Planificación y Gestión Estratégica en Entidades Deportivas

Fundamentos de la Planificación en Organizaciones Deportivas

Conceptos Fundamentales de Planificación

• Según Steiner (1998): La planificación es el “proceso de pensar antes de hacer”.
• Para Drucker (1985): La planificación “no se ocupa de las decisiones futuras, sino de la posibilidad de futuro de las decisiones actuales. La planificación no elimina los riesgos, nos lleva a conocerlos”.
• Friedman (2001) define planificar como “intentar moderar a corto, medio y largo plazo, definiendo el camino a seguir, los medios a emplear y los recursos necesarios”.

Desarrollo del Proceso Planificador: Niveles Clave

El proceso planificador se estructura en los siguientes niveles:

• Diagnóstico: Investigación, estudio y análisis de la realidad social y de la problemática sectorial.
• Determinación de prioridades: Establecimiento de directrices, fines y objetivos concretos y jerarquizados.
• Metodología de actuación: Desarrollo de la planificación.
• Ejecución: Puesta en práctica de lo planificado.
• Evaluación: Control del proceso y de los resultados obtenidos.

Modelos de Planificación

Modelo Lineal General

Este modelo se caracteriza por:

• No incluir una evaluación continua.
• Tener una estructura en forma de U.
• Seguir una única dirección.

El flujo del proceso es el siguiente:

Análisis de los Hechos → Formulación de Problemas → Vías Posibles de Acción → Diagnóstico y Análisis Coste-Beneficio → Elección de Objetivos → Organización de Recursos → Aplicación de Programas → Resultados → Evaluación

Modelo de Planificación Social

Este modelo presenta las siguientes particularidades:

• No incluye una evaluación continua.
• Es multidireccional desde un foco central.
• Tiene una estructura circular con un foco central.
• Según los modelos actuales, el punto número 2 (Identificación de Necesidades) debería ser el foco central.

Las fases de este modelo son:

1. Fijar la Filosofía de la Planificación y Gestión del Servicio
2. Identificación de Necesidades
3. Planificar el Programa de Actuación
4. Ejecutar el Programa Previsto
5. Evaluar
6. Control, Retroalimentación y Modificación

Modelos de Planificación en Organizaciones Deportivas

Modelo de Planificación Anual: Punto-Deporte (B. Rossi, 1979)

Conceptos Introductorios

• Punto-deporte: Conjunto de elementos en interacción (practicantes, actividades y servicios/recursos) de una organización, con una localización territorial específica, que produce o puede producir Actividad Deportiva. Representa la unidad mínima.
• Sistema deportivo: Conjunto de todos los puntos-deporte.
• Área de programación deportiva: Ámbito territorial y social donde se encuentran practicantes y servicios de todos los niveles, con características que permiten acotarlo para planificar el desarrollo del fenómeno social (producto deportivo).
  • A diferencia del sistema deportivo (que se enfoca solo en instalaciones), el área de programación considera también áreas de salud, colegios y otros servicios sociales para la planificación.
• Planificación del servicio deportivo: Definir los objetivos para el desarrollo de la actividad deportiva en un área de programación deportiva y la estrategia necesaria para alcanzarlos.
• Programar el sistema deportivo: Concreción de las fases y acciones necesarias para alcanzar los objetivos de planificación en tiempos determinados con el máximo rendimiento.

Fases de Actuación del Modelo Punto-Deporte

1. Definir

   • Los grupos de trabajo (personas).
   • El mapa de los otros polideportivos del área.
   • El cronograma (calendario de actuación).
   • Los objetivos a un año.
   • La primera información de cada polideportivo y sus actividades.
   • Los practicantes, la actividad y los servicios (recursos).
   • (Equivalente a un estudio de mercado para otros autores).

2. Conocer

   Obtener información de todo el sistema deportivo.

