Pilares de la Estrategia Empresarial: De la Visión a la Ventaja Competitiva Global

Fundamentos Estratégicos Clave

2.1.1 La Visión

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Consiste en responder a cómo seremos, cómo deberíamos ser y qué queremos ser en el futuro. Esta representación debe reunir las siguientes tres características:

Incorporar la idea profunda de triunfo.
Ser estable a lo largo del tiempo.
Merecer el esfuerzo y compromiso del personal en su consecución.

Su definición es uno de los papeles centrales del líder. Además, constituye una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, deberían optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida.

2.1.2 La Misión

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro desde un punto de vista general. Es la respuesta a la pregunta sobre cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea. Debe recoger la razón de ser de la empresa y por lo que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la sociedad. Por ello, es importante que sea conocida por los principales grupos de interés.

Las misiones se definen a partir de las siguientes variables:

Definición del campo de actividad, es decir, de los negocios en los que la empresa opera u operará en un futuro.
Identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o desarrollará.
Valores, creencias y filosofía de la empresa.

2.1.3 Los Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos o empresariales reflejan un valor fijo y objetivo, sea monetario, porcentual o unitario. Estos objetivos son escalables, así como revisables en el tiempo; para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto, medio y largo plazo. Estos responden a cómo se llegará a ser lo que se quiere ser.

Elementos esenciales de los objetivos estratégicos:

Un atributo o característica que se pueda medir.
Una escala sobre la que se pueda medir el atributo.
Un nivel que debe ser conseguido.
Un plazo temporal para la consecución del objetivo.

Criterios para la identificación de los objetivos estratégicos:

Según su naturaleza: pueden ser financieros y no financieros. Los primeros están relacionados con la rentabilidad y creación de valor, mientras que los segundos tienen que ver con la forma de competir en los mercados.
Según su horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo. Los primeros presionan a la presentación de resultados a corto plazo, mientras que los segundos tratan de asegurar una buena posición de la empresa que permita la obtención de nuevas rentas.
Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (mejorar día a día) o cerrados (crecer un 20% más anualmente).
Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e imposibles.
Según el nivel estratégico: habría que definir objetivos corporativos, competitivos y funcionales de acuerdo con los distintos niveles de la estrategia.

Análisis del Entorno y Capacidades Internas

3.3.1 Delimitación del Entorno Competitivo

Un sector industrial se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. En esta definición se encuentra una primera interpretación de quiénes son los competidores: todas las empresas que ofrecen productos sustitutivos entre sí. La característica de sustituibilidad puede aproximarse a través de dos criterios:

El criterio tecnológico: se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos similares.
El criterio de mercado: se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas al cliente.

El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:

Grupo de clientes servidos: esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.
Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, relacionado con las necesidades satisfechas.
Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, la forma en que una función es cubierta.

A partir de las tres dimensiones anteriores pueden definirse tres conceptos básicos que nos van a ayudar a delimitar el entorno competitivo:

Industria: conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los clientes y cubrir todas las funciones posibles.
Negocio de una empresa: en la industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones.

1.1.3 Niveles de la Estrategia

Podemos distinguir tres niveles para la definición de una estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos, a cada cual se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos son:

Estrategia corporativa o de empresa: Trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Implica adoptar una perspectiva de conjunto, en las que es relevante la orientación futura. Se define la visión, misión, objetivos estratégicos y valores, ya que la empresa busca las oportunidades de creación de valor. Esta estrategia tiene especial singularidad en empresas diversificadas, ya que está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes. Es de importancia la búsqueda de sinergias para la creación de valor por integración.
Estrategia competitiva o de negocio: En este nivel se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa actúa, es decir, cómo construir una posición competitiva mejor. En este nivel se debe crear y mantener la ventaja competitiva, y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades. En empresas diversificadas se deben definir las unidades de análisis específicas, que son distintas de la empresa en su conjunto. Las unidades estratégicas de negocio (UEN) representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico.
Estrategias funcionales: En el tercer nivel, se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Algunas áreas funcionales pueden ser: Producción, Comercialización, Financiación, etc.

