siguientes:

Preparación de los Términos de Referencia (TR).
Preparación de la estimación de costos y presupuesto.
Publicidad.
Preparación de la lista corta de consultores.
Preparación y emisión de la Solicitud de Propuestas (SP), que debe incluir: la Carta de Invitación (CI), las Instrucciones a los Consultores (IC), los TR y el borrador de contrato propuesto.
Recepción de propuestas.
Evaluación de las propuestas técnicas: consideración de la calidad.
Apertura pública de las propuestas de precio.
Evaluación de la propuesta de precio.
Evaluación final de calidad y costo.
Negociación y adjudicación del contrato a la firma seleccionada.

Términos de Referencia (TR)

El Prestatario será responsable de preparar los TR para el trabajo que se ha de realizar. Los TR deben ser preparados por una persona o varias personas, o por una firma especializada en la materia a que se refiere el trabajo. El alcance de los servicios descritos en los TR debe ajustarse al presupuesto de que se dispone.

En esos TR se deben definir claramente los objetivos, las metas y el alcance del trabajo encomendado y suministrarse información básica (incluida una lista de los estudios y datos básicos pertinentes que ya existan) con objeto de facilitar a los consultores la preparación de sus propuestas. Si uno de los objetivos es la capacitación o la transferencia de conocimientos, es preciso describirlo específicamente con detalles sobre el número de funcionarios que recibirán capacitación y otros datos similares, con el fin de permitir a los consultores estimar los recursos que se necesitarán. En los TR se deben enumerar los servicios y los estudios necesarios para llevar a cabo el trabajo y los resultados previstos (por ejemplo, informes, datos, mapas, levantamientos).

Sin embargo, los TR no deben ser demasiado detallados ni inflexibles, a fin de que los consultores que compitan puedan proponer su propia metodología y el personal asignado. Se alentará a las firmas a que comenten los TR en sus propuestas. En los TR se deben definir claramente las responsabilidades respectivas del Prestatario y los consultores.

Estimación de Costos (Presupuesto)

Es esencial una preparación cuidadosa de la estimación de costos para que los recursos presupuestarios asignados guarden relación con la realidad. La estimación de costos debe fundamentarse en el diagnóstico que haga el Prestatario de los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo, es decir, tiempo del personal, apoyo logístico e insumos materiales (por ejemplo, vehículos, equipo de laboratorio). Los costos se deben dividir en dos grandes categorías:

Honorarios o remuneraciones (según el tipo de contrato que se utilice).
Gastos reembolsables, y se deben dividir además en costos en moneda del país del Prestatario y en otras monedas.

El costo del tiempo del personal se debe calcular sobre una base objetiva respecto del personal extranjero y nacional.

Para todos los proyectos se requiere que el Prestatario prepare y presente al Banco un borrador del Aviso General de Adquisiciones. El Banco se encargará de tramitar la publicación de dicho aviso en los sitios de Internet de United Nations Development Business (UNDB online) y del Banco. A fin de obtener expresiones de interés, el Prestatario debe incluir una lista de los servicios de consultoría previstos en el Aviso General de Adquisiciones, y debe publicar un Aviso Específico de Adquisiciones solicitando expresiones de interés por cada contrato de consultoría, los que se publicarán en un periódico de amplia circulación nacional o en la gaceta oficial (si se encuentra disponible en Internet), o en el sitio de Internet único oficial del país dedicado a la publicación de avisos de licitación del sector público, el cual no debe tener costo de acceso. Además, los contratos de valor mayor al equivalente de US $200.000 se deben anunciar en los sitios de Internet del UNDB online y del Banco. Los Prestatarios pueden también anunciar sus solicitudes de expresiones de interés en un periódico internacional o una revista técnica. Los datos solicitados deben ser los mínimos necesarios para formarse un juicio acerca de la idoneidad de la firma y no deben ser tan complejos como para desalentar a los consultores de expresar interés. Se deben conceder por lo menos 14 días a partir de la fecha de publicación en el sitio de Internet del UNDB online para la recepción de respuestas antes de proceder a confeccionar la lista corta.

Lista Corta de Consultores

El Prestatario es responsable de preparar la lista corta. El Prestatario debe considerar en primer lugar a aquellas firmas que expresen interés y que tengan las calificaciones apropiadas. Las listas cortas deben incluir seis firmas con una amplia representación geográfica; no más de dos podrán pertenecer al mismo país y por lo menos una debe ser de un país miembro Prestatario del Banco, a menos que no se haya podido establecer la existencia de firmas calificadas en países miembros Prestatarios del Banco. El Banco podría aceptar listas cortas que incluyan un menor número de firmas, en condiciones especiales, por ejemplo, cuando solo unas cuantas firmas calificadas hayan expresado interés para un trabajo específico o cuando el tamaño del contrato no justifique una mayor competencia. A los efectos de establecer la lista corta, la nacionalidad de la firma debe ser la del país en que se encuentre legalmente constituida o incorporada y, en el caso de APCA, debe ser la nacionalidad de la firma que se designe como representante de la asociación en participación. El Banco puede acordar con el Prestatario ampliar o reducir la lista corta; sin embargo, una vez que el Banco ha emitido la “no objeción” a la lista corta, el Prestatario no podrá agregar ni suprimir nombres sin la anuencia del Banco. El Prestatario debe proporcionar la lista corta definitiva a las firmas que hayan expresado interés, así como a cualquier otra firma que así lo solicite.

