Optimización de la Estructura Organizacional y la Comunicación Empresarial

Estructura Formal vs. Informal en la Organización

Aspectos Positivos de la Estructura Informal

• Ayuda a satisfacer necesidades.
• Hace más eficiente a la organización formal.
• Facilita la cooperación y mejora el clima laboral.

Aspectos Negativos de la Estructura Informal

• Priorizan necesidades personales.
• Manipulan información en su beneficio.
• Establecen sus propios estándares de desempeño.

La estructura formal busca coordinar el trabajo para alcanzar objetivos predefinidos, mientras que la estructura informal abarca los aspectos no planificados que surgen como resultado de la interacción de los individuos en la organización.

Diseño de Puestos de Trabajo

El diseño de puestos implica la especificación de los conocimientos, habilidades, actitudes y el nivel de responsabilidad que requiere el desempeño de un determinado puesto.

Criterios Clave para el Diseño de Puestos

1. Eficiencia tecnológica: Aspecto fundamental para la optimización.
2. Flexibilidad: Permite el intercambio de personas entre diferentes puestos.
3. Facilitar la conexión esfuerzo-rendimiento-recompensa: Necesidad de incentivos para mejorar el desempeño individual.
4. Facilitar la aparición de motivaciones intrínsecas y el compromiso: El trabajador debe comprender y alinearse con la filosofía de la empresa, lo que fomenta la satisfacción y el rendimiento.
5. Otros aspectos sociales y de comportamiento: Incluye la comunicación efectiva entre compañeros (buena aceptación en el grupo), el control positivo entre iguales y la cooperación.

Variables para el Diseño de un Puesto de Trabajo

1. Especialización cognitiva o variedad de conocimientos.
2. División o especialización horizontal del trabajo.
3. División o especialización vertical del trabajo: Implica que el trabajador no toma decisiones, sino que ejecuta tareas según instrucciones. No hay especialización vertical en el caso de un autónomo. El trabajo puede ser muy especializado, pero requiere grandes conocimientos.
4. Retroalimentación: Conocimiento de los resultados del trabajo.
5. Relaciones entre puestos.

Mecanismos de Integración Organizacional

El objetivo principal de los mecanismos de integración es unir los esfuerzos de los distintos departamentos de la organización para que contribuyan de manera ordenada a la consecución de los objetivos generales, según la perspectiva de Henry Mintzberg.

Mecanismos de Integración en el Puesto de Trabajo

1. Adaptación mutua: Muy flexible, sencilla y adecuada para organizaciones con pocos trabajadores o situaciones de elevada complejidad.
2. Supervisión directa: Basada en la jerarquía, donde un responsable supervisa y ordena las tareas al trabajador. Adecuada para casos sencillos.
3. Normalización (programación) de tareas: Formaliza en un documento la forma correcta de realizar las tareas para asegurar la uniformidad. Los trabajadores ya no necesitan preguntar cómo o cuándo hacer algo. Adecuada para puestos de bajo nivel o estándar.
4. Normalización (programación) de resultados: Más adecuada para puestos de nivel medio. Se especifica qué hay que lograr, y los empleados se organizan para conseguirlo.
5. Normalización (programación) de actividades: Dirigida a personal cualificado que ya conoce sus responsabilidades y no requiere instrucciones detalladas sobre cómo realizar su trabajo.
6. Normalización (programación) de creencias y valores: La política de la empresa establece códigos de conducta que los trabajadores deben cumplir. Aconsejable para todos los niveles organizacionales.

Diseño de la Superestructura Organizacional

Según el tamaño de la unidad, la superestructura puede ser alta o plana.

Estructura Alta

• Tiene una larga cadena de autoridad con pocos grupos en cada nivel jerárquico.
• Interrumpe más el flujo de comunicación vertical.
• Las diferencias de estatus son más acusadas.
• Mejor resultado en medidas de beneficio.
• Decisiones más completas.
• Ámbito de supervisión estrecho, lo que resulta en un proceso de comunicación y decisión más ordenado.
• Las unidades pequeñas reducen el tiempo que el directivo dedica a la supervisión.
• Atiende mejor las necesidades individuales de seguridad.
• Aumenta los sentimientos de dependencia.

Estructura Plana

• Tiene pocos niveles jerárquicos y grupos de trabajo grandes.
• La supervisión no es estrecha, lo que evita frustrar al empleado y le otorga mayor autonomía.
• Es la estructura preferida por los directivos de niveles inferiores.
• Proporciona una mayor sensación de libertad, ya que el individuo triunfa o fracasa por sí mismo.
• Requiere más diálogos y consultas.