2.3.2 El Gobierno de la Empresa

La Teoría de la Agencia contempla los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra. A partir de esta teoría, se puede comprender cómo los directivos no siempre actúan en beneficio de los propietarios por tener funciones de utilidad distintas.

Mecanismos de control directivo:

Mecanismos internos de control directivo: tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que éstos deberán trasladar hacia directivos de menor nivel.
Mecanismos de control externo: Se basan en el poder disciplinador que ejercen los mercados sobre la actuación de los directivos, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicional por su uso. Si funcionan adecuadamente, la propiedad tendrá mayor capacidad de control sobre la dirección.

3.3.2 Factores Determinantes de la Intensidad Competitiva

Los siguientes factores influyen en la intensidad de la competencia en una industria:

Número de competidores y equilibrio entre ellos: a mayor número de competidores y mayor equilibrio entre ellos, mayor intensidad competitiva.
Ritmo de crecimiento de la industria: se pueden distinguir industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Un crecimiento lento intensifica la competencia por la cuota de mercado.
Barreras de movilidad: obstáculos que impiden a las empresas moverse de un segmento estratégico a otro dentro de la misma industria.
Barreras de salida: factores económicos, estratégicos y emocionales que dificultan o impiden el abandono de una industria, incluso cuando los rendimientos son bajos o negativos.
Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad para intentar reducir sus costes medios, lo que puede generar exceso de oferta e intensificar la competencia.
Diferenciación de productos: a mayor diferenciación de productos, menor intensidad competitiva, ya que los clientes perciben los productos como únicos y son menos sensibles al precio.
Costes de cambio de proveedor: si son altos para el cliente, la intensidad competitiva disminuye.
Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda, intensificando la competencia.
Diversidad de competidores: empresas con diferentes orígenes, objetivos, estrategias y culturas pueden dificultar la predicción del comportamiento competitivo y aumentar la intensidad.
Intereses estratégicos: si muchas empresas tienen un alto interés estratégico en alcanzar el éxito en una industria particular, la competencia será más intensa.

El Modelo Canvas de Negocio (Business Model Canvas)

Es una herramienta que se utiliza para analizar una propuesta de negocio que compone varias partes:

Segmentación de clientes: grupos de clientes que se atenderán en la propuesta de valor.
Relación con los clientes: qué tipo de relación tendremos con los clientes; esta puede ser automatizada o personalizada.
Propuesta de valor: lo que hace que el consumidor nos elija por encima de otras empresas.
Socios clave: son los grupos que aportan a nuestra propuesta de valor, conocimiento o recursos que proporcionan.
Actividades clave: lo que tenemos que hacer para llevar a cabo la propuesta de valor.
Recursos clave: lo que disponemos para realizar la propuesta de valor.

4.3.2 Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades

Criterios para la obtención de ventaja competitiva

Para que un recurso o capacidad genere una ventaja competitiva sostenible, debe cumplir con los siguientes criterios:

Escasez: El recurso o capacidad no debe estar disponible para un gran número de competidores actuales o potenciales.
Relevancia: Debe estar relacionado con algún factor clave de éxito en el mercado.
Durabilidad: La ventaja competitiva que genera debe mantenerse en el tiempo.
Intransferibilidad: Dificultad para que los competidores adquieran el recurso o capacidad en el mercado.
Inimitabilidad: Dificultad para que los competidores lo copien o desarrollen internamente.
Insustituibilidad: Inexistencia de recursos o capacidades alternativos que puedan producir los mismos efectos.
Complementariedad: El valor del recurso o capacidad se incrementa cuando se combina con otros recursos o capacidades de la empresa.
Apropiabilidad: Capacidad de la empresa para capturar el valor generado por sus recursos y capacidades.

4.2 La Cadena de Valor

Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores, distribuidores y, finalmente, los clientes. El objetivo es llegar de la mejor forma al consumidor, provocar esta satisfacción y voluntad de repetición o prescripción de consumo.