De preferencia, la lista corta debería incluir consultores de la misma categoría, con capacidad y objetivos empresariales similares. Por consiguiente, la lista corta deberá estar compuesta por firmas de experiencia similar o por organizaciones no lucrativas (ONG, universidades, agencias especializadas, etc.) que presten sus servicios en el mismo campo de experiencia. Si se incluyen firmas de diferentes campos de experiencia se empleará ya sea el método de Selección Basado en Calidad (SBC) o el de Selección Basado en las Calificaciones de los Consultores (SCC) para asignaciones menores. La lista corta no debe incluir consultores individuales.

Preparación y Emisión de la Solicitud de Propuestas (SP)

La SP debe incluir:

La Carta de Invitación (CI).
Las Instrucciones a los Consultores (IC).
Los Términos de Referencia (TR).
El contrato propuesto.

Los Prestatarios deben utilizar las SP estándar emitidas por el Banco, con el mínimo de modificaciones necesarias para destacar las condiciones específicas del proyecto, aceptables para el Banco. Cualquiera de los cambios debe ser indicado solamente en la Hoja de Datos de la SP. Los Prestatarios deben incluir la lista de todos los documentos comprendidos en la SP. El Prestatario puede distribuir la SP de manera electrónica siempre que el Banco esté de acuerdo con la eficacia de dicho sistema. Si la SP se distribuye de manera electrónica, el sistema debe ser seguro a fin de evitar que la SP sea modificada y que el acceso al sistema sea restringido únicamente a las firmas de la lista corta.

Carta de Invitación (CI)

En la CI debe constar la intención del Prestatario de celebrar un contrato para la prestación de servicios de consultoría, indicar la fuente de financiamiento, proporcionar los detalles del Contratante, la fecha, la hora y la dirección para la presentación de las propuestas.

Instrucciones a los Consultores (IC)

La sección de IC en la SP debe incluir toda información necesaria para ayudar a los consultores a preparar propuestas que respondan a lo solicitado, y debe asegurar la mayor transparencia posible al procedimiento de selección al suministrar información sobre el proceso de evaluación e indicar los criterios y factores de evaluación y su ponderación respectiva, y el puntaje mínimo aceptable de calidad. En la IC se debe indicar la participación esperada de los profesionales clave (personas-mes) que se requiere de los consultores o el presupuesto total, pero no ambos. Sin embargo, los consultores deben tener libertad para preparar sus propias estimaciones del tiempo del personal necesario para llevar a cabo el trabajo y del costo correspondiente de su propuesta. En la IC se debe especificar el plazo de validez de la propuesta que debe ser el adecuado para evaluar las propuestas, y otorgar el fallo de adjudicación, revisión del Banco y finalizar la negociación del Contrato. En el Apéndice 2 aparece una lista detallada de la información que se debe incluir en la IC.

Contrato

En la Sección IV de estas Políticas se presentan brevemente los tipos de contrato utilizados con mayor frecuencia. Los Prestatarios deben utilizar el contrato estándar apropiado emitido por el Banco, con los cambios mínimos que este considere aceptables y que sean necesarios para cubrir temas específicos relativos a un país o un proyecto. Todo cambio de ese tipo se debe introducir solamente por medio de las Condiciones Especiales del Contrato (CEC), y no mediante cambios en los textos de las Condiciones Generales del Contrato (CGC) que aparecen en el contrato estándar emitido por el Banco. Dichos contratos tipo abarcan la mayoría de los servicios de consultoría. En los casos en que no resulten apropiados (por ejemplo, para inspección previa al embarque, servicios de agencias de contrataciones, capacitación de estudiantes en universidades, servicios de publicidad para la privatización o acuerdos de asistencia recíproca), los Prestatarios deben utilizar otros formularios de contrato que el Banco considere aceptables.

