Optimización Financiera y Estratégica para La Alborada: Un Caso de Estudio en la Industria Láctea

La Alborada: Un Caso de Estudio Financiero

1. Diagnóstico Cualitativo

1.1. La Empresa

• Empresa manufacturera: Convierte materias primas como la leche en productos terminados (lácteos frescos, leche en polvo y queso).
• Tiene más complicaciones que otras debido a su proceso productivo, la necesidad de maquinaria y la refrigeración de productos lácteos.
• La mano de obra relacionada posee una mayor especialización y un costo más elevado en el mercado.
• Presión por mantener maquinaria actualizada y evitar la obsolescencia.
• Presenta una presión financiera distinta a otras empresas.
• Algunos de sus productos son altamente perecederos (con una vida útil muy corta) y otros no perecederos (con una vida útil prolongada).
• Producir leche en Arica tiene inconvenientes, ya que la materia prima no está disponible localmente.
• La materia prima se trae del sur de Chile.
• El costo medio de producción equivale al costo promedio por unidad producida.
• El costo primo se compone de materia prima más mano de obra directa.
• El problema principal es el tiempo de abastecimiento.
• El costo primo es mayor debido al traslado de la leche.
• Tipo de bien: La leche es un bien de primera necesidad, mientras que el queso se considera un bien suntuario.
• Este tipo de producto tiene una demanda estable, lo que implica que, ante fluctuaciones negativas, la demanda tiende a estabilizarse con ciertos ajustes.
• Es una sociedad anónima cerrada.
• La empresa tiene 50 años de sólidas relaciones con la banca.
• Una buena relación con el banco implica un historial de endeudamiento significativo y cumplimiento de pagos.
• Cincuenta años de trayectoria implican la existencia de un derecho de llave, es decir, una cartera de clientes fieles y una sólida imagen de marca.
• Compiten con marcas como Nestlé, Danone, entre otras, logrando mantenerse en el mercado a pesar de la fuerte competencia.
• El contrato de deuda vence en febrero, mientras que los estados financieros disponibles corresponden a diciembre.
• La deuda de la empresa con el banco asciende a $238.000, y solo se dispone de $17.000 para hacerle frente.
• La razón circulante no debería ser inferior a 2.
• Cuando existen problemas de financiamiento, el banco NO otorga préstamos sin antes establecer restricciones, como la exigencia de garantías (acciones, etc.), es decir, se asegura.
• Cuando una empresa adquiere préstamos con el banco, está haciendo negocio con él.
• Comercialmente, la empresa muestra un buen desempeño, ya que las ventas aumentaron gracias a las estrategias de marketing (lo que representa una fortaleza).
• Dado el crecimiento del marketing, se consideró aumentar la capacidad de producción.
• Se observa un incremento permanente de las ventas, lo que motiva la ampliación.
• Una solución alternativa sería subcontratar para evitar la ampliación.
• Tipo de financiamiento: Línea de crédito (similar a una tarjeta de crédito), donde lo utilizado se convierte en deuda.
• De un total de $240.000, se están utilizando $238.000, lo que implica un uso casi total de la línea.
• La línea de crédito está disponible solo para cubrir descalces temporales; no es un financiamiento permanente y es más costosa que un préstamo bancario.
• La ampliación de la planta es una inversión de largo plazo, mientras que la línea de crédito es un financiamiento de corto plazo. Esto implica que se está financiando una inversión de largo plazo con recursos de corto plazo, lo cual es una desalineación financiera.