4.2.1 Las Actividades de la Cadena de Valor

A. Actividades primarias

Son las que forman parte directamente del proceso de producción clásico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Estas son:

Logística interna o de entrada de factores: Recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación en el proceso productivo.
Operaciones o producción propiamente dicha: Transformación física de los factores en productos o servicios.
Logística externa o distribución: Actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas: Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto (publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, fijación de precios).
Servicio posventa: Actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido (instalación, reparación, suministro de repuestos, formación).

B. Actividades de apoyo

No forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:

Aprovisionamiento (Compras): Compra de factores que van a ser utilizados en las distintas actividades de la empresa (materias primas, maquinaria, servicios).
Desarrollo de tecnología: Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa (investigación y desarrollo, diseño de productos y procesos).
Administración de recursos humanos: Actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, motivación, remuneración, etc., de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias y para las de apoyo.
Infraestructura de la empresa: Actividades de administración general, planificación, control, organización, finanzas, contabilidad, servicios legales, etc. Es un soporte para el conjunto de la empresa.

2.3.1 Los Grupos de Interés (Stakeholders)

La valoración de la importancia de cada grupo de interés (stakeholders) implica identificar los principales grupos en función de su importancia y posible impacto en la empresa. Esta importancia depende de la presencia, o no, de tres características relevantes:

El poder: Se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Puede derivar de la posesión de recursos críticos, la autoridad formal, el control de la información, etc.
La legitimidad: Se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables, adecuados o aceptados socialmente, es decir, que se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.
La urgencia: Se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución y del tiempo disponible para ello.

Formulación y Niveles de Estrategia

5.5.1 Estrategias para Industrias Emergentes

Las industrias emergentes enfrentan alta incertidumbre derivada de la falta de consolidación de la innovación o el cambio que ha dado lugar a la industria. Las estrategias deben abordar:

Influencia en la Configuración de la Industria: Fijar condiciones para políticas de producto, enfoque comercial y precios, de tal forma que a largo plazo se asuma una posición de mayor fortaleza (Porter). La consolidación y configuración de la industria depende de:
- Su tamaño potencial.
- Su tasa de crecimiento prevista.
- La tecnología dominante que emerja.
- Los canales de distribución que surjan.
- Los posibles competidores que aparezcan.
Elección del Momento de Entrada: Decidir entre ingreso temprano o tardío, considerando ventajas y riesgos.
- El ingreso temprano es apropiado cuando: la imagen de la empresa es importante para el comprador; favorece el aprendizaje generándose un efecto experiencia difícil de imitar; la lealtad del cliente será grande; o se pueden obtener ventajas de coste en cuanto a materias primas, canales de distribución, etc.
- Pero el ingreso temprano es arriesgado cuando: los criterios que definen la competencia en la industria cambian conforme esta va creciendo; el coste de abrir el mercado es alto y los posibles beneficios de esta apertura no quedan en propiedad de la empresa; el cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales; y la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras, resultando difícil sobrevivir, bien porque van a ser compradas por otras más fuertes o expulsadas de la industria.
Gestión del Riesgo: Cooperar con usuarios iniciales, aplicar políticas financieras rigurosas y mantener flexibilidad que permita a la empresa responder rápida y eficazmente a los cambios del entorno.

5.4 Modelo del Reloj Estratégico

El reloj estratégico presenta las distintas alternativas, ampliadas o complementarias, en la definición de las estrategias competitivas. Respecto a la ventaja en costes, Porter ha utilizado el “liderazgo en costes” y los “bajos costes” como si fueran intercambiables entre sí. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos y el precio es una variable externa dirigida al cliente. Esta distinción es importante ya que solo una empresa podría ser líder en costes, en cambio muchas empresas podrían ser líderes en bajos precios. Los bajos costes no dan una ventaja competitiva inmediata; una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precios.

Respecto a la ventaja de diferenciación de producto, se define como un incremento de los precios, sin tener en cuenta la posibilidad de poder mantener los precios, ganando cuota de mercado y reduciendo así los costes unitarios al aumentar el volumen de producción. Hay empresas que tienen éxito, pero no tienen ninguna de las ventajas competitivas citadas anteriormente. Se dice que estas empresas tienen una buena relación calidad-precio.

Estrategias destinadas al fracaso (Rutas 6, 7 y 8)

Son aquellas donde los precios son altos, pero los clientes no ven suficiente valor en lo que compran. Esto hace que los clientes busquen mejores opciones en otras empresas.