Recepción de las Propuestas

El Prestatario debe conceder a los consultores tiempo suficiente para preparar sus propuestas. El plazo que se conceda debe considerar las tareas que se asignen al consultor. Sin embargo, el plazo normalmente no debe ser inferior a cuatro semanas ni superior a tres meses (por ejemplo, para servicios que requieran el establecimiento de una metodología sofisticada o la preparación de un plan maestro multidisciplinario). Durante este intervalo, las firmas pueden solicitar aclaraciones respecto de la información proporcionada en la SP. El Prestatario debe responder a las aclaraciones por escrito y debe enviar una copia de ellas a todas las firmas comprendidas en la lista corta (que tengan la intención de presentar propuestas). Si es necesario, el Prestatario debe prorrogar el plazo para la presentación de propuestas. Las propuestas técnicas y propuestas de precio se deben entregar al mismo tiempo. No se deben aceptar enmiendas a las propuestas técnicas o de precio, una vez que se haya cumplido el plazo de presentación. Con el fin de salvaguardar la integridad del proceso, las propuestas técnicas y de precio se deben presentar en sobres cerrados y separados. Los sobres con las propuestas técnicas deben ser abiertos inmediatamente por un comité de funcionarios que representen los departamentos pertinentes (técnico, financiero, jurídico, según corresponda), después de la hora de cierre para la presentación de propuestas. Las propuestas de precio deben permanecer cerradas y deben quedar depositadas en poder de un auditor público o una autoridad independiente hasta que se proceda a abrirlas en público. Toda propuesta que se reciba con posterioridad a la hora de cierre para la presentación de propuestas debe ser devuelta sin abrir. Los Prestatarios pueden usar sistemas electrónicos que permitan a los consultores presentar sus propuestas de manera electrónica, siempre que el Banco esté de acuerdo con la eficacia del sistema, incluido, entre otros, que el sistema sea seguro, que conserve la confidencialidad y autenticidad de las propuestas presentadas, que tenga un sistema de autenticación o un equivalente que asegure que los consultores permanecen vinculados a sus propuestas. En este caso, los consultores deben mantener el derecho de optar por presentar sus propuestas escritas en papel.

Contratos de Consultoría: Aspectos Clave para Profesionales

Por qué es Necesario un Contrato Escrito

Quizás usted crea que entre la mayor parte de la gente de bien un buen apretón de manos basta. Y sí, podría bastar. De hecho, un apretón de manos puede considerarse una obligación contractual. Sin embargo, el tipo de contrato al que nos estamos refiriendo es más efectivo: es un contrato escrito. Un buen contrato de consultoría por escrito sirve para lo siguiente:

Asegura que tanto usted como su cliente entienden perfectamente los servicios que se van a prestar. En lo que a usted respecta, esto ahorrará tiempo, recursos y esfuerzos. También contribuirá a que usted tenga un cliente satisfecho al finalizar el proyecto. Un cliente satisfecho le confiará nuevos proyectos en el futuro y recomendará sus servicios a otras personas.
Ayudará a que le paguen. Siempre tenga en mente que, aunque realmente disfrute su trabajo, es preciso que le paguen para que pueda sobrevivir. La consultoría puede ser muy divertida, pero si no le pagan, terminará por no disfrutarla. El hecho de contar con un contrato escrito que especifique su remuneración ayudará a recordarle cortésmente a su cliente sus obligaciones financieras. Si el asunto sale mal y se ve forzado a demandar a su cliente para que le pague (esto casi nunca sucede, pero no es imposible), más vale que tenga un contrato firmado.

Redactar su Propio Contrato

Desde luego, usted mismo puede redactar un contrato de consultoría estándar para utilizarlo en distintas situaciones, haciéndole tan solo modificaciones menores según el cliente en particular, los servicios, la remuneración, la duración del proyecto y otros factores. Sin embargo, le diré que lo más recomendable es contar con la ayuda de un abogado. Pero no le encomiende el proyecto completo a un abogado, pues le costará muchísimo. Es mejor que usted mismo incluya los distintos elementos, con base en la información que se da en este capítulo, y redacte el contrato en borrador de la manera que más le gustaría. Una vez redactado el contrato en borrador, el abogado lo podrá revisar y darle la forma definitiva.

Métodos de Adquisición de una Obligación Contractual

Hay cinco maneras básicas como un consultor puede adquirir una obligación contractual:

Contratos formales.
Cartas contrato.
Acuerdos de pedido.
Órdenes de compra.
Contratos verbales.

Veamos en detalle cada uno de ellos.

Contratos Formales

El contrato formal es un documento escrito que describe las obligaciones de las dos partes. En la mayor parte de los proyectos, recomiendo que se formalice el compromiso de esta manera. Le ahorrará muchos problemas, dolores de cabeza, honorarios perdidos y posteriores malentendidos.

Contratos Carta

Un contrato carta puede desprenderse de una propuesta. Se deja por escrito, pero es mucho más sencillo que un contrato formal. Sin embargo, contiene los elementos básicos del contrato, y aunque parezca una carta, en realidad se trata de un contrato.

Acuerdos de Pedido

Los acuerdos de pedido tienen la fuerza de un contrato. Por lo general se utilizan para comprar servicios de consultoría que se deben prestar durante un determinado período de tiempo. Estos acuerdos los comprometen tanto a usted como a su cliente según ciertas condiciones contractuales antes de que se autorice el trabajo. Por ejemplo, un acuerdo de pedido puede comprometerlo a usted a realizar un número determinado de horas de consultoría durante, por ejemplo, un período de un año; también especifica cuánto le van a pagar. Sin embargo, su cliente decide cuándo iniciar el contrato. En otras palabras, un acuerdo de pedido los obliga tanto a usted como a su cliente a cumplir unas condiciones, pero no necesariamente a iniciar el trabajo en una fecha determinada. En algunos casos, el acuerdo de pedido se combina con una opción que le confiere al cliente flexibilidad sobre si finalmente utiliza o no estos servicios. Sin embargo, si se usan los servicios, las condiciones serán las que se estipulan en el acuerdo de pedido.

Órdenes de Compra

Una orden de compra es un formato interno que lo autoriza a usted a realizar el trabajo y cobrarlo. Por lo general lo utilizan las compañías grandes para adquirir productos o servicios de costo relativamente bajo.

Es posible que los servicios de consultoría se soliciten en una orden de compra en vez de en un contrato formal, porque su cliente puede hacer esto rápida y fácilmente, en comparación con un proceso contractual formal que podría implicar al personal legal de la empresa y generar algunas demoras. Por lo general las órdenes de compra tienen un monto límite especificado por la gerencia de la empresa.

Contratos Verbales

Recuerde siempre que un contrato verbal sigue siendo un contrato.

Los contratos verbales son muy comunes en la consultoría, pero no siempre son deseables. Definitivamente no se recomiendan en dos situaciones: con clientes nuevos y en proyectos grandes. Si la naturaleza de una consultoría con un cliente nuevo es tal que no resulta posible redactar un contrato escrito más formal, trate de que le paguen una parte significativa de sus honorarios por anticipado, antes de iniciar el trabajo. También debe ser muy claro con el cliente: especifique sus objetivos, qué es lo que va a hacer, y cómo y cuándo lo va a hacer.

Tipos de Contratos de Consultoría

Hay cuatro tipos básicos de contratos en consultoría, cada uno con variaciones:

Contratos a precio fijo.
Contratos según costos.
Contratos por desempeño.
Contratos con incentivos.

Ninguno de estos tipos de contratos resulta ideal para todas las situaciones; más bien, cada uno resulta ideal en una situación en particular. Por consiguiente, es importante conocer sus ventajas y desventajas.

El Contrato a Precio Fijo

El contrato a precio fijo es aquel en el cual se acepta realizar un trabajo determinado por un monto previamente definido. Salvo muy pocas excepciones, después de adjudicado el contrato no se hacen ajustes de precio, sin que importen los costos en los cuales haya incurrido usted.

Como consultor, es usted quien asume todo el riesgo de costos. Si hizo mal los cálculos, puede incluso perder dinero con un contrato a precio fijo. Pero si puede reducir los costos por debajo del cálculo original, podría incrementar sus utilidades. Por consiguiente, cuanto más seguro esté del costo y de las posibilidades de reducirlo, más conveniente será el contrato a precio fijo. Por el contrario, cuanto más difícil resulte calcular los costos de un trabajo en particular, más riesgos correrá y aceptar este tipo de contrato no es lo más conveniente. Con todos los tipos de contratos, es importante hacer cálculos precisos, pero con el contrato a precio fijo es crucial.

El Contrato Según Costos

En el contrato según costos, le pagan los costos reales de prestación de sus servicios; es decir, le pagan su tiempo además de los gastos relacionados, como el costo de reproducir los informes. Siempre y cuando usted le dedique el tiempo pactado al proyecto, le pagarán sus servicios.

Obviamente, este tipo de contrato implica un riesgo muy bajo para usted como consultor. Sin embargo, algunos clientes no aceptan los contratos según costos; prefieren asegurarse de que el proyecto se complete dentro de un presupuesto determinado. Así pues, incluso cuando es difícil calcular los costos, es posible que tenga que escoger entre un contrato a precio fijo o ningún contrato. Una solución podría ser dividir la tarea global en subtareas. Las subtareas cuyos costos puede calcular con un riesgo mínimo se pueden realizar con un contrato a precio fijo, y las demás con un contrato según costos o por desempeño (descrito a continuación). Otra solución podría ser incluir una cláusula de monto máximo en el contrato, de modo que le paguen por el trabajo que efectivamente realiza, pero al mismo tiempo se le garantice al cliente que sus honorarios no serán superiores a un monto previamente acordado.

El contrato según costos tiene varias modalidades, dos de las cuales suelen ser utilizadas por el gobierno en proyectos de investigación y desarrollo:

Costos más honorarios fijos.
Costos más incentivos.