   • Practicantes: Edad, sexo, clase social, tiempo libre disponible, procedencia, lugar de residencia, actividades que realiza, frecuencia, etc. Distinguir entre practicante satisfecho/no satisfecho, interesado/no interesado.
   • Servicios: Qué actividades se ofrecen, cuándo y dónde.
   • Equipamientos: Cantidad y calidad, localización y accesibilidad, tipología.
     • Aspectos tecnológicos de las instalaciones; posibilidades de reforma, estado, etc.
     • Información sobre el uso.
     • Información sobre otros espacios no deportivos.
   • Recursos Humanos (RRHH):
     • Cualitativa: Edad, distribución por sexo, formación, realidad de la prestación, distribución en el territorio y las relaciones de trabajo.
     • Cuantitativa: Número de técnicos, monitores, etc.
     • Técnicos directos / indirectos.
   • Recursos Económicos (RR$$):
     • Recoger información relativa a los datos económicos.
     • Destino y utilización de los fondos: gastos en sueldos, mantenimiento, construcción.
     • Procedimiento de distribución.
     • Origen de los fondos.
   • Factores Indirectos: Aquellos que han influido o influirán sobre el sistema deportivo.
     • Recoger información sobre el sistema escolar, plan general de ordenación urbana, sector laboral de la población, tiempo libre, clase económica, transportes, estructura demográfica, flujos migratorios.
     • Verificar el equilibrio entre oferta y demanda de las actividades deportivas.

3. Programar

   • Definir objetivos.
   • Diseñar estrategias.
   • Planificar intervenciones a realizar (planes, programas y proyectos).
   • Formular y valorar las hipótesis de desarrollo de la realidad actual en base a las prioridades y posibilidades.
     • Según las necesidades de los “demandantes del deporte”.
     • Exigencias de los “practicantes potenciales”.
     • Petición de los “practicantes actuales”.
   • Considerar los recursos utilizables:
     • Márgenes de intervención del uso de los servicios.
     • Márgenes de integración de otros servicios (recursos humanos, voluntarios, parques, plazas, etc.).
     • Posibilidad de ampliación de nuevos servicios (instalaciones, recursos humanos, inversión en equipamiento, etc.).

4. Actuar

   • Aplicar todos los proyectos.
   • Ofertar los servicios al público en el punto-deporte.
   • Intentar optimizar el sistema actual.
   • Desarrollar el sistema deportivo.

5. Verificar

   • Basarse en los resultados obtenidos.

Ámbito de Aplicación del Modelo Punto-Deporte

• Servicios deportivos municipales de ayuntamientos con escasos recursos que inician la planificación.
• Contextos donde no hay profesionales especializados en planificación y gestión deportiva.
• Asociaciones y clubes deportivos que posean alguna instalación.
• Pequeños gimnasios privados.

Modelo Cooperativo (K. Suomi, 1989)

Ámbito de Aplicación

• Válido para entidades con pocos o nulos recursos que no pueden invertir en información, planificación y profesionales.
• Municipios con menos de 10.000 habitantes.
• Pequeñas asociaciones deportivas.

Problemas que Ayuda a Resolver

• Qué conocimientos son relevantes.
• Qué iniciativas emprender.
• Cómo promocionar la oferta.
• Qué cambios introducir en las prácticas actuales.

Beneficios que Proporciona

• Incrementa los recursos humanos voluntarios.
• Fomenta el desarrollo de las relaciones sociales.
• Eleva el espíritu deportivo.
• Mejora el trabajo en equipo.
• Mejora la autoestima.

Requisitos en cuanto al staff: (El documento original no detalla estos requisitos, solo los menciona como un subtítulo).

Fase 1: Evaluación Inicial y Planificación Cooperativa

• Análisis de toda la zona.
• Identificación de quiénes son, cómo actúan y qué pretenden los actores involucrados.
• Involucrar a todas las personas que deseen ayudar en esa zona geográfica (habitantes, deportistas, etc.).
• Establecimiento de un comité deportivo en cada pueblo, con un responsable.
• Planteamiento de todas las cuestiones mediante reuniones abiertas, canalizadas por un comité general.
• Resultados de estas reuniones: oferta de actividades deportivas, competiciones deportivas, creación de instalaciones deportivas ligeras, peticiones de más recursos.
• Determinación de las necesidades de la zona.

Fase 2: Ejecución Cooperativa

• Ejecutar todo lo planificado.
• Ofertar todas las actividades.
• Las actividades realizadas serán responsabilidad del representante de cada pueblo.

Fase 3: Evaluación Cooperativa

• Realizada también mediante reuniones abiertas.
• Se suelen utilizar cuestionarios de satisfacción para recoger las vivencias.
• En ocasiones, pueden realizarse reuniones de diferentes mancomunidades (comités generales de distintas zonas).

Modelo de Planificación y Gestión Estratégica en Organizaciones Deportivas

Conceptos Básicos

• Planificación Estratégica: Proceso de concepción de un futuro deseado, así como los medios para alcanzarlo.
• Gestión Estratégica: Proceso consistente en asegurar la transformación y coordinación de los recursos (humanos, financieros, materiales) hacia el futuro deseado.
• Gestión Estratégica (Kotler, 1991): “Proceso que permite a la organización crear y/o mantener una relación adecuada con su entorno mediante la definición de su misión, sus objetivos, sus vectores de crecimiento y los planes de desarrollo de sus servicios”.

Se distingue entre Gestión Coyuntural y Gestión Estratégica (según Kotler).

El Ciclo de Planificación y Gestión en las Organizaciones de la Actividad Física y del Deporte

Análisis del Entorno Externo

El Sistema de la Demanda (Mercado de Clientes)

• Definición: Conjunto de personas que viven en nuestra área de influencia y que consumen o podrían consumir nuestro producto o servicio.
• Debemos realizar un estudio del mercado de clientes (considerando el universo y la representatividad muestral).
• Segmentación de la demanda: Elegir los clientes a los que nos vamos a dirigir, ya que no es posible dirigirse a todos.

Criterios de Segmentación de la Demanda

• Territorial: Dónde residen o dónde trabajan.
• Demográfico: Por edad, sexo y clase social.
• Por interés en la Actividad Física:
  • Establecida: Aquellos que practican y tienen interés.
  • Latente: Aquellos que no practican, pero tienen interés (les gustaría).
  • Incipiente y Ausente: Aquellos que no practican ni tienen interés.

Por tanto, buscaremos clientes en la demanda establecida y latente.

El Sistema de la Oferta (Mercado de Entidades Cooperadoras y/o Competidoras)

• Incluye todas aquellas organizaciones deportivas o no, que ofrecen productos o servicios de actividad física y deporte en nuestra misma Área de Influencia.
• Nos centramos en aquellas que ofrecen los mismos productos o servicios y se dirigen a los mismos clientes.
• Se toma como referencia un radio de 1-2 km o 10-15 minutos andando o en transporte público.

Información Básica a Obtener de Estas Entidades

1. Segmentación: A qué clientes se dirigen.
2. Posicionamiento: Imagen percibida (alto, medio o bajo).
3. Posición y cuota de mercado: La parte del total de clientes que poseen.
4. Gama de servicios: Conjunto de servicios que ofrecen.
5. Precios: Política de precios.
6. Comunicación de marketing: Calidad de la comunicación y nivel de desarrollo tecnológico.
7. Recursos: Instalaciones y espacios no deportivos, personal, recursos económicos y financieros (registro mercantil).
8. Calidad: Alta, media o baja (o combinaciones).

Factores Indirectos

Aquellos que influyen en el entorno de la organización:

1. Estructura demográfica, dinámica y proyecciones: Número de personas en la zona, matrimonios, fenómenos migratorios y previsiones de crecimiento poblacional.
2. Estructura de clases sociales, cultural y estilos de vida.
3. Estructura económica, sectores productivos y empresas: Población activa.
4. Ocio y tiempo libre: Ofertas y demandas, formas de ocupación.
5. Estructura urbanística y residencial: Sistema de otros equipamientos colectivos, planeamiento y política urbanística.
6. Espacio exterior al núcleo/s urbano/s.
7. Sistema escolar: Centros y poblaciones.
8. Sistema sanitario y situación de la salud: Poblaciones especiales.
9. Organizaciones políticas locales y política deportiva: Partido gobernante, otros partidos representativos y otras fuerzas sociopolíticas.
10. Otras asociaciones: Recreativas, culturales u otras.

Análisis del Entorno Interno

Valoración General

• Segmentación.
• Posicionamiento.
• Posición y Cuota de mercado.
• Gama de servicios.
• Localización geográfica.

Datos a Obtener de Cada Servicio

• Nombre, descripción, necesidades y tipo de cliente/s.
• Recursos empleados (espacios, humanos, otros).
• Calidad: Grado de satisfacción de los clientes (percepciones vs. expectativas). Posibles mejoras a introducir.
• Horarios ofertados: Posibles periodos punta y valle.
• Precio/s por unidad de servicio (Precio/N.º de sesiones).
• Información sobre el mercado y las ventas:
  • Momento del ciclo de vida del mercado y del servicio.
  • Volumen de ventas.
  • Volumen de socios-usuarios.
  • Ingresos por ventas.
  • Beneficios.

Análisis de la Producción del Servicio

• Número y tipo de espacios deportivos.
• Número de espacios auxiliares.