Estructuras Burocráticas

Las estructuras burocráticas se asemejan a una máquina. Permiten a los trabajadores realizar tareas rutinarias y muy definidas de forma eficiente, pero carecen de flexibilidad. Se caracterizan por una jerarquía alargada y una elevada normalización. Su principal objetivo es la eficiencia. Suelen ser piramidales, con muchos niveles jerárquicos y protocolos definidos para todo. El trabajo está altamente dividido y se adaptan bien a ambientes simples y estáticos.

Estructuras Orgánicas

Las estructuras orgánicas son análogas a los organismos vivos, siendo flexibles y capaces de adaptarse a condiciones cambiantes. Los empleados tienen un mayor control sobre su trabajo, aunque pueden carecer de la eficiencia necesaria para tareas rutinarias. Presentan jerarquías planas y son poco normalizadas, con un enfoque menos rígido en la organización.

Impacto del Tamaño en la Estructura Organizacional

El incremento del tamaño de una organización genera una mayor especialización de las tareas. Esta especialización, a su vez, conlleva una mayor diferenciación entre unidades y un aumento en el número de niveles jerárquicos. La especialización del trabajo reduce la necesidad de coordinación dentro de una unidad, lo que facilita su crecimiento. Sin embargo, la diferenciación de unidades requiere un incremento en la coordinación, lo que a menudo lleva a recurrir a la formalización. La mejora de los sistemas de planificación y control posibilita un aumento de la descentralización. En resumen, cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se recurre a la normalización y mayor es la burocratización.

Clasificación de la Tecnología según James D. Thompson

Thompson clasificó la tecnología en tres tipos principales:

• Tecnología de Eslabones: Se basa en la interdependencia de las tareas para completar un proceso que culmina en la obtención de un producto. Cada producto puede requerir una tecnología diferencial.
• Tecnología Mediadora: Su función principal es relacionar clientes que actúan de manera independiente.
• Tecnología Intensiva: Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un único cliente, de modo que el conjunto de recursos de la empresa se vuelca en la fabricación de un producto concreto.

Tecnología de Fabricación según Joan Woodward

Joan Woodward descubrió que la eficiencia de las compañías no solo dependía de su estructura, sino también de la tecnología básica utilizada. Diferenció tres tipos de tecnología de fabricación:

• Producción Unitaria o por Taller: Caracterizada por la producción de pequeñas cantidades, menos estandarizada. Favorece la adaptación mutua y no requiere una tecnocracia. La función de comercialización es clave para la autonomía (primero se vende y luego se produce).
• Producción en Masa o Mecanizada: Implica la producción en grandes cantidades, con trabajo en línea de montaje y maquinaria operada por personas. Predomina la normalización del trabajo. El enfoque principal es la producción (primero se produce y luego se vende), con una elevada especialización vertical.
• Producción en Proceso Automático: Producción continua con poca participación humana. Requiere personal altamente cualificado. No hay especialización vertical. El marketing es crucial para destacar el producto desarrollado. Se observa una elevada autonomía, especialmente en áreas como I+D.

Estructura Primaria vs. Operativa

Estructura Primaria

Se refiere a la desagregación de la empresa en sus principales unidades organizativas (divisiones). Su objetivo es dar respuesta a la estrategia corporativa y puede adoptar formas simples, compuestas o variables.

Estructura Operativa

Plantea los problemas de organización y funcionamiento internos de las unidades organizativas básicas. Puede ser mecánica (burocrática) u orgánica (adhocrática).

Organización Simple

La estructura simple se asocia a la fase inicial del desarrollo de una organización, representando el sistema más sencillo. Esta etapa se caracteriza por el rol del pionero, quien actúa como la fuerza impulsora que guía a la organización hacia la creación de un producto y un mercado. La estructura simple es flexible y centralizada, ideal para operar en entornos sencillos pero dinámicos, y es especialmente apropiada para empresas de reducido tamaño.