Con el contrato de costos más honorarios fijos, al consultor se le paga el costo total, además de un monto fijo acordado por las dos partes antes de la ejecución del proyecto. En el contrato de costos más incentivos, al consultor se le paga el costo más una tarifa de incentivo variable, de acuerdo con diferentes niveles de desempeño especificados en el contrato. En la siguiente sección se examina con más detalle el contrato de incentivo por desempeño.

Contrato por Desempeño

Hace algún tiempo casi no se usaban los contratos por desempeño. Ahora más y más firmas optan por este tipo de contrato. La firma Thomas Group, Inc., de Irving, Texas, ha utilizado este modelo exitosamente durante varios años. James E. Dykes, vicepresidente ejecutivo para desarrollo corporativo, dice que en algunos casos hasta el 50% de los honorarios de la empresa se basan en resultados cuantificables.

Estos pueden incluir diversas reducciones de ciclos o tiempos, reducción de inventarios, ampliación de márgenes, incrementos en las utilidades o aumentos de ingresos. Lo más corriente es que los contratos por desempeño formen parte de un contrato de costos variables o de precio fijo, donde un mejor desempeño permita cobrar honorarios más altos o un desempeño menor de lo esperado signifique honorarios más bajos.

En los contratos por desempeño puros, el pago se basa únicamente en el desempeño real. Los reclutadores de personal ejecutivo, que trabajan condicionalmente —es decir, solo se les pagan sus honorarios si uno de los candidatos que consiguen termina siendo contratado por su cliente— trabajan con contratos por desempeño. Este tipo de contratos también se puede basar en incrementos en las ventas, disminución de la rotación de personal u otros factores mensurables. Una palabra de advertencia: no acepte un contrato por desempeño que se base en las utilidades. Hay muchas maneras de definir las utilidades y es muy fácil ajustarlas hacia arriba o hacia abajo para fines contables o tributarios.

Aunque haya contribuido en gran medida a mejorar el desempeño, es posible que ese trabajo no se manifieste en las utilidades contables al finalizar el año. (En mi opinión, incluso un contrato por desempeño basado en un incremento en las utilidades, como el del Thomas Group que se mencionó con anterioridad, resulta demasiado arriesgado si se acepta últimamente.)

Contratos con Incentivos

Los contratos con incentivos también dependen del desempeño. El incentivo también se puede combinar con un contrato a precio fijo o según costos, condicionándolo al logro de ciertos objetivos o metas previamente fijados. Cuando se establecen esas metas, usted le debe ayudar al cliente; asegúrese de que la estructura de honorarios con incentivos no sea poco realista para alguna de las partes. Recuerde que está tratando de construir una relación de largo plazo, y cuando las condiciones no son razonables para usted o su cliente, incluso si se acordaron al comienzo, podría perder nuevos negocios en el futuro.

Elementos Esenciales de un Contrato

Cualquier contrato debe incluir cinco elementos básicos:

¿Quién? Quién es el consultor, quién es el cliente y quiénes son otras partes que de alguna manera participan en el proyecto.
¿Qué? Qué servicios se van a proveer al cliente.
¿Dónde? En dónde se van a proveer estos servicios. Cuál es la dirección del cliente, cuál es la dirección del consultor, y dónde quedan otros lugares pertinentes relacionados con la consultoría.
¿Cuándo? Cuándo se van a prestar los servicios y cuándo se va a pagar la remuneración.
¿Cuánto? Cuánto recibirá el consultor por sus servicios.

Además de estos cinco elementos básicos, también se deben incluir otras condiciones importantes del compromiso que se va a adquirir. Estas son:

Restricciones de competencia.
Derechos de patente.
Coberturas de seguros.
Confidencialidad.

Fijación de Precios para Servicios de Consultoría

Fijar el precio es crucial. No solo determina el monto de sus facturas y sus utilidades, sino que ejerce un efecto importante en su imagen como consultor. En este capítulo, le indicaré cómo fijar el precio de sus servicios. Examinaré las tres principales estrategias de fijación de precios que puede utilizar como consultor nuevo, así como los diferentes métodos de facturación de sus servicios.

Potencial de Remuneración para Consultores Establecidos

En el capítulo 1 vimos parte del potencial de remuneración de los consultores. Según el Ransford Group de Houston, Texas, los consultores especializados en estrategia que trabajan con firmas estadounidenses prestigiosas se ganan entre 41.000 y 58.000 dólares anuales.

Estas cifras, en el rango salarial bajo, se aplican a «consultores asociados» que todavía no tienen una maestría en administración de empresas y cuya experiencia es de alrededor de un año. En el rango alto están los socios, vicepresidentes y directores que no solo tienen maestrías en administración sino también un promedio de doce años de experiencia como consultores. ¡Ganan entre 300.000 y 600.000 dólares anuales, además de una bonificación del 40%! Aunque la remuneración varía según la especialidad de consultoría, la diferencia no es mucha.

