Importancia de los Manuales Administrativos

Los manuales administrativos

son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.En ellos se consignan, en forma ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes. OBJETIVOS DE LOS MANUALES

• Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
• Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles.
• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones.
• Promover el aprovechamiento racional de los recursos.
• Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización, capacitación y desarrollo del personal.

CLASIFICACIÓN BÁSICA DE LOS MANUALES

a) Por su naturaleza o área de aplicación:

Microadministrativos: Son los manuales que corresponden a una sola organización o se circunscriben a alguna de sus áreas en forma específica. Macroadministrativos: Son los documentos que contienen información de más de una organización. Mesoadministrativos: Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

b) Por su contenido:

De organización: Contienen información detallada sobre los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión y funciones organizacionales. De procedimientos: Incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones de una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específicas. De gestión de la calidad: Documentos que describen y consignan los elementos del sistema de gestión de la calidad. De historia de la organización: Su creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición. De políticas: Guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones. De puestos: Precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización. De técnicas: Detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas. De ventas: Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas. De producción: Elemento de soporte para dirigir y coordinar procesos de producción. De personal: Describe reglas del empleado o de empleo, incluyen información sobre cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico. De sistemas: Instrumento de apoyo para conocer el funcionamiento de sistemas de información

c) Por su ámbito:

Generales: Información general de una organización, según su naturaleza, sector y giro industrial, estructura, forma y ámbito de operación y tipo de personal. Específicos: Concentran información de un área o unidad administrativa de una organización. Procesos clave: Inciden, de manera significativa, en los objetivos estratégicos. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso Actividad: es la suma de un conjunto de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. Proyecto: Un comportamiento temporal llevado a cabo para crear un producto o un servicio único. Indicador: es un dato, o conjunto de datos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Proceso: Organización lógica de personas, materiales, energía, equipamiento e información en actividades de trabajo diseñadas para producir un resultado final requerido (producto o servicio). Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas de forma lógica, orientadas a generar un valor añadido, que parten de unas entradas específicas, para producir unos resultados concretos y previamente definidos por los clientes

Procesos operativos

son las actividades medulares que hacen que todo se ponga en movimiento para generar un producto final. Por ello toda empresa u organización, debe optimizar sus procesos operativos con la finalidad de mejorarlos, al igual que los productivos. Constituyen la secuencia de valor añadido con que la organización satisface las necesidades de los clientes: Conocimiento del mercado y de los clientes. Diseño de productos y servicios Comercialización y venta. Producción y ejecución de los servicios. Facturación y servicio a los clientes. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS procesos de apoyo: son aquellos esenciales para una gestión de los procesos operativos. ejemplo: Reclutamiento del personal. Formación. Mantenimiento. Procesos estratégicos: actividades realizadas por los gestores para mantener los procesos de apoyo y los operativos. ejemplos: El establecimiento de metas. El presupuesto y la distribución de los recursos. Los procesos formales de planificación. Procesos claves o nucleares: son aquellos que tienen una gran influencia sobre la consecución de una ventaja competitiva para la organización, o bien sobre una ventaja competitiva nueva establecida. Ejemplo: Si la calidad del servicio al cliente es una ventaja competitiva, entonces el servicio al cliente es clave.

Puesto

es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones) con una posición definida en la estructura organizacional. La posición define las relaciones entre un puesto y los demás de la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas. Ocupante: es la persona designada para ocupar un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas. Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto). 2. Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo). 3. A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad). 4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad). Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos. Es el modelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX. Dos aspectos principales: determinar la mejor manera de realizar las tareas de un puesto y la utilización de incentivos salariales para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo prescritos. Técnicas de estudio de tiempos y movimientos. Puestos proyectados de acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. Capacitación para el puesto restringida a las habilidades específicas necesarias. Modelo humanista o de relaciones humanas. Surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la década de 1930 como oposición a la administración científica. Ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión, etc. Estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. No consiguió desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial del puesto. Modelo situacional. Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará. En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos ni permanentes. Supone la utilización de las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas y, la existencia de objetivos planeados conjuntamente entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. Los mecanismos de control, se definen como el conjunto de planes, métodos, principios, parámetros y normas de verificación y evaluación de un sistema, cuyo objetivo es motivar, supervisar, medir, sancionar y tomar medidas frente a desviaciones de los establecido en los planes.

