Gestión del Cambio y Desarrollo Organizacional: Estrategias para la Transformación Empresarial

Proceso de Cambio Organizacional

El proceso de cambio organizacional es fundamental para la evolución de cualquier institución. Se divide en las siguientes etapas clave:

1. Determinar la necesidad del cambio
2. Decidir el cambio
3. Proceso de cambio organizacional
4. Realizar el cambio
5. Evaluar el cambio

El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer modificaciones parciales o totales en la organización. Estas fuerzas pueden ser:

• Fuerzas externas de cambio: Se originan fuera de la organización y pueden hacer que la organización se cuestione su actuar y generen la necesidad del cambio.
• Fuerzas internas de cambio: Son las que provienen del interior de la organización. Pueden ser imperceptibles, como la poca satisfacción en el trabajo, el aumento de rotación y el ausentismo laboral, que generarán la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento.

Fuerzas Externas de Cambio

• Características demográficas
• Adelantos tecnológicos
• Cambios en el mercado
• Cambios económicos
• Cambios socioculturales
• Cambios políticos nacionales y mundiales

Fuerzas Internas de Cambio

• Disminución de productividad
• Aumento de insatisfacciones de clientes
• Baja satisfacción en el trabajo
• Altos niveles de ausentismo
• Alta rotación del personal
• Altos niveles de conflictos internos

Estrategias para Superar la Resistencia Organizacional (Kotter y Schlesinger)

1. Educación y Comunicación

Situación en que se usa comúnmente: Cuando existe falta de información o si la información o el análisis son imprecisos.

Ventajas: Una vez convencidas, las personas frecuentemente ayudan a la implementación del cambio.

Desventajas: Puede requerir mucho tiempo si participan muchas personas.

2. Participación

Situación en que se usa comúnmente: Cuando los iniciadores no cuentan con la información necesaria para diseñar el cambio o cuando otras personas tienen poder para resistirse a él.

Ventajas: Las personas se comprometen con los cambios.

Desventajas: Puede requerir mucho tiempo cuando los participantes diseñan un cambio inapropiado.

3. Facilitación y Apoyo

Situación en que se usa comúnmente: Cuando las personas se resisten a causa de problemas de ajuste.

Ventajas: Ninguna otra estrategia funciona tan satisfactoriamente con los problemas de ajuste.

Desventajas: Puede requerir mucho tiempo, ser costosa y, pese a todo ello, fracasar.

4. Negociación y Acuerdo

Situación en que se usa comúnmente: Cuando una persona o grupo sufrirá pérdidas evidentes con el cambio o si tienen poder considerable para resistirse a él.

Ventajas: En ocasiones, es una forma relativamente sencilla de evitar resistencia considerable.

Desventajas: Puede ser demasiado costosa en muchos casos, si alerta a otros para que negocien su acatamiento.

5. Manipulación y Cooptación

Situación en que se usa comúnmente: Cuando otras prácticas no funcionan o son demasiado costosas.

Ventajas: Puede ser una solución relativamente barata y rápida a los problemas de resistencia.

Desventajas: Puede generar problemas a futuro si las personas se sienten manipuladas.

6. Coerción Explícita y Coacción Implícita

Situación en que se usa comúnmente: Cuando la rapidez es fundamental y los iniciadores del cambio tienen poder considerable.

Ventajas: Es rápida después de superar cualquier tipo de resistencia.

Desventajas: Puede ser muy riesgosa si hace que las personas se molesten con los agentes del cambio.

Etapas para Transformar la Organización

• Crear una sensación de urgencia:
  1. Examinar la realidad del mercado y de la competencia.
  2. Identificar y debatir las crisis, las crisis potenciales o las principales oportunidades.
• Formar una poderosa coalición directiva:
  1. Organizar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio.
  2. Animar al grupo a que trabaje como equipo.
• Crear una visión:
  1. Para que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio.
  2. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visión.
• Comunicar la visión
• Potenciar a otros para poner en práctica la visión:
  1. Deshacerse de los obstáculos para el cambio.
  2. Cambiar los sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visión.
  3. Promover la asunción de riesgos y de las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
• Planificar la obtención de éxitos a corto plazo:
  1. Planificar mejoras visibles de los resultados.
  2. Obtener dichas mejoras.
  3. Reconocer y retribuir a los trabajadores involucrados en las mejoras.
• Consolidar las mejorías y producir más cambios todavía:
  1. Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
  2. Contratar, ascender y formar empleados que puedan poner en práctica esta visión.
  3. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
• Institucionalizar nuevos métodos

La Gestión del Proceso de Cambio

Gestionar el cambio implica pasar de un Estado Actual a un Estado Futuro Pretendido.