Las estrategias 6 y 7 (aumento de precio sin aumento de valor percibido, o reducción de valor con aumento de precio) solo funcionan si la empresa es un monopolio, porque pueden subir los precios o bajar la calidad sin que los clientes puedan irse a otra parte.
La estrategia 8 (reducción del valor percibido manteniendo el precio) es cuando una empresa mantiene precios altos, pero baja la calidad, confiando en su buena reputación. Sin embargo, esto puede hacer que los clientes se vayan si ya no ven valor en los productos.

Estrategias de diferenciación (Rutas 4 y 5)

Buscan ofrecer productos con un alto valor añadido percibido.

Diferenciación Amplia (Ruta 4): Crear un alto valor añadido percibido por el cliente, manteniendo precios similares o ligeramente más altos. Esta estrategia se centra en mejorar los productos o la percepción de estos para aumentar la cuota de mercado.
Diferenciación Segmentada o Enfocada (Ruta 5): Ofrecer un alto valor añadido percibido a precios significativamente altos, orientándose a segmentos específicos de alto poder adquisitivo. Los productos de lujo suelen seguir esta estrategia.

Estrategias de liderazgo en costes (Rutas 1 y 2)

Las estrategias de precios bajos buscan atraer clientes con precios más bajos, manteniendo una calidad baja o media.

Sin Filigranas (Ruta 1): Ofrecer productos a precios muy bajos con un bajo valor añadido percibido. Se dirige a clientes extremadamente sensibles al precio.
Precios Bajos (Ruta 2): Ofrecer precios bajos, pero manteniendo un cierto nivel de calidad. Esta estrategia es viable para empresas que son líderes en costes.

Estrategia Híbrida (Ruta 3)

Relación Calidad-Precio: Combina la diferenciación y los precios bajos, ofreciendo productos con un alto o medio valor añadido percibido a precios relativamente bajos o medios. Busca maximizar el excedente del consumidor, proporcionando una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

Direcciones de Crecimiento y Desarrollo Estratégico

6.1.3 Las Direcciones de Desarrollo

Una de las tipologías más conocidas de las estrategias básicas de crecimiento y desarrollo se debe a Ansoff (1976). Su clasificación se basa en la relación entre la situación actual de la empresa y los nuevos desarrollos en productos y mercados. Se identifican dos estrategias básicas: expansión y diversificación.

Más allá de la clasificación de Ansoff, se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo:

Consolidación: La empresa mantiene los negocios actuales en los niveles actuales, sin crecimiento ni modificación del campo de actividad. Es común en industrias maduras o en declive.
Expansión: Implica mantener una relación con la situación actual de la empresa, ya sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos. Esta estrategia supone crecimiento y puede implicar o no una modificación del campo de actividad.
Diversificación: La empresa se introduce en nuevos productos y mercados, lo que supone una ruptura con la situación actual. Puede ser relacionada o no relacionada, e implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
- Diversificación Relacionada: El nuevo negocio mantiene relación con los anteriores (tecnológica, comercial, etc.).
- Diversificación No Relacionada (Conglomerada): El nuevo negocio no tiene relación con los anteriores.
Integración Vertical: La empresa se introduce en nuevos negocios relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, convirtiéndose en su propio proveedor o cliente. Puede ser:
- Integración Vertical Hacia Atrás: El nuevo negocio está en la fase anterior del ciclo del producto principal (ej. la empresa se convierte en su propio proveedor).
- Integración Vertical Hacia Adelante: El nuevo negocio está en la fase posterior del ciclo del producto principal (ej. la empresa se convierte en su propio distribuidor o cliente).
Reestructuración: La empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el abandono de uno o varios negocios actuales y, en ocasiones, el saneamiento de alguno de los negocios de la cartera. Puede mantener o reducir el tamaño de la empresa e implica una modificación del campo de actividad.

6.2 La Expansión de Actividades

La estrategia de expansión se basa en la ampliación o explotación de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Las principales estrategias son: penetración en el mercado (más ventas de productos actuales en mercados actuales), desarrollo de productos (nuevos productos para mercados actuales) y desarrollo de mercados (productos actuales en nuevos mercados).