Información Básica a Obtener de la Instalación

• Año de creación.
• Entidad propietaria y gestora.
• Localización y accesibilidad.
• Necesidad de reformas.

Tipos de Personal

• Profesores, entrenadores, etc.
• Personal de mantenimiento, de seguridad, etc.

Información Básica a Obtener de Cada Empleado

• Tipo/s de funciones desempeñadas, tareas y actividades realizadas, horarios.
• Titulaciones y cualificación.
• Productividad.
• Calidad de su trabajo.

Propietarios, Directores y Coordinadores

• Analizar intereses, actitudes y cualificaciones.

Sistema de Planificación y Gestión

• Determinar si es anual, estratégica, una mezcla de ambas, o si se improvisa.

Estructura Organizativa

• Formal: Departamentos, áreas, etc.
• Informal: Grupos, subgrupos y contactos que se han creado.

Cultura Organizacional, Espíritu de Equipo y Actitudes del Personal

• Valores predominantes en la empresa.

Diagnóstico: Matriz DAFO

La Matriz DAFO nos aporta una visión global que nos ayudará a tomar decisiones para el futuro.

• Del análisis interno extraeremos nuestros puntos fuertes y débiles.
• Del análisis externo obtendremos las amenazas y las oportunidades que nos brindan nuestros competidores.

El análisis DAFO responde a los siguientes acrónimos:

• D = Debilidades: Puntos débiles de la empresa en el momento actual.
• A = Amenazas: Factores normalmente externos que pueden afectar negativamente en un futuro.
• F = Fortalezas: Puntos fuertes de la empresa en la actualidad.
• O = Oportunidades: Factores normalmente externos que pueden afectar positivamente en un futuro.

En Cuanto a los Servicios

• Adecuación de la localización geográfica respecto a los clientes.
• Adecuación de nuestra gama o segmentos de clientes.
• Medición de la adecuación de cada servicio al segmento de clientes al que va dirigido.
• La calidad percibida o subjetiva.
• Comportamiento en las ventas, costes, beneficios, y el momento del ciclo de mercado en que se encuentra ese servicio.
• (Solo se incluirá lo que realmente destaque por ser fuerte o débil; si hay duda, no se añade).

Servucción

• Para recursos humanos y de espacios:
  • Tipos de recursos.
  • Cantidad de esos recursos.
  • Calidad técnica de esos recursos.
  • Adecuación a los segmentos de clientes.
  • Costes de esos recursos.
• Para gestión:
  • Cómo está organizada la servucción.

Otras Funciones de Organización

• Marketing.
• Comercialización.
• Financiación.
• Aprovisionamiento.
• Administración, etc.

En Relación con la Dirección y Estructura Organizativa

• Adecuación, calidad e intereses de directores, propietarios y coordinadores.

Decisiones Estratégicas

Establecimiento de Objetivos

Los objetivos son “resultados que se establecen por anticipado para tratar de lograrlos”.

Niveles de Concreción (Pirámide de Objetivos)

(El documento original menciona «Pirámide de objetivos» pero no la detalla. Se mantiene la mención.)

Requisitos en la Formulación y Definición de Objetivos para que Sean Eficientes

• En función de necesidades reales.
• Deben cubrir toda la organización, sus ámbitos y miembros.
• Coherencia, equilibrio y coordinación entre sí (vertical/horizontal).
• Formulación clara y precisa (Qué – cuantificación – y Cuándo).
• Participación, conocimiento, comprensión y aceptación por los involucrados.
• Realizables con esfuerzos razonables y recursos disponibles.

Ventajas de una Fijación Correcta de Objetivos

• Ayuda a dirigir y mantener constante y adecuadamente orientados los esfuerzos y el trabajo de los miembros y unidades organizativas.
• Facilita la coordinación formal y espontánea (con imprevistos) de la acción de los miembros individuales y unidades organizativas.
• Facilita la formulación inicial o modificación de acciones y planes.
• Permite la descentralización y delegación de funciones.
• Aporta una mayor eficacia en la dirección, orientación y supervisión del personal.
• Facilita los programas de perfeccionamiento y desarrollo del personal.
• Estimula la motivación del personal y la cultura organizativa.
• Posibilita el control de gestión, la evaluación final de períodos (y las oportunas medidas adaptativas, correctivas) y la mejora continua de la calidad total en la organización.

Diseño de Planes Estratégicos

• Planificar a un plazo de 3-4 años.
• Es necesario precisar:
  1. Misión estratégica.
  2. Objetivos generales estratégicos.
  3. Estrategias (estas no son objetivos).
  4. Los objetivos del plan director.

1. Misión Estratégica

• Concepto: La meta general a lograr entre los miembros de la empresa.
• Es el enunciado descriptivo de las decisiones tomadas en las siguientes dimensiones.

2. Objetivos Generales Estratégicos

• Objetivos que se desean lograr en el año horizonte que se decida.
• Ejemplos de objetivos:
  • Financieros: Facturación, rentabilidad, beneficios.
  • Comerciales: Ej. intentar mejorar en 10 puntos la cuota de mercado en 4 años.
  • Sociodeportivos: Ej. ascender a primera división, satisfacción del 90% de los clientes tras la aplicación de un cuestionario.
  • Servicios: Vinculados al número de plazas. Ej. conseguir 9000 abonados en el servicio deportivo municipal.
  • Recursos Humanos (RRHH): Ej. reducir la plantilla, aumentar la plantilla, dar formación a toda la plantilla en primeros auxilios.
  • Recursos de Espacios: Ej. construir un pabellón, construir una pista de atletismo con suelo reglamentario para fútbol sala.
  • Cultura Organizacional: Objetivo que varíe la cultura organizacional. Ej. la forma de actuar de los trabajadores de cara al exterior.

3. Estrategias

• Concepto: Criterios generales de actuación que nos van a permitir alcanzar los objetivos y llegar a la misión.
• En el tema de las estrategias, se recomienda ser “lo mejor en algo”.
• Situarse en precios o en calidad (los mejores en precios o calidad).
• Tipos de Estrategias:
  1. Estrategias básicas: Control de costes o diferenciación.
  2. Estrategias relacionales: Con otras empresas u organizaciones.
  3. Elección de estrategias específicas en cada área.

4. Los Objetivos del Plan Director

• Precisar los objetivos para la próxima temporada en función de todo lo tratado anteriormente.

La jerarquía de planes es: Plan Director < Planes Funcionales < Planes Operativos.

Sistema de Planes

• Plan Director: “Hoja de ruta cotidiana con todas las acciones a realizar durante la próxima temporada”.
• El plan director estará compuesto por el plan de cada una de las funciones de la empresa o de la función (si se han agrupado varias funciones).
• Es importante que todas las funciones tengan su plan y que todo lo que se vaya a realizar esté planificado.
• Debe asegurar una adecuada interrelación entre ellos.

Diseño de la Estructura Organizativa

• Concepto de estructura organizativa: Es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión y procedimientos dentro de un grupo de empleados (unidades organizativas) con vistas a lograr unos objetivos.

Elementos en una Estructura Organizativa

1. Órganos:
   • Centros de decisión, coordinación o ejecución dentro de una función que asumen dicha función.
   • Pueden ser unipersonales o grupales.
2. Funciones:
   • Una actividad o grupo de actividades similares.
   • Ej.: las 7 funciones organizativas.
3. Unidades Organizativas:
   • Grupos de empleados que realizan funciones relativamente similares, coordinados por un responsable y con cierta autonomía de decisión.
   • Pueden ser simples o amplias.
4. Relaciones:
   • Conexiones o lazos entre las diferentes unidades organizativas u órganos.
   • Deben existir como mínimo 3 tipos de relaciones:
     • Jerárquicas: Expresan la capacidad de decisión dentro de la organización.
     • Funcionales: Se establecen entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerárquicamente de él, pero tienen sobre él cierta capacidad de decisión.
     • Laterales: Contactos entre iguales en la jerarquía.

Tipos de Estructura Organizacional según Criterios de División del Trabajo

Por funciones, servicios que se ofrecen, mercados geográficos, proyectos, segmentos de clientes y combinaciones (lo más normal es combinar funciones con otro criterio).

Representación de la Estructura Organizativa: Organigramas

Un organigrama es “la representación gráfica de la estructura organizativa formal de la empresa”.

Aspectos que Debe Reflejar un Organigrama

• Los órganos y unidades organizativas.
• Áreas y departamentos.
• Las relaciones formales de comunicación y jerarquía.
• Puestos de trabajo dentro de cada órgano o unidad organizativa.
• Nombre de las personas que ocupan cada puesto.
• Relaciones interfuncionales en la empresa.

Clases de Organigramas en Entidades Deportivas (D. Soucie)

• Piramidal.
• Circular.