La Transición

• Informar al personal de que se produciría un cambio.
• Cambiar una organización requiere energía, repetición y vigilancia.
• La transición está relacionada con la guía, persuasión y con aprender a cómo utilizar las nuevas estructuras, sistemas o procesos.
• Implica animar, entusiasmar (a los escépticos), empujar (a los conservadores), dar ejemplo y convencer a los que se resisten racionalmente.

La Resistencia al Cambio

Se dice comúnmente que el personal se resiste al cambio; sin embargo, muchos esperan el cambio y lo acogen con gusto. La resistencia es cualquier conducta que intenta conservar el status quo. El comportamiento resultante es predecible: shock, rabia reiterada, etc.

Síntomas y Fuentes de la Resistencia

• Fuentes de Resistencia: Cultura, creencias, solidaridad del grupo, el rechazo a los extraños, la conformidad con las normas del pasado, la filosofía gerencial, el estilo directivo y la distribución de la autoridad.
• La fuerza más frecuente es el modo en que se introduce el cambio propuesto.
• Posturas defensivas: Los directivos necesitan reconocer las diferentes formas de resistencia como: «no creo que dé resultado» (postura defensiva), «no seré capaz» (ansiedad), «se ha hecho antes y fracasó» (rechazo al experimento), o «son mejores otras soluciones» (comparaciones).

Factores que Llevan al Éxito

• El cambio se inicia desde la cumbre, con el apoyo de la alta gerencia.
• Declaración de objetivos y visión de la nueva organización.
• Asumir que las personas son sensibles al cambio.
• Construir un cronograma de intervención y un período intenso de «venta» de la visión.
• Asumir que el gran cambio llevará tiempo.
• Contar con ejecutivos competentes en la transición.
• Contar con una cultura abierta.
• Lograr alta participación.
• Uso de expertos, recompensas tangibles y recursos adecuados.
• Reconocimiento de que la resistencia es una oportunidad.

Los Diez Errores del Cambio

1. No existe conciencia del problema.
2. Pensar que el cambio empieza después del diagnóstico.
3. La parálisis por el análisis.
4. Herir el orgullo de las personas.
5. Pensar que el poder es la única fuerza del cambio.
6. Despreciar la opinión de los opositores al cambio.
7. Mantener las normas y rutinas anteriores.
8. No crear las nuevas reglas del juego.
9. Pensar que las oportunidades se repiten.
10. Pensar que el cambio termina.

Estrategia de Cambio Triunfante

El cambio estratégico que triunfa requiere lo siguiente:

• Crisis o amenazas externas muy grandes, preferiblemente a la supervivencia, donde no queda otra alternativa.
• Redistribución y centralización del poder mediante el cambio del líder y de otros miembros del equipo directivo entrenados para enfrentar el desafío.
• Declaraciones constitutivas de la alta gerencia entregando señales de dirección claras y articuladas.
• Capacidad de diagnóstico del líder para analizar la situación e ideas, estrategias y reformas estructurales apropiadas para reconfigurar la organización.
• Un liderazgo transformador: alguien que haga que las cosas sucedan, maneje un equipo efectivo y recompense el éxito.
• Objetividad y desapego para poder tomar decisiones difíciles, especialmente las que implican al personal.
• Evitar implicarse emocionalmente con el equipo antiguo.
• Recursos suficientes para vender y dirigir los cambios.

¿Qué Cambiar?

• El cambio de estructura
• El cambio de tecnología
• El cambio de productos y servicios
• El cambio del ambiente físico
• El cambio de las personas
• Modelos y teorías del cambio planificado

Resistencia al Cambio: Tipologías

Es una respuesta emocional y de comportamiento a amenazas reales o percibidas respecto a una rutina de trabajo establecida. La resistencia puede ser imperceptible o declarada en forma explícita.

Resistencia Individual

Reside en las características humanas como la personalidad, percepciones, sentimientos, actitudes y necesidades.

• Fuentes: Hábitos, seguridad, factores económicos, temor a lo desconocido, temor al fracaso y procesamiento selectivo de la información.

Resistencia Organizacional

Reside en las características organizacionales como la legislación vigente, los procesos actuales, la tecnología, etc.

• Fuentes: Inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia del grupo, amenaza a la habilidad, amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas.

Desarrollo Organizacional (D.O.)

«El D.O. es un modo de conducción del cambio orientado a mejorar el clima y la productividad de la organización» — Rodríguez.

Organización: Lawrence y Lorsch señalan que la organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.

Características del Desarrollo Organizacional

• Focalización en toda la organización: El D.O. toma la organización como un todo para que el cambio sea efectivo.
• Orientación sistémica: Se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización, a las relaciones laborales, a la estructura y a los procesos organizacionales.
• Agente de cambio: Utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización.
• Solución de problemas: No solo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones.
• Aprendizaje experiencial: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo.
• Procesos grupales: Se basa en discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación.
• Retroalimentación: Busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones con datos concretos.
• Orientación situacional: El procedimiento no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia; es flexible y pragmático.
• Desarrollo de equipos: El objetivo general es construir mejores equipos de trabajo, proponiendo la cooperación y la integración.

Objetivos del Desarrollo Organizacional (según French)

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, evitando esconder los problemas.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y las habilidades sociales.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas mediante la cooperación.
7. Incrementar la responsabilidad individual y grupal en la planeación e implementación.

Beneficios y Limitaciones del D.O.

Beneficios:

• Ayuda a los administradores y al personal a realizar de mejor forma su trabajo.
• Provee herramientas para establecer relaciones interpersonales más efectivas.
• Enseña al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos.
• Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de permanentes cambios.

Limitaciones:

• Es difícil evaluar la eficacia de los programas de D.O.
• Requieren de mucho tiempo.
• Generalmente son muy costosos.
• Falta de experiencia en la conducción de estos procesos.

El Proceso de Desarrollo Organizacional

Diagnóstico: Se busca conocer las fortalezas y debilidades de la organización. Es el inicio del cambio y provoca preocupaciones en toda la organización. Para lograr resultados efectivos, este diagnóstico debe ser aceptado por todos los integrantes.

Intervención: Se planifican y ponen en práctica los cambios propuestos. Es vital involucrar a todo el personal. Requiere capacitación para resolver problemas identificados y puede incluir retroalimentación específica o mantenimiento de nuevas conductas deseadas.

Evaluación: Etapa final que consiste en la recolección de datos para conocer el estado de la organización tras la intervención. Permite reactivar el proceso de cambio con una orientación actualizada.

Cambios para Agregar Valor al Negocio

Estructura Organizacional

• ¿Cómo está estructurada su empresa?
• ¿Para el cambio o para la permanencia?
• ¿Cuál es el esquema jerárquico existente?
• ¿Cómo funcionan las comunicaciones y el proceso de toma de decisiones?
• ¿Cuál es la importancia de las personas?

Proceso y Tecnología

• ¿Cómo funcionan los procesos y el ciclo operacional?
• ¿Cómo es la red de información y la matriz tecnológica?
• ¿Cómo es el diseño de los cargos y la función de las personas?

Producto y Servicio

• ¿Quién es el cliente interno y el externo?
• ¿Cuál es su perfil y qué le ofrece a la empresa?
• ¿Cuáles son las características de los productos o servicios? ¿Son innovadores?

Cultura y Personas

• ¿Cuál es la misión y los valores de la empresa?
• ¿Cómo es la cultura y el rol de las personas?
• ¿Existen equipos y cómo funciona el sistema de motivación, recompensa y participación?