Organización Funcional

La organización funcional puede concebirse como una máquina diseñada para producir, en gran volumen y a coste reducido, un número limitado de bienes o servicios. Su diseño se basa en una división del trabajo ordenada y estable, la sistematización de reglas y procedimientos, el establecimiento de una jerarquía donde los niveles inferiores son supervisados por los superiores, y la promoción basada en cualificaciones y experiencia. Esta estructura se construye en torno a los inputs necesarios para cumplir las tareas organizacionales. La diferenciación del trabajo se relaciona con las grandes funciones empresariales, agrupando a las personas en departamentos especializados según aptitudes y actividades comunes, evitando la duplicidad de mando.

Organización Divisional

La organización divisional implica agrupar los departamentos funcionales en unidades empresariales autónomas (divisiones), cada una con una dirección responsable de la rentabilidad de sus operaciones. La base principal de departamentalización son los grupos de clientes, las zonas geográficas o las líneas de productos. La forma divisional puede considerarse como un conjunto de unidades similares que operan independientemente para servir a un mercado específico y que son evaluadas centralmente en función de su rendimiento.

Organización Matricial

La estructura matricial permite establecer pequeños grupos organizativos con diferentes bases departamentales en el mismo nivel jerárquico. En este modelo, algunos directivos pueden tener dos o más jefes. Sin embargo, la cadena de mando se unifica por debajo de ciertos niveles, lo que significa que, aunque un directivo reporte a varios superiores, sus subordinados solo dependen de él. La matriz es una organización con dos (o más) líneas de autoridad, caracterizada por una especialización coordinada centralmente.

Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs)

Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) son el conjunto de avances técnicos que posibilitan nuevas formas de tratamiento y transmisión de la información. Los sectores implicados incluyen:

• Fabricantes de componentes y equipo especializado de comunicaciones por internet.
• Proveedores de servicios de comunicaciones de internet.
• Proveedores de hardware.
• Proveedores de software.
• Empresas de comercio electrónico.

La inversión en TICs mejora los resultados empresariales, pero estos avances son rápidamente neutralizados por los competidores, lo que exige una adaptación constante.

E-business: Negocios Digitales

El E-business se refiere al conjunto de actividades y prácticas de gestión empresarial que surgen de la incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), especialmente Internet, a los negocios. También abarca la nueva configuración descentralizada de las organizaciones y su adaptación a las características de la nueva economía digital.

Sistemas de Gestión de la Información (SGI)

Un Sistema de Gestión de la Información (SGI) es el conjunto de procedimientos diseñados para gestionar la información y los datos. Sus funciones principales son:

• Recoger datos externos e internos.
• Procesar datos.
• Transformar datos y filtrar información válida.
• Almacenar datos útiles, convertidos en información valiosa.
• Proporcionar datos relevantes para los sujetos decisores.

Elementos de un Sistema de Gestión de la Información

• Información y datos: El material con el que se trabaja.
• Usuarios: Necesitan el sistema para desarrollar sus funciones y responsabilidades.
• Elementos de soporte: Permiten recoger, elaborar, difundir, contener y almacenar la información.
• Retroalimentación: Evaluación de la información por parte de los usuarios.

Etapas de un Proceso de Comunicación Efectiva

Las etapas clave de un proceso de comunicación son:

• Desarrollo de la idea o pensamiento que se desea transmitir.
• Codificación de la idea.
• Transmisión del mensaje.
• Recepción del mensaje por parte del receptor.
• Decodificación del mensaje para su comprensión.
• Utilización del mensaje una vez recibido y comprendido.
• Retroalimentación (comunicación bidireccional).

Medios y Flujos de Comunicación Empresarial

Tipos de Comunicación

• Comunicación Formal e Informal:
  • Formal: Medios y canales establecidos conscientemente por la organización.
  • Informal: Basada en las relaciones sociales dentro de la organización.
• Comunicación Oral, No Verbal y Escrita:
  • Oral: Rápida, económica, fomenta mayor participación; sin embargo, no siempre hay constancia precisa de la información transmitida.
  • No Verbal: Incluye expresiones faciales y gestos corporales.
  • Escrita: Proporciona un registro permanente.
• Comunicación Descendente, Ascendente y Cruzada:
  • Descendente: De niveles superiores a inferiores.
  • Ascendente: De niveles inferiores a superiores.
  • Cruzada: Incluye flujos horizontales (entre departamentos del mismo nivel) y diagonales (entre diferentes niveles y departamentos).
• Comunicación Externa (Operativa, Estratégica y de Notoriedad):
  • Operativa: Para el desarrollo diario de la actividad.
  • Estratégica: Obtención de información relevante para la posición competitiva.
  • De Notoriedad: Para construir y mantener la imagen de la empresa.