Organigrama Piramidal

• Vertical: De arriba abajo. En la cúspide de la pirámide se sitúa el órgano con mayor autoridad. A medida que se desciende, el estatus de autoridad disminuye.
• Horizontal: Similar al vertical, pero la posición de mayor autoridad se coloca a la izquierda, disminuyendo hacia la derecha.

Organigrama Circular

• La máxima autoridad se sitúa en el centro del organigrama.
• A mayor distancia del centro, menor autoridad.
• Asociado a sistemas participativos.

Organigrama Matricial

Se utiliza para empresas muy complejas (grandes, con muchos empleados, múltiples instalaciones o dispersas geográficamente).

• Existirá una sede central con especialistas de cada función.
• Habrá un director en cada país o región.

Implementación y Control de la Gestión

Control de la Gestión

Cleland y King (1991) abogan por una evaluación continua para percibir desviaciones, ya que una evaluación final es demasiado tardía.

El Sistema de Control de Gestión es un procedimiento de evaluación continua de la acción de la entidad que informa sobre las posibles desviaciones y los posibles reajustes y medidas correctoras que haya que adoptar.

Fases del Sistema de Control de Gestión

1. Establecimiento de las normas.
2. Observación de los resultados.
3. Comparación de los resultados logrados y previstos.
4. Implementación de medidas correctivas.

Características del Control de Gestión para su Funcionamiento Eficaz

• El sistema de control debe ser comprendido por aquellos que reciban los datos y lo apliquen.
• Debe ser concebido en función de la organización que aplica el proyecto, ya que organización y control son interdependientes (único para cada entidad).

Dirección de las Organizaciones de la Actividad Física y del Deporte

Introducción

• Incorporación de una lógica productiva, considerando al ciudadano como cliente con necesidades a atender, y que además exige a la Administración.
• Necesidad de integrar la dimensión de la competitividad, dada la libre movilidad de personas, productos y capitales. Es fundamental favorecer la competencia de nuestras empresas en Europa.
• Técnicas empresariales: Según Mendoza, son “todo procedimiento sistematizado de actuación que aporte eficacia y eficiencia a la acción de la entidad”.
• Estas técnicas nacen para hacer frente a las exigencias de los clientes y competidores, ayudando a actuar de forma no intuitiva ante los retos de un entorno competitivo y cambiante.

Características de las Técnicas de Gestión

1. Elementos del mercado: Transacciones individuales, contraprestación monetaria, competencia o concurrencia.
2. El comportamiento de una empresa se explica por la interacción de tres elementos: los clientes, los competidores y la propia empresa.
3. Toda empresa que quiera sobrevivir debe: identificar segmentos, satisfacer las demandas, diferenciar su oferta de los demás, obtener ventaja competitiva y lograr un nivel de rentabilidad adecuada.
4. Las premisas en que se basan las técnicas de gestión empresarial son: la capacidad de adaptación al entorno; un modelo de decisión racional (planificación-ejecución-control); un sesgo hacia la cuantificación para poder controlar (parámetros objetivos); y un marcado carácter intra-organizativo.

Técnicas de Dirección Global

1. Perspectiva Estratégica

   • Técnicas que facilitan la anticipación de los cambios en el entorno externo de la entidad y, a partir de ello, la adaptación de la empresa a esos cambios.
   • Las técnicas de esta perspectiva incluyen:
     • La planificación estratégica y el amplio conjunto de técnicas que le sirven de apoyo (Ej.: la Matriz DAFO).
     • Las técnicas orientadas a la gestión de los procesos de cambio organizativo (Ej.: técnicas de análisis de la cultura organizativa).

2. Perspectiva Operativa

   • Permite controlar el rendimiento global y, por otro lado, integrar los diferentes departamentos de la empresa.
   • Las técnicas de esta perspectiva incluyen:
     • La dirección por objetivos: Establecer objetivos que incumben a varios departamentos y se desglosan a cada persona.
     • La dirección de proyectos y las técnicas que la acompañan.

Técnicas de Habilidades Directivas

1. Las habilidades de toma de decisiones.
2. Las habilidades de negociación y de gestión del conflicto.
3. Las habilidades relacionales y de liderazgo (dirección de equipos, técnicas de comunicación, dirección de reuniones).
4. Las habilidades de trabajo en equipo y de delegación.
5. Las habilidades de creatividad e innovación.
6. Las habilidades de aceptación de la complejidad, de la ambigüedad y de la incertidumbre.