Control preliminar o preventivo

Se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. Las políticas son medios importantes del control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Para obtener un control efectivo, los administradores requieren un sistema de corrección anticipativo que les informe sobre los problemas potenciales. Control concurrente o permanente. Consiste en vigilar las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando. Cuando el control se aplica en la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. A través de varios medios es técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones. Control posterior, correctivo o de retroalimentación. Se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso o hacia las operaciones entre sí. Se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

Precisión: Información imprecisa puede inducir no actuar cuando se debe o reaccionar contra un problema que no existe. Oportunidad: Deben advertir a los administradores en forma oportuna. Economía o costeabilidad: Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona. Flexibilidad: Ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Claridad: Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado. Criterios razonables: Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece. Localización estratégica: Los controles deberán abarcar actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización. Acción Correctiva: Sugerir medidas alternativas que será conveniente tomar para corregir la desviación. Para disminuir la resistencia de las personas, los controles deben: Definir patrones que sean reconocidos como los legítimos (necesarios para el desempeño de la organización). Promover la participación de las personas en la definición y evaluación de su propio desempeño. Ser flexibles para posibilitar el error. El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act).

El cliente externo es

todo consumidor o empresa con potencial para comprar o contratar productos y servicios, constituye no solo la fuente de ingresos y por tanto la estabilidad económica, sino el eje mismo de trabajo, desarrollo y avance de la organización y todos sus empleados. PRINCIPALES FACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CLIENTES EXTERNOS Opinión del cliente. Evaluación del producto. Experiencia del consumidor: El objetivo no es solo vender, se tiene que valorar cómo el producto o servicio ayuda al cliente. La competencia: Muchas veces la competencia puede visionar algo que la empresa no lo ha hecho. Confiabilidad de marca: Las grandes marcas no viven de su pasado, constantemente están innovando sus estrategias para mantenerse en el mercado. El marketing es una filosofía empresarial que se basa en la determinación de las necesidades y deseos de los consumidores para ofrecerles así los bienes, servicios e ideas de la forma más adecuada. El procedimiento genérico que sigue el marketing para conseguir sus objetivos se sustenta sobre dos pilares: la información y la acción. Información: demanda, competencia, entorno general e interno. Acción: estrategias de producto, precio, distribución y comunicación. Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado, e indica de qué manera la empresa espera cumplir sus metas de marketing.

IMPORTANCIA DEL PLAN DE MARKETING

Obliga a enfocarse en unos objetivos medibles. Permite tener presente quién es el cliente y qué necesita. Es la única forma de que las acciones de marketing estén enfocadas tanto en los objetivos como los clientes y que sean coherentes unos con otros. Podrá identificarse antes de acabar con todo el presupuesto, qué está funcionando y qué no. Permite hacer una evaluación a final de año para ver puntos de mejora y lecciones aprendidas. SECCIONES DEL PLAN DE MARKETING • Resumen ejecutivo y tabla de contenido. Para que la alta dirección tenga acceso rápido a una descripción de las metas y recomendaciones principales. • Análisis de la situación. Presenta los antecedentes relevantes sobre ventas, costos, mercado, competencia y las diversas fuerzas del macroentorno. Estrategia de marketing. Misión, las metas de marketing y financieras, y las necesidades que la oferta pretende satisfacer, posicionamiento competitivo de la empresa, producto o servicio. Proyecciones financieras. Incluyen pronósticos de ventas y de gastos, junto con un análisis de punto de equilibrio; pronósticos de ventas por mes y la categoría de productos, costos esperados de marketing, desglosados en categorías más específicas. Controles de la implementación. Esbozo de los controles para supervisar y ajustar la implementación del plan. Desglosa las metas y el presupuesto mensual o trimestral, para que la dirección pueda revisar los resultados de cada periodo y tomar medidas correctivas conforme sean necesarias.