Sin embargo, antes de que salga a celebrar su nueva condición de consultor y comience a divulgar estas tarifas astronómicas, debe saber que la remuneración varía considerablemente dependiendo del tamaño de la compañía, y que las tarifas que usted podrá cobrar como individuo seguramente serán bastante inferiores.

Tres Estrategias de Fijación de Precios

Las tres estrategias básicas de fijación de precios que puede utilizar son la estrategia de precio bajo, la estrategia de precio alto y la estrategia de ajuste a la competencia. Veamos cada una de ellas.

Estrategia de Precio Bajo

La estrategia de precio bajo consiste básicamente en fijar un precio de penetración en el mercado. La idea es ingresar al mercado con un precio más bajo que el de sus competidores ya establecidos; con esto, atraerá clientes gracias a sus precios favorables. Esta estrategia funciona para los consultores nuevos y con ella podrá atraer más negocios que los que podría conseguir de otras maneras.

Sin embargo, plantea algunos inconvenientes serios. En primer lugar, en la consultoría usted está vendiendo básicamente su tiempo, por lo cual tendrá que trabajar más duro que los consultores ya establecidos para poder ganar la misma cantidad de dinero. Esto también significa que sus competidores dispondrán de recursos financieros adicionales para invertir en campañas de marketing para defenderse, si así lo deciden. En segundo lugar, el precio tiene una connotación de imagen. Para muchas personas, un precio bajo significa «barato», y es posible que un consultor que cobre precios módicos sea percibido como de calidad deficiente. Es factible que solo le asignen los tipos de trabajo menos satisfactorios y más «sucios», en vez de aquellos que le permitirán sobresalir ante la alta gerencia. Finalmente, después de optar por un precio bajo, es posible que le sea muy difícil aumentar sus tarifas cuando su negocio crezca.

Tengo un amigo, George K., que es contador público certificado, especializado en consultoría tributaria. Cuando George inició su práctica como consultor independiente, se dedicaba a ella solo parte del tiempo y en horas no hábiles. Para conseguir clientes, optó por la estrategia de cobrar honorarios bajos; su facturación era apenas el 50% de la tasa promedio que se cobraba por ese tipo de servicios. Algunos años después, cuando su negocio de tiempo parcial había crecido, George renunció a su empleo de tiempo completo y compró un negocio de consultoría tributaria ya establecido a cuyos clientes se les cobraba más del doble de lo que George solía cobrar. Ahora, George tenía dos tarifas distintas para sus clientes. Como ya trabajaba de tiempo completo en consultoría, consideró lógico aumentar sus tarifas. Sin embargo, apenas lo hizo, todos sus clientes anteriores amenazaron con dejar de contratar sus servicios o efectivamente lo hicieron. George necesitaba estos clientes, de modo que se retractó y siguió cobrando dos tarifas diferentes. Sin embargo, no se sentía a gusto con esta solución.

En primer lugar, sentía que estaba engañando a sus nuevos clientes al cobrarles mucho más que a los antiguos. Pero George también sentía que se estaba engañando a sí mismo, porque era evidente que ahora su trabajo valía esa cifra más alta, pese a que sus clientes antiguos no la quisieran pagar. Cuando George me pidió consejo sobre su dilema, le sugerí que fuera aumentando gradualmente la tarifa baja. George me hizo caso y elevó los precios entre 10 y 15% todos los años. En unos pocos años, la cantidad que pagaban sus clientes antiguos se acercó lo suficiente a la tarifa como para poder aceptar la pérdida de los clientes que se negaron a pagar el precio más alto.

La Estrategia de Precio Alto

Otra opción que tienen los consultores, ya sean nuevos o veteranos en el oficio, es adoptar una estrategia de precio alto. Esta estrategia es un poco más arriesgada. Le está diciendo al mundo que usted vale más dinero; su imagen es la de un consultor de alta calidad. Sin embargo, es posible que sus clientes potenciales no le crean. Desde luego, más vale que, en efecto, sus servicios sean de excelente calidad. No obstante, la estrategia de precio alto es una estrategia válida que muchos consultores nuevos pasan por alto, ya sea porque temen no valer el dinero, porque de alguna manera sienten que están engañando a su cliente potencial o porque temen no conseguir ningún negocio si deciden cobrar más que los demás. La verdad es que, en muchos casos, usted no solo valdrá mucho más de lo que cree, sino que tal vez valga más que muchos consultores establecidos que ya están cobrando tarifas altas.

Antes de rechazar la estrategia de precio alto, considere las siguientes historias, todas ellas verdaderas.