1.2. El Sector

• Corresponde al sector lácteo.
• Limitaciones en los precios de los productos, lo que significa que los precios están acotados.
• Muchos productos mantienen sus precios estables por largos periodos.
• El precio se estanca debido a la fuerte competencia (situación común). No es posible subir el precio sin quedar fuera del mercado, lo que obliga a revisar los costos. Si estos pueden disminuirse (por ejemplo, reduciendo personal), se hace. El gobierno no interviene en este mercado; los precios se ajustan por oferta y demanda. Si los precios se estancan y los costos suben, el margen de ganancia disminuye y el punto de equilibrio se desplaza hacia la derecha (situación que ocurre en La Alborada).
• Cuanto más a la derecha se encuentre el punto de equilibrio, mayor será el esfuerzo necesario para obtener ganancias.
• Si esta situación fuera generalizada en la industria, sería aceptable. Sin embargo, La Alborada presenta márgenes más bajos que el promedio del sector, lo que indica una ineficiencia interna.
• Cuando existen gastos superfluos, es imperativo eliminar la grasa, lo que significa reducir los gastos innecesarios para no poner en riesgo la viabilidad del negocio.

1.3. La Economía

• El Banco Central es independiente del gobierno.
• El Banco Central restringió los créditos.
• El Banco Central, por lo general, licita fondos, es decir, vende grandes volúmenes de dinero.
• El precio al que vende es la tasa REPO, que vendría a ser el costo de financiamiento bancario.
• ¿Cómo restringe el crédito? Al ofrecer fondos a tasas REPO más altas, se reduce la circulación de dinero.
• Si sube la tasa de interés, se ajusta el mecanismo de transmisión de efectos desde el sector nominal (financiero) hacia el sector real (productivo).
• Cuando sube la tasa de interés, el precio de los bonos (renta fija) disminuye.
• Cuando sube la tasa de interés, el gasto de inversión disminuye, lo que reduce la inversión, provoca una caída en el gasto agregado, ejerce presión sobre la producción, y finalmente, disminuye la producción, el ingreso y el consumo.
• ¿Lo que la empresa vende se ve fuertemente influido por la caída del consumo? Aquí es donde influye el tipo de bien. Al ser un bien de primera necesidad (con demanda estable), la demanda puede disminuir, pero no drásticamente, ya que las personas necesitan consumirlo (la contracción no es tan fuerte).
• La situación económica actual es desfavorable, ya que si la tasa de interés se mantiene alta, seguirá frenando la inversión.
• Si la tasa doméstica se mantiene transitoriamente por encima de la tasa internacional, los inversionistas liquidan sus activos en el extranjero y los invierten localmente.
• Si la tasa de interés doméstica (Chile) se sitúa en 3% y en otro país la inversión en dólares es del 2%, los inversionistas liquidarán sus bonos en esos países y los traerán a Chile para venderlos.
• Si llegan más dólares, la oferta de dólares en el mercado local aumentará.
• ¿Cómo se ajusta un exceso de oferta? Con una baja de precios.
• Si la empresa importa lo que vende o sus insumos, esta situación le sería beneficiosa.
• Si el precio del dólar baja, los costos de importación se abaratan.
• El problema identificado es la necesidad de realizar un pago en un mes sin disponer de los fondos necesarios.

2. Evaluación Cuantitativa: Cálculo e Interpretación de Ratios Financieros

A continuación, se presentan los ratios financieros calculados para los años 1992 y 1993, comparados con el promedio del sector:

Ratio Financiero	Fórmula	1992	1993	Sector
Razón Circulante (Liquidez Corriente)	Activo Circulante / Pasivo Circulante	680.000 / 261.800 = 2,6	1.028.500 / 507.600 = 1,8	2,7
Prueba Ácida (Liquidez Seca)	(Activo Circulante – Inventario – Gastos Anticipados) / Pasivo Circulante	(680.000 – 425.000) / 261.800 = 0,97	0,61	1,0
Razón de Caja	(Caja + Banco) / Pasivo Circulante	23.800 / 261.800 = 0,09	0,03
Endeudamiento	Pasivo Exigible / Activo Total = (Pasivo Circulante + Hipoteca) / Activo Total	0,33	(557.600 + 31.600) / 1.220.600 = 0,48	0,5
Periodo Promedio de Inventario (PXI)	365 / Rotación de Inventario (RI)	365 / 3,18 = 115 días	365 / 2,76 = 132 días	365 / 7 = 52 días
Rotación de Inventario (RI)	Costo de Ventas / Inventario Promedio	1.350.000 / 425.000 = 3,18	1.900.000 / 688.500 = 2,76	7
Periodo Promedio de Cobranza (PPC)	365 / Rotación de Cuentas por Cobrar (RCC)	365 / 8,22 = 44 días	365 / 7,37 = 50 días	32 días
Rotación de Cuentas por Cobrar (RCC)	Ventas / Cuentas por Cobrar	1.900.000 / 231.200 = 8,22	2.380.000 / 323.000 = 7,37
Retorno sobre la Inversión (ROI)	Utilidad Operacional / Activo Total	136.500 / 894.200 = 0,15	88.000 / 1.220.600 = 0,07	0,1
Retorno sobre el Patrimonio (ROE)	Utilidad Neta / Patrimonio (Hipoteca por Pagar + Acciones Comunes + Utilidades Retenidas)	53.250 / 632.400 = 0,08	0,05	0,18
Apalancamiento Financiero	ROE / ROI	0,08 / 0,15 = 0,53	0,71	0,18 / 0,1 = 1,8
Margen Bruto	(Ventas – Costo de Ventas) / Ventas	(1.900.000 – 1.350.000) / 1.900.000 = 0,29	0,2

• Inicialmente, la empresa fijó la razón circulante en 2, aunque el promedio sectorial es 2,7. Actualmente, la empresa se encuentra por debajo de 2.
• La capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos de corto plazo ha disminuido, situándose por debajo de lo normal y del promedio sectorial.
• La liquidez ha caído a un nivel anormalmente bajo, lo que genera preocupación en el banco.
• ¿Está esta empresa sobreendeudada? La empresa se encuentra en un nivel de endeudamiento normal, lo que indica una situación financiera ‘limpia’ en este aspecto.
• ¿Cómo se está gestionando el inventario de la firma? Esto involucra el abastecimiento de materias primas y la gestión de producción. Se observa un sobrestock debido al aumento del Periodo Promedio de Inventario (PXI).
• ¿La empresa quería ampliar por ventas, pero es realmente necesario? No, debido al sobrestock. El sobrestock indica que la producción es mayor que la demanda, por lo que la solución sería reducir la producción. La compra de insumos es anormalmente alta. Además, la gestión de créditos y cobranza es deficiente; el dinero se recupera en más días, lo que genera ineficiencia (dificultad para generar caja). La empresa está comprando y produciendo de forma inorgánica.
• Se compra en exceso, se produce más de lo necesario y se dificulta la cobranza. El problema se refleja en los documentos por pagar, donde la línea de crédito ha sido utilizada al máximo.
• Si la cartera de clientes no cambia, entonces el problema radica en la gestión de cobranza.
• Hasta este punto, el banco se encuentra en una situación comprometida.
• Podemos anticipar un nivel de riesgo superior al que debería tener la empresa.
• Si no se modifica la administración, el problema se agravará.
• El principal problema de administración es que el plan de producción debe ser una consecuencia directa del área de ventas.
• La producción debe basarse en las ventas esperadas.
• El problema es de administración, lo que se traduce en un problema financiero.
• Al banco le interesa si el cliente pagará o no.
• Si no se renueva el préstamo y la deuda es total, ¿de dónde se obtendrán los fondos para pagar? Existe una mala gestión de la producción en relación con las ventas y una deficiente gestión de cobranza.
• ¿Qué pasó con la rentabilidad? La tendencia es negativa, ya que disminuye, remunerando a los dueños a la baja. La eficiencia en la toma de decisiones es deficiente, generando una rentabilidad inferior a lo normal.
• El margen bruto, que influye en el punto de equilibrio, ha disminuido: por cada $1.000.000 en ventas, antes quedaban $290.000, y ahora solo $200.000.
• El estancamiento en los precios, sumado a la baja en los márgenes.
• El apalancamiento mide la eficiencia y el uso de la deuda, y su resultado es inusual.
• La conclusión es que la rentabilidad ha caído, y este es un aspecto crítico a revisar.