6.3 La Diversificación de Actividades

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y mercados a los ya existentes, operando en entornos competitivos nuevos con factores de éxito diferentes. Implica nuevos conocimientos, técnicas, instalaciones y cambios en la estructura organizativa, procesos de dirección y sistemas de gestión, lo que supone una ruptura con la trayectoria pasada. Es una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.

Las razones principales para diversificar se pueden clasificar en:

Razones Externas:

Saturación del Mercado Tradicional: Cuando el mercado tradicional está saturado, en declive o influenciado por nuevas tecnologías, la diversificación se convierte en una opción natural de crecimiento.
Oportunidades de Inversión Rentable: Localización de nuevas actividades que ofrezcan niveles de crecimiento y rentabilidad interesantes. Incluso si se alcanzan los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad.

Razones Internas:

Disminución del Riesgo Global: Diversificar reduce el riesgo global de la empresa, ya que es difícil que todas las actividades fracasen simultáneamente.
Recursos y Capacidades Excedentes: Aplicación de recursos y capacidades excedentes (financieros, tecnológicos, directivos, comerciales) en otros ámbitos donde puedan ser mejor aprovechados.
Generación de Sinergias: Aprovechamiento común de recursos o interrelaciones estratégicas entre actividades que permiten mejorar los resultados del conjunto. Se pueden distinguir cuatro tipos de sinergias:
- Comerciales: Marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes.
- Productivas: Tecnología de producto y de proceso, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir efecto experiencia, compras concentradas.
- Financieras y de Inversiones: Utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros, transferencia de recursos financieros entre negocios.
- De Dirección: Aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos.

Otros Motivos:

Diversificación Ventana: Estar presente en actividades con cambios tecnológicos importantes que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal.
Diversificación Imagen: Compensar una mala imagen de la actividad tradicional ante la sociedad.

6.4 Integración Vertical

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose en su propio proveedor o distribuidor/cliente. Si se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es «hacia atrás» o «aguas arriba». Si se convierte en su propio distribuidor o cliente, se dice que la integración es «hacia delante» o «aguas abajo». La integración vertical es un caso particular de diversificación (diversificación vertical).

Razones para la Integración Vertical:

Las principales son la búsqueda de una mayor rentabilidad, mediante la reducción de costes y el logro de una posición competitiva fuerte en la industria. Estas razones incluyen:

Economías de Alcance: Mejor aprovechamiento de recursos compartidos como instalaciones productivas, almacenes y sistemas de transporte.
Reducción de Existencias Intermedias: Simplificación del proceso productivo y eliminación de procesos intermedios.
Eliminación de Costes de Transacción: Reducción de costes de búsqueda, negociación y litigio con proveedores o clientes externos.
Asumir el Margen de Proveedores/Clientes: Captar el margen asociado a la actividad de los proveedores o clientes.

Mediante la integración vertical la empresa puede mejorar su posición competitiva a partir de:

Acceso a Suministro de Factores: Garantizar el suministro de factores y la salida de productos.
Refuerzo de la Estrategia de Diferenciación: Controlar la calidad de los componentes y mejorar la imagen de marca.
Protección de Tecnología Avanzada: Fabricar componentes propios para proteger la tecnología.
Poder de Mercado: Aumentar el poder de mercado en industrias concentradas.
Manipulación de Precios: Reducir el margen de competidores no integrados para ganar cuota de mercado.
Creación de Barreras de Entrada: Dificultar la entrada de nuevos competidores.

Riesgos de la Integración Vertical

Aumento del Riesgo Global: Comprometer un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un producto.
Elevación de Barreras de Salida: Mayor volumen de activos involucrados en distintas etapas del ciclo productivo.
Falta de flexibilidad: Dificultad para adaptarse a cambios tecnológicos o de mercado.
Aislamiento del Mercado: Reducción de incentivos para innovar debido a la falta de contacto con proveedores o clientes externos.
Dificultad para captar el Margen de Proveedores/Clientes: Necesidad de desarrollar capacidades para realizar actividades con la misma eficiencia que los proveedores o clientes externos.
Diferencias en la Escala Óptima de Operación: Dilema entre fabricar con un tamaño inferior al óptimo y sufrir desventajas en costes, o producir a escala óptima y vender el exceso de producción a competidores.
Aumento de la complejidad organizativa: Necesidad de sistemas de planificación, coordinación y control más sofisticados.

