Tareas y operaciones basicas para la produccion de bienes
1.2 ORIGEN Y ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
Siguiendo un criterio histórico, podemos destacar los siguientes hitos históricos que han tenido una repercusión en la Dirección de la Producción y Operaciones :
1.2.1.- La Revolución Industrial (siglo XVIII – XIX):
Hasta finales del siglo XVIII, los artículos eran a medida, no existiendo dos productos iguales, y su realización corría a cargo de artesanos cualificados que pasaban muchos años como aprendices conociendo todas las facetas del oficio. Existían los gremios donde se ofrecía una base común de conocimientos para los programas de aprendizaje.
Sin embargo, este enfoque empezó a cambiar como consecuencia del invento de la máquina de vapo, invención que significó el aporte de una nueva fuente de energía para la fabricación. Con la Revolución Industrial aparecieron las grandes instalaciones fabriles que utilizaban el vapor o el agua como energía. A pesar de ello la fabricación seguía siendo, en buena medida, más un arte que una ciencia.
El cambio de la visión tradicional de la Administración Industrial se inició con Adam Smith. Este autor sostenía que la productividad aumentaba a medida que se incrementa la división del trabajo y demostró que la división técnica del trabajo puede aumentar la productividad de una instalación fabril.
1.2.2.- Organización Científica del trabajo (1900):
Todo el trabajo de Taylor, tanto a nivel teórico como experimental, está presidido por la búsqueda de los procedimientos más adecuados para incrementar la racionalidad empresarial. Al tratarse de un hombre de acción, un ingeniero pragmático, con las ideas muy claras no se dedicó a elaboraciones teóricas. Su obra generó una importante tendencia, el taylorismo, que se ha convertido en el referente obligado para entender las transformaciones de los procesos de trabajo habidas en el siglo XX.
En el último cuarto del siglo XIX, con una de las mayores crisis del mundo capitalista, aparece un movimiento compuesto por ingenieros, contables y gerentes, encaminado a sistematizar la dirección empresarial; se trata de los sistematizadores, que proponían las siguientes medidas:
A) acabar con las formas diluidas de control y redefinir el papel de los supervisores
B) Introducir formas de registro y técnicas contables que permitieran evaluar la actividad
c) Sobre todo introducir tecnologías que hicieran redundante el trabajo y la pericia del obrero. De esta forma, la dirección empresarial dejaba de estar sometida a los azares del mercado para pasar a convertirse en una actividad consciente y especializada.
La sistematización técnica de Taylor se puede dividir en los siguientes aspectos:
1.- Se efectúa una drástica separación entre quienes ejecutan y quienes diseñan el trabajo. Cada tarea debe ser meticulosamente estudiada antes de ser adjudicada al trabajador.
El Departamento de Planificación es el que concentra ahora todos los conocimientos que antes poseían los trabajadores, y estos conocimientos son tabulados y clasificados hasta reducirlos a reglas y procedimientos fijos. Además Taylor, establece un control a través de los diferentes capataces que actúan como agentes del Departamento de Planificación con funciones muy determinadas en la fábrica.
2.- Se fragmentan y especializan las tareas de forma que el óptimo de productividad queda definido sobre la base de estudios de los tiempos, movimientos y herramientas más adecuadas para cada caso, lo que no da cabida a las iniciativas individuales al quedar normalizados los distintos segmentos de trabajo que conforman el proceso completo.
3.- Se establece un sistema de remuneración basado en el salario diferencial por piezas, regulando tanto las penalizaciones como las primas, según que el obrero alcance o no el nivel de rendimiento considerado normal. La consecuencia directa de la individualización del rendimiento es la desaparición del trabajo en equipo, considerado como altamente ineficaz. El objetivo de Taylor con este sistema de remuneración era acabar con la holganza o la actitud de “lentitud sistemática” que adoptaban los trabajadores para evitar que se despidiera la mano de obra sobrante.
4.- Se introducen otros elementos racionalizadores como la cuidadosa selección de los trabajadores, un moderno sistema de costes o la elaboración de instrucciones detalladas.
El sistema taylorista pasó del taller a la fábrica de construcción mecánica, donde los procesos discontinuos permitían descomponer las tareas, para más tarde extenderse a otras ramas industriales e incluso a los servicios, constituyendo sus propuestas un intento de extrapolación del paradigma de la mecánica, entonces de moda, en la organización del trabajo.
Podