Objetivos empresariales de la empresa coca cola

TEMA 2: Los grupos de interés y los objetivos de la empresa

2.1. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA Teoría económica clásica El empresario maximiza su participación residual (Bº) Teoría financiera moderna (enfoque shareholder) Creación de valor para los accionistas. OBJETIVO: maximizar la riqueza de todos los que posean derechos de propiedad sobre los bienes de la empresa.Operativización: maximización del valor de los fondos propios en el mercado a largo plazo

Beneficio económico distinto Beneficio contable: Beneficio contable = Ingresos menos gastos (cuenta de PYG) Beneficio económico=Beneficio residual=Beneficio puro=Renta=Renta económica. Métodos de cálculo del beneficio económico: • Rentabilidad neta sobre la inversión (tasa) – ¿Supera la rentabilidad de la inversión el coste de capital? – Es la diferencia entre la rentabilidad de la inversión y el coste de capital • Valor Económico Añadido o EVA (valor absoluto) – ¿Cuáles son los beneficios tras deducir el coste de capital? – Es la diferencia entre el beneficio neto (contable) y el beneficio requerido (coste de capital x volumen de inversión)

VALOR DE LAS COSAS – Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas • VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS – Capacidad de ésta para generar rentas o beneficios en virtud de lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión OBJETIVO DE LOS ACCIONISTAS Maximizar su riqueza = Maximizar el valor de la empresa en el mercado. • Formas de medir la creación de valor: Valor de mercado fondos propios/valor contable fondos propios >1crea valor. VMFP/FP= RFP – g/Ke – g(RFP = Rentabilidad fondos propios (ROE) Ke = Rendimiento requerido por el inversor g = tasa de crecimiento de los dividendos)

Una empresa crea valor cuando la rentabilidad para los accionistas supera a la rentabilidad exigida a las acciones (ke) (o coste de acciones)

Creación de valor para los accionistas = capitalización de la empresa al comienzo del periodo x (rentabilidad para los accionistas – rentabilidad exigida a las acciones)

Capitalización de la empresa al comienzo del periodo (o Valor Mercado Fondos Propios VMFP) = nº acciones x precio de cada acción

Rentabilidad para los accionistas = Aumento del valor para los accionistas en un año / Capitalización al inicio del año

Rentabilidad exigida a las acciones (Ke) = Rentabilidad de los bonos del estado a largo plazo + prima de riesgo de la empresa

LIMITACIONES A LA MAXIMIZACIÓN DE RIQUEZA DE ACCIONISTAS: Existencia de otros grupos de interés diferentes a los accionistas (stakeholders) con sus propios objetivos y reivindicaciones a la propiedad Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y del comportamiento de todos los grupos de interés Teoría (enfoque) stakeholders Maximizar la reputación de la empresa (crear valor a lp para los grupos de interés)

2.2. LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)  CONCEPTO: – Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa – Los grupos de interés tienen objetivos propios – La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa LOS GRUPOS DE INTERÉS ORIGEN: TEORÍA DEL EQUILIBRO EN LA ORGANIZACIÓN – Empresa: coalición de grupos que defienden sus intereses –
Objetivos de la empresa proceso de negociación y regateo entre grupos – Restricciones al proceso de negociación: La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario  Grupo con más poder atrae hacia sí objetivos respetando mínimos.  ¿POR QUÉ SON RELEVANTES PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO? • Recursos de la empresa escasos  conflicto de objetivos • Presión a la dirección, posible retirada de apoyo • Riesgo de entorpecer o impedir el logro de los objetivos y el éxito de la estrategia LOS GRUPOS DE INTERÉS  ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS: 1. Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos 2. Valoración de la importancia de cada grupo
3. Análisis de las implicaciones para los objetivos y la estrategia de la empresa.

Identificación (internos / externos): INTERNOS(accionestis direcctivos y trabajadores) EXTERNOS(proveedores clientes comunidad estado..)

Primarios/secundarios: Primarios: mantienen relaciones contractuales formales con la empresa (i.E. Proveedores, clientes) • Secundarios: influyen de manera menos formal (i.E. Comunidad, gobierno)

Consideraciones … • La influencia se manifiesta a nivel de grupo con intereses comunes • Un individuo puede pertenecer a más de un grupo y sus intereses dependerán del grupo o de la situación o del momento • La existencia de grupos atiende a criterios formales (actividad ordinaria de la empresa) y a situaciones excepcionales concretas (crisis, amenazas, oportunidades etc.)

2. Valoración y relevancia de los stakeholders Poder: posibilidad real de imponer los objetivos propios Legitimidad: objetivos de un grupo se ajustan a normas, valores etc. De sistema social
Urgencia: interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos y prontitud con la que quieren que se atiendan sus reivindicaciones. Si cumplen los 3 son cruciales si cumplen dos son espectantes y si solo uno son latentes.

3. Implicaciones para la dirección LA RELEVANCIA DE CADA GRUPO VA A CONDICIONAR: • La atención que hay que prestar a cada grupo; prioridad a objetivos de grupos más relevantes • El esfuerzo por atender y satisfacer los objetivos de cada grupo • El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa LOS GRUPOS DE INTERÉS: ETAPAS EN EL ANÁLISIS 3. Implicaciones para la dirección Ejemplos de conflictos de objetivos entre grupos de interés: • Entre accionistas y trabajadores: reducción de costes para conseguir una ventaja competitiva implica una pérdida de puestos de trabajo • Entre accionistas: un objetivo de crecimiento a largo plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo • Entre accionistas y directivos: en una empresa familiar, la incorporación de directivos profesionales implica una pérdida de control de la familia propietaria

2.3. EL GOBIERNO CORPORATIVO (GC) ¿Qué es? Marco teórico: Enfoque de agencia • Los agentes tienen sus propios intereses • Los directivos no soportan el coste completo de las acciones que ejecutan • Considera al ser humano como egoísta e incapaz de sacrificar sus intereses personales por los de los demás • Asimetrías informativas comportamientos oportunistas. Gobierno corporativo: Mecanismos alineadores y supervisores de la actuación directiva por los cuáles los proveedores de financiación a las empresas se aseguran un rendimiento -ajustado al riesgo- para su inversión.

2.3.1. Mecanismos internos de control directivo
SISTEMAS DE INCENTIVOS: Sistemas de retribución de renta variable • Vincular el salario de los directivos con la obtención de beneficios o la creación de valor. Sistemas de retribución basados en la participación en la propiedad • Vincular los intereses de los directivos con la evolución de las acciones en el mercado. Carrera profesional y otras formas de recompensa • Vincular la carrera profesional con éxitos en la gestión • Retribuciones en especie (cesión de vivienda, automóviles), dotación fondos de pensiones, seguros sociales etc. CONCENTRACIÓN DE LA PROPIEDAD: Los accionistas con participaciones significativas están incentivados para vigilar y controlar a la dirección e influir en los cambios que hay que hacer para obtener mayores beneficios • En general, la evidencia empírica sugiere una relación positiva entre grado de concentración de la propiedad y el rendimiento empresarial y la rotación de los directivos• Problemas: beneficios privados, expropiación de la riqueza de accionistas minoritarios. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: FUNCIONES – Orientar e impulsar la política de la compañía – Controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia) – Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación)  COMPOSICIÓN  Internos: directivos  Externos: dominicales (representantes de accionistas mayoritarios) e independientes (representantes de accionistas minoritarios) Códigos de Buen Gobierno: evitar que los directivos controlen el consejo y acumulen demasiado poder

2.3.2. Mecanismos externos de control directivo

MERCADO DE EMPRESAS • Intentos de adquisición o la posibilidad de toma de control incentiva a una gestión eficiente, posibilidad de cambio en el equipo directivo; señal al mercado sobre la actuación de los gerentes• Problemas: saber si se maximiza o no el valor empresarial; OPAS pactadas • Existencia de medidas defensivas del equipo directivo y medidas de blindaje del consejo (Ejemplos: limitación derecho de voto, mayorías cualificadas, condiciones restrictivas para ser consejero o presidente, etc.)

MERCADO DE CAPITALES Mercado de acciones: los precios de mercado reflejan la valoración de la empresa, y por tanto, de la actuación directiva. Una mala gestión supondría una bajada de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente o a través de cambio de propiedad • Mercado de deuda: no garantiza la maximización de valor pero obliga a una rentabilidad mínima para el pago de intereses; elimina el problema de sobreinversión • Condiciones para su funcionamiento: – Mercado de capitales eficiente  importancia de accionistas institucionales – Necesidad de dependencia de la empresa con el mercado de capitales

MERCADO DE TRABAJO DE LOS DIRECTIVOS Valoración de la actividad directiva en función de los resultados empresariales • Puede actuar en combinación con mercado de empresas y de capitales • Influencia en la valoración directiva de factores personales, imagen pública, popularidad etc. • Mecanismos de protección por parte de los directivos

MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS La posición competitiva de la empresa puede ser un incentivo para los directivos para no actuar de modo oportunista  proteger su reputación, garantizar la supervivencia de la empresa • Además, la competencia indica si los directivos son capaces de desarrollar mejores productos • Problemas: mantenimiento de un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos, grupos de más poder se apropian de rentas, mantenimiento de recursos ociosos (flexibilidad y contingencias)

2.4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)

2.4.1. Ámbito de la RSC La responsabilidad social corporativa (RSC) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés y la sociedad debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su función social. ASPECTOS CLAVE: • Transformación de la forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos) en multilateral • Modifica el proceso de decisiones añadiendo criterios sociales • Es de aplicación voluntaria ¿Por qué es importante?Es una manera de conseguir legitimidad social, credibilidad ante diversos grupos de interés y la sociedad, mejorar reputación VC largo plazo. Postura clásica (Friedman, 1970)
Responsabilidad económica: maximizar beneficios Postura moderna (Freeman, 1984) Responsabilidad social: institución social CONTENIDO: Área económicosocial (Creación de empleo Formación trabajadores Pago de impuestos Etc. Producción de bienes y servicios) Área de calidad de vida(Calidad y seguridad de los bienes Gestión del medioambiente Relaciones con proveedores, clientes, trabajadores..) Área de inversión social (Educación Cultura Deporte Arte Etc. Resolución de problemas de la sociedad)

2.4.2. Factores que influyen en el nivel de RSC: Factores políticos(Atender grupos de interés relevantes (trabajadores, consumidores) Factores legales (Respeto a leyes y norma) Factores competitivos(Legitimidad, reputación, contexto competitivo) Factores éticomorales(Valores empresa y sociedad, responsabilidad individual, solidaridad) ¿Por qué la RSC puede contribuir a crear valor y mejorar la rentabilidad financiera? Las practicas de RSC permiten a la empresa: Controlar los riesgos sociales y medioambientales de la empresa Reforzar la posición competitiva de diferenciación Aumentar su reputación, legitimidad Mejorar la eficiencia, acceso a recursos valiosos (financiación, RH) Explotar nuevas oportunidadeS

2.4.3. RSC y resultados  Hipótesis del impacto social: fuente VC Y Hipótesis del trade off: costes adicionales : Desempeño social +/- Resultados económicos

Si la relación es positiva Las empresas realizarán acciones de RSC en su propio interés • El mercado no tiene porque penalizar a empresas socialmente responsables • Herramienta para fines estratégicos, mejorar resultados • No intervencionismo de los poderes públicos para forzar el comportamiento responsable desde punto de vista social.

2.5. LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

2.5.1. La misión de la empresa: Identidad y personalidad de empresa en momento actual y de cara al futuro ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?  CarácterÍSTICAS: • Razón de ser de la empresa y justificación de su existencia declaración de principios para presentación a la sociedad • Conocida por todos los miembros de la empresa identificación con la filosofía empresarial y cohesión entre todos • Estable en el tiempo, aunque es un concepto dinámico que evoluciona con la propia organización VARIABLES PARA SU DEFINICIÓN: • Definición del campo de actividad  negocios en los que opera o quiere operar • Identificación de las capacidades esenciales que le permiten competir y adquirir VC • Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa

2.5.2. La visión de la empresa Percepción actual de lo que la empresa será o debería ser en el futuro  imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser en el futuro? CarácterÍSTICAS: • Incorpora idea profunda de triunfo  reto básico de la empresa • Estable a lo largo del tiempo  representación de las carácterísticas más importantes de la empresa en el largo plazo • Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización  no se debe plantear solo en términos de beneficio para accionistas • Su definición es uno de los papeles centrales del líder • Puede inducir a cambios en la definición de la misión • Interpretación realista  condiciones del entorno y RYC • Horizonte temporal no inferior a una década

2.5.3. Los objetivos estratégicos Si el desfase entre el futuro deseado (visión) y la realidad actual es muy grande Necesidad de desagregar el objetivo genérico en otros parciales menos ambiciosos y a corto plazo, que fuerzan a mejorar y avanzar ¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Características: Un atributo que se pueda medir, una escala para medir el atributo,un nivel que debe ser conseguido,un plazo temporal para su ogro.TIPOS: Naturaleza(financiero o no) Horizonte temporal(CP LP) Grado de concreción (abiero cerrado) Alcance (ambicioso imposible) nivel estratégico( corporativo competitivo funcional)