Expansión Empresarial: Métodos e Internacionalización

7.1 Desarrollo Interno frente a Desarrollo Externo

El desarrollo interno o crecimiento orgánico es el que realiza la empresa por medio de inversiones en su propia estructura. Es la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar su capacidad productiva (ej.: nuevas instalaciones). A través de este crecimiento, la empresa despliega sus competencias esenciales dirigidas o a la ampliación de sus negocios actuales como a la introducción en otros.

Por otro lado, el desarrollo externo o crecimiento externo es el crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. A través de este crecimiento la empresa obtiene la capacidad productiva de la empresa o los activos integrados, y a su vez, amplía sus negocios actuales o se introduce en unos nuevos.

Tipos de desarrollo externo:

Fusión de empresas
Adquisición de empresas
Cooperación entre empresas (alianzas estratégicas, joint ventures)

La diferencia entre ambos crecimientos es que el crecimiento interno supone un crecimiento tanto para la empresa como para el sistema económico, al crearse nueva capacidad productiva. El externo, la empresa crece, pero no lo hace el sistema económico porque la capacidad productiva que se integra ya existía.

8.1.2 Razones para la Internacionalización

Las razones para la internacionalización se dividen en internas y externas:

Razones internas:

Reducción de costes: Ahorro en recursos productivos (mano de obra, materias primas), cargas fiscales, economías de escala y experiencia.
Tamaño mínimo eficiente: Necesidad de operar en otros países para alcanzar un volumen óptimo de ventas que permita aprovechar economías de escala.
Búsqueda de recursos: Acceso a recursos naturales, trabajo especializado, infraestructuras específicas, y conocimiento del mercado local.
Explotación de recursos y capacidades: Utilizar recursos y capacidades (tecnología, marcas, habilidades directivas) con éxito en otros países.
Disminución del riesgo global: Diversificación geográfica para reducir el riesgo global de la empresa al no depender de un solo mercado.

Razones externas:

Ciclo de vida de la industria: Buscar crecimiento en mercados donde la industria está en etapas de introducción o crecimiento, cuando en el país de origen está madura o en declive.
Demanda externa: Acceso a mercados con gran demanda potencial o insatisfecha.
Seguir al cliente: Proveedores que siguen a sus clientes cuando estos internacionalizan sus actividades.
Presión competitiva: Extender actividades a nuevos países para mantener la posición competitiva frente a rivales ya internacionalizados o para atacar sus mercados de origen.
Globalización de la industria: Responder a la globalización para aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas en un mercado global.

8.3.1 Selección del País de Destino

Las variables que influyen en esta decisión se podrían concentrar en dos grandes grupos:

Características del país de destino: Condiciones macroeconómicas que indican el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social que tiene un país. Es importante analizar las expectativas de crecimiento que pueda tener en un futuro la industria de la que se trate en ese país, que viene dada por el número de clientes potenciales a los que se puede acceder. Hay que tener en cuenta el riesgo que hay al entrar en dicho país, denominado riesgo-país, que se define como el posible efecto negativo que la situación política, social, económica, etc., puede tener en la actividad de una empresa en ese país. Puede descomponerse en: riesgo político (estabilidad política, riesgo de expropiación, terrorismo) y riesgo económico (inflación, tipo de cambio, crecimiento del PIB).
Dificultad para operar en el mercado local: Depende de la necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado, de las diferencias culturales que condicionan hábitos de consumo y de las condiciones locales de actuación (legislación, competencia local, canales de distribución), que determinarán la facilidad de captar cuota de mercado en el país de destino.