Uno de mis estudiantes, Harry S., hizo una maestría en administración de empresas en California State University, en Los Ángeles, y fue contratado por una importante firma de consultoría. El día después de haber salido de la universidad, la firma que lo contrató fijó el precio del tiempo de Harry en 1.000 dólares diarios, y 300 dólares adicionales en gastos generales, es decir, un total de 1.300 dólares diarios. ¡Y esto fue hace más de veinte años!
Hace algunos años, me reuní con dos amigos. Uno de ellos había sido alto funcionario administrativo de la alcaldía de una importante ciudad de los Estados Unidos, y luego se había dedicado a la consultoría; el otro era gerente general de una división de una importante empresa aeroespacial. El antiguo funcionario administrativo dijo: «¡Vaya! Esto de la consultoría es excelente. ¿Sí saben que me gano 50 dólares por hora?» Este amigo tenía más de treinta años de experiencia administrativa urbana en varias ciudades y también un doctorado. En esa época, yo cobraba 100 dólares por hora y le dije: «Bob, tus honorarios son muy bajos. Yo cobro el doble de eso». El gerente general de la compañía aeroespacial nos miró a los dos y sonrió: «Ambos están cobrando muy poco», dijo. «Nosotros les pagamos a nuestros consultores 250 dólares por hora, y hasta donde yo sé, ninguno es tan calificado ni tan bueno como ustedes dos».
Hace algunos años, recibí una llamada telefónica de un individuo que se identificó como Jerry S., ex estudiante de mi universidad. Jerry dijo que yo le había sido recomendado, pese a que no había sido estudiante mío, y que se había graduado ocho años antes con una licenciatura. Me explicó que él y su socio dictaban seminarios sobre estilos gerenciales para distintas compañías, y que habían escrito un manual para los seminarios. Como yo era experto en marketing de respuesta directa, querían asesoría sobre cómo podrían publicar ellos mismos este manual y venderlo por correo. Mientras conversábamos, me intrigó el hecho de que Jerry mencionara con frecuencia que sus clientes eran gerentes de alto rango, y finalmente le pregunté quiénes eran esos clientes. «Dictamos», dijo, «seminarios especiales para pequeños grupos de gerentes ejecutivos en cada compañía. Por lo general cada grupo consta de un máximo de entre cinco y siete personas». Le pregunté cuáles eran sus tarifas. «Cobramos bastante por razones de imagen», contestó Jerry, «7.000 dólares diarios». Yo me reí y le dije que sin duda él sabía comercializar sus servicios muy bien. Esa suma era mucho más de lo que en esa época cobraban en promedio muchas personas que prestaban servicios similares y que además habían hecho doctorados.
Una amiga mía, Mary T., iba a iniciar un negocio de consultoría de medio tiempo, haciendo revisión de estilo para escritores. Le dije que me preocupaba que la gente por lo general cobraba muy poco por sus servicios y le aconsejé que no temiera utilizar una estrategia de precio alto. En ese momento, los servicios de revisión de estilo se pagaban aproximadamente entre 10 y 15 dólares la hora. Pensé que ella lo sabía. Una semana después, me dijo que ya tenía su primer cliente. Le pregunté cuánto le había cobrado. «Cuarenta dólares la hora», me dijo. Casi me caigo de para atrás cuando supe cuánto le estaban pagando, y ella también cuando le conté que su tarifa era tres o cuatro veces superior a lo que por lo general cobraban los revisores de estilo con experiencia. Y a propósito, su cliente quedó muy satisfecho con su trabajo y volvió a contratar sus servicios a esa tarifa.

Observe que en todos estos casos, a los consultores no les costó ningún trabajo que les pagaran las tarifas más altas que cobraban. De hecho, sus clientes se mostraron muy dispuestos a pagarles sus honorarios.

Una vez más, la razón era el valor de imagen de los servicios de consultoría ofrecidos. Por consiguiente, si usted es bueno en lo que piensa hacer como consultor, no tema utilizar esta estrategia de precio alto. Más consultores se equivocan por no escogerla que por escogerla.

Si usted es bueno en su oficio, no está estafando a nadie. En algunos casos, descubrirá que los clientes ni siquiera querrán contratar sus servicios si cobra un precio muy bajo. Creerán que su trabajo no es bueno o que tiene muy poca experiencia. Por consiguiente, incluso desde un punto de vista idealista y con el deseo de hacer el mayor bien posible, considere la estrategia de precio alto.

La Estrategia de Ajuste a la Competencia

Esto significa sencillamente que usted escoge un precio similar al que cobran sus competidores o sus potenciales competidores. Si se decide por esta estrategia, debe ofrecer algo adicional a sus servicios regulares, pues de lo contrario, ¿por qué habrían de contratarlo a usted? Pero si ofrece alguna ventaja comparativa, y si la promociona ante sus clientes potenciales, el precio ajustado a la competencia también puede ser una estrategia exitosa. Las ventajas diferenciales pueden incluir un servicio más rápido, un servicio especializado adicional que nadie más ofrece, disponibilidad las 24 horas para atender necesidades de consultoría, resultados más rápidos o mejores resultados.

Si opta por esta estrategia, dedique algún tiempo a reflexionar sobre su ventaja comparativa. ¿Qué servicio adicional puede ofrecer que no ofrezca la competencia? ¿O cómo puede hacer que el servicio que ofrece sea evidentemente mejor que el de la competencia?

Otras Consideraciones en la Fijación de Precios

Hay otras dos consideraciones que debe tener en cuenta al elegir su estrategia de fijación de precios: los precios de la industria y los ajustes de precios según el cliente.

Precios de la Industria

Algunas industrias tienen precios comúnmente aceptados para ciertos servicios. En esos casos, es muy difícil transgredir esta norma y hacer viable un negocio. Por ejemplo, cuando las agencias de empleo reciben una oferta de trabajo, le envían al cliente varios candidatos para que los entrevisten. Si uno de sus candidatos resulta contratado, a la agencia por lo general le pagan entre el 10% y el 15% del salario anual de la persona. Las firmas de búsqueda de ejecutivos consiguen tres o más candidatos para un cargo en particular; si contratan a uno de sus candidatos, obtienen hasta 30%, o incluso más, del salario anual del ejecutivo. A veces les pagan tarifas por hora o por día, ya sea que contraten o no a sus candidatos. Prestan esencialmente el mismo servicio, pero como podrá observar hay una diferencia apreciable en los precios.

Por consiguiente, cuando establezca sus tarifas, es importante tener en cuenta la industria en la cual trabaja.

A las agencias de empleo simplemente no les pagan lo mismo que a las firmas de búsqueda de ejecutivos, no importa la calidad del trabajo que realicen. Desde luego, no tiene que seguir el rango corriente de precios en su industria, pero si no lo hace es posible que le sea mucho más difícil conseguir y mantener clientes.

Ajustes de Precios Según el Cliente

Algunos consultores cobran tarifas diferentes a clientes diferentes, dependiendo de quiénes sean o de qué tan grandes sean sus empresas. Por ejemplo, a veces los gobiernos tienen ciertas restricciones en cuanto al monto que les pueden pagar a los consultores, ya sea por política o por ley. Si espera trabajar bastante con entidades gubernamentales, esto afectará su estrategia de fijación de precios.

De modo similar, las empresas pequeñas por lo general no pueden darse el lujo de pagar tanto como las compañías grandes. Los ejemplos que di sobre la compañía aeroespacial que les pagaba a los consultores 250 dólares por hora y la firma de consultoría que cobraba el tiempo del consultor recién egresado de la universidad a 1.000 dólares diarios se referían a clientes que eran empresas de gran tamaño. Obviamente, las empresas más pequeñas no pueden pagar este tipo de tarifas. Por consiguiente, si tiene contratos con compañías tanto grandes como pequeñas, tendrá que tomar ciertas decisiones sobre precios. Debe basar el precio en el tamaño de la compañía, ofrecer un precio bajo para todos, o tener un solo precio alto para todos. El precio alto elimina un cierto segmento de su mercado potencial. Lo mismo puede decirse del precio bajo, debido a la imagen. Un sistema de doble precio también puede plantear problemas. Es una decisión que usted debe tomar después de considerar todos los factores de su situación particular.

Investigación de Mercado para la Fijación de Precios

En este momento, seguramente ya tiene una idea aproximada de cuánto va a cobrar por sus servicios. Pero antes de decidirse por una estrategia determinada y establecer su estructura de precios básica, debe investigar el mercado para verificar la realidad de sus suposiciones.

Si conoce a otros consultores especializados en su área, pregúnteles cuánto cobran. No tiene que imitarlos, pero por lo menos debe saber cuánto les están pagando, o cuánto dicen que les están pagando. También puede llamar a clientes potenciales. Si no los conoce personalmente, asista a reuniones profesionales o exposiciones gremiales y tendrá la posibilidad de conocer a muchos, así como a otros consultores a quienes les podrá preguntar por sus tarifas. También puede ponerse en contacto con asociaciones profesionales y con los directores de revistas especializadas en su área de experiencia. Ambos observan de cerca lo que sucede en sus campos y, si no se saben de memoria las tarifas, le podrán decir dónde puede obtenerlas. Ahora lo que debe hacer es consolidar toda esta información: precios de la industria, ajustes de precio según el cliente, el mercado en su área geográfica y en su campo de experiencia, y la estrategia de fijación de precios por la cual optó. Reúna todos estos datos y habrá establecido su estructura de precios. Ahora veremos los diferentes métodos de facturación.