3. Propuestas de Solución

3.1. Soluciones a Corto Plazo: «Apagar el Incendio»

Esta fase, aunque ineficiente y costosa, es necesaria para resolver desórdenes urgentes. Implica obtener financiamiento a cualquier precio, incluso asumiendo intereses excesivamente altos, para cubrir las necesidades inmediatas de liquidez.

3.1.1. Optimización del Inventario

El inventario actual asciende a $688.500. ¿Cuánto debería ser el inventario ideal?

Inventario ideal (lo que debería haber en bodega):

• Rotación de Inventario (RI) = Costo de Ventas / Inventario
• Inventario Ideal (1992) = 1.350.000 / 7 = 192.857
• Inventario Ideal (1993) = 1.900.000 / 7 = 271.429. Este último valor es el que debería ser.

Exceso de inventario (basado en 1993) = 688.500 – 271.429 = 417.071.

¿Qué hacer con el excedente? Si se necesita liquidez y existe sobrestock, lo natural sería liquidar el inventario. Esto implica vender con un margen más reducido, incluso por debajo del costo, para acelerar la venta.

• Exceso de inventario = $417.071
• Descuento (20%) = 0.2 * 417.071 = $83.414
• Caja generada por liquidación = 417.071 – 83.414 = $333.657.

3.1.2. Gestión de Cuentas por Cobrar

• Cuentas por Cobrar (C*C) = $323.000.

El factoring es un sistema de financiamiento de capital de trabajo, especialmente útil para PYMES. Consiste en vender las facturas por cobrar o cheques a fecha a una empresa de factoring. Esta empresa anticipa un porcentaje (ej. 80%) del valor de los documentos y entrega el 20% restante una vez cobrados, cobrando intereses por el servicio.

El factoring es, en esencia, una empresa que provee liquidez a cambio de un costo financiero.

¿Qué se gana con el factoring? Se obtiene liquidez inmediata, se evita la gestión de cobranza (outsourcing) y el costo se limita a los intereses. El contrato suele ser anual, permitiendo evaluar su continuidad.

Se obtendrá caja por el 80% de las cuentas por cobrar.

• Caja generada por factoring = 323.000 * 0.8 = $258.400.

Caja total disponible = 333.657 (por inventario) + 258.400 (por factoring) = $592.057.

Pagos prioritarios:

• Pago al banco: $238.000
• Pago a proveedores: $255.000
• Gastos acumulados: $64.600
• Suma total de pagos = $557.600

Se pagará si la deuda está vencida; de lo contrario, se invertirá el dinero hasta la fecha de vencimiento.

Saldo restante = $34.457.

Es importante destacar que estas medidas solo resuelven el problema de liquidez a corto plazo, pero no abordan las causas fundamentales del problema.

3.2. Soluciones a Largo Plazo: Gestión Permanente

Estas soluciones están directamente relacionadas con la mejora de la administración y la gestión interna.

• Coordinar la gestión de producción con la gestión comercial, elaborando un plan de producción alineado con las ventas esperadas o el plan de ventas.
• Si se implementa el factoring por un año, se debe aprovechar ese periodo para realizar cambios en la administración y luego discontinuar el servicio.
• Implementar un sistema de cobranza eficiente y simple, que podría incluir descuentos por pronto pago.
• Es crucial revisar cómo se realiza la cobranza, ya que la falta de un sistema robusto lleva a una gestión deficiente y a la necesidad de insistir repetidamente.
• Considerar el leasing: ceder la propiedad de activos a una empresa de leasing, que luego los arrienda de vuelta, generando liquidez para la empresa.