8.3.2 Estrategias de Entrada

Se reconocen tres tipos principales de estrategias de entrada en mercados exteriores (a menudo referenciadas en figuras como la 8.5 del texto original):

A. Exportación

Es el método más sencillo y tradicional para acceder a mercados internacionales. Aquí, la producción se mantiene en el país de origen, desde el cual se abastece al mercado exterior, y se modifican los productos si el mercado exterior lo requiere. Esta estrategia tiene dos ventajas: evita los costes de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión y es consistente con costes reducidos con base en las economías de localización. Existen dos tipos:

Exportación directa: la empresa utiliza sus propios medios para vender en el exterior.
Exportación indirecta: la empresa utiliza intermediarios independientes (agentes, distribuidores) localizados en el país de origen o en el de destino.

Esta estrategia es conveniente cuando la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior, o cuando los volúmenes de venta esperados no justifican una mayor inversión. Pero no es conveniente cuando existen elevados costes de transporte o barreras arancelarias.

B. Sistemas contractuales

Son aquellos en los que no se aporta capital por parte de la empresa originaria, sino que se transfieren derechos (tecnología, marcas, know-how) a empresas foráneas, a cambio de una contraprestación económica (cánones, royalties). De esta manera la empresa se alía con un socio, aprovechando sus conocimientos de mercado, recursos humanos, etc. Las formas más habituales de estos sistemas son las franquicias y las licencias.

C. Inversión directa en el exterior (IDE)

Supone la aportación de capital en el país de destino. Implica un mayor compromiso de recursos propios en el extranjero, por lo que es una vía más arriesgada, pero con mayor potencial de control de las actividades internacionales y de aprendizaje. Por este tipo de estrategias se decantan las empresas con mayor experiencia internacional y recursos.

En esta estrategia se deben tener en cuenta dos cuestiones:

Si la inversión se hace compartida o en solitario: Cuando se comparte la inversión aparecen las empresas conjuntas (joint ventures). Estas empresas son aquellas que actúan en un país extranjero, pero no son propiedad absoluta de la empresa matriz (cualquier combinación en la que participen dos o más socios compartiendo propiedad y control). Por otro lado, cuando no se comparte, la empresa crea filiales o subsidiarias propias para atender a los mercados locales desde sus propios países. Esta última es costosa y arriesgada por el desconocimiento del nuevo mercado, pero ofrece el máximo control.
Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de destino (adquisición) o se hace mediante el establecimiento de una nueva filial desde cero (greenfield investment). Con la primera opción se accede rápidamente a dicho país, además de a los recursos y capacidades de la empresa objetivo. Con la inversión propia (desarrollo interno o greenfield), el proceso es más lento y puede haber mayor riesgo por falta de experiencia local, pero permite construir la operación a medida.

Las principales diferencias de estas estrategias se encuentran en el grado de control de las operaciones que permiten alcanzar en el país de destino, el nivel de compromiso de recursos (inversión) y el riesgo asumido.

Proceso de Evaluación e Implantación Estratégica

9.1 El Proceso de Evaluación y Selección de Estrategias

Una vez se fijan la misión, visión y objetivos de la empresa, habiendo analizado el contexto externo e interno y planteadas las diferentes opciones estratégicas, es necesario elegir una de ellas y ponerla en marcha. Esta decisión es importante, ya que la empresa compromete recursos significativos y su trayectoria futura, y a menudo no podría dar marcha atrás fácilmente. Este es el momento en el que la empresa empieza a desarrollar el futuro y a encaminarse hacia el éxito o el fracaso. Por ello, el proceso de evaluación y selección de estrategias es crucial.

Existen problemas a la hora de elegir de forma puramente racional la estrategia, debido a la incertidumbre sobre el futuro, la complejidad de las variables a considerar y el posible conflicto entre los objetivos de los diferentes grupos de interés. Este proceso de evaluación y selección de estrategias consta de etapas en las que se aplican una serie de criterios, de los cuales dependerá la aceptación o el rechazo de las estrategias. Los criterios se engloban comúnmente en tres categorías: adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

9.1.2 Criterios de Evaluación y Selección de Estrategias

Una vez generadas las opciones estratégicas, se evalúan utilizando los siguientes criterios:

Adecuación (o Consistencia): Evalúa cómo cada opción estratégica aborda y resuelve la situación identificada en el análisis estratégico (DAFO, diagnóstico). Los aspectos a considerar incluyen:
- Consistencia interna: Coherencia entre los distintos elementos de la estrategia y con la misión y objetivos generales.
- Enfrentamiento de dificultades: Cómo la estrategia aborda las debilidades internas y las amenazas del entorno.
- Explotación de fortalezas y oportunidades: Aprovechamiento de las fortalezas internas y las oportunidades del entorno.
- Cumplimiento de misión y objetivos: Capacidad de la estrategia para alcanzar los objetivos estratégicos y mantener o crear una ventaja competitiva.
La evaluación de la adecuación se lleva a cabo a partir de: modelos estratégicos de carácter teórico que aplican razonamiento lógico, y mediante evidencia empírica (experiencias pasadas, casos de otras empresas).
Factibilidad: Analiza la posibilidad de implementar la estrategia con éxito, considerando:
- Disponibilidad de recursos y capacidades: Evaluación de los recursos físicos, humanos y financieros necesarios, y si la empresa los posee o puede obtenerlos.
- Ajuste organizativo: Consistencia entre la estrategia y la estructura organizativa, la cultura empresarial, los sistemas de dirección y el liderazgo. ¿Puede la organización llevarla a cabo?
- Tiempo disponible: ¿Se puede implementar la estrategia en el plazo requerido?
Aceptabilidad: Determina si los resultados esperados de la estrategia son aceptables para los principales grupos de interés (stakeholders), considerando:
- Creación de valor/Rentabilidad: Sostenibilidad económica a largo plazo, impacto en el valor para los accionistas (VAN, TIR, pay-back).
- Riesgo financiero: Evaluación del riesgo financiero asociado a la estrategia (endeudamiento, liquidez).
- Riesgo político y social: Reacciones de los grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, comunidad, gobierno) y competidores ante la implementación de la estrategia. ¿Es aceptable para ellos?

Selección final de la estrategia: La estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios (adecuación, factibilidad y aceptabilidad) será la elegida para su implantación. Si más de una estrategia cumple todos los criterios, se establecerá una jerarquía en función del grado de cumplimiento de cada criterio y de las prioridades de la empresa.

9.2 La Implantación de la Estrategia

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones necesarias para poner en marcha una estrategia previamente formulada y seleccionada. Tanto la formulación (qué es lo que debe hacerse) como la implantación (cómo se debe actuar para conseguir lo que se quiere hacer) son aspectos cruciales para el éxito empresarial. Una mala formulación puede ser tan perjudicial como una mala implantación. Así, el éxito de la estrategia solo se puede alcanzar cuando se elige correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente.

La formulación y la implantación son aspectos que están interrelacionados. Esta necesaria interrelación pone de manifiesto la necesidad del ajuste entre la estrategia elegida y la organización en la que va a ser implantada. Para el éxito de una empresa es necesario el ajuste tanto organizativo como estratégico.

La implantación de la estrategia supone un desafío para el éxito de la empresa y un problema difícil de abordar por la gran cantidad de factores que influyen en el proceso. Agrupamos el conjunto de actividades necesarias para la implantación en dos categorías principales:

Definición del soporte organizativo: Consiste en preparar a la empresa para que se adapte a la estrategia elegida. Esto incluye el diseño de la estructura organizativa, la dirección y liderazgo, y la gestión de la cultura organizativa.
Sistemas administrativos de apoyo: Sistemas de planificación y control que permiten traducir el plan estratégico en programas, presupuestos y acciones concretas, así como realizar el seguimiento y la evaluación de su ejecución. Incluye también los sistemas de información y los sistemas de gestión de recursos humanos (selección, formación, incentivos).

Dos factores adicionales son clave para una buena implantación:

Quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia: Aunque la alta dirección es la máxima responsable, la implantación implica a todos los miembros de la empresa. Es fundamental la comunicación y el compromiso a todos los niveles.
La definición del horizonte temporal para la implantación: Si es necesario un cambio estratégico profundo y rápido, el horizonte temporal se reduce y, por tanto, la implantación se hace más compleja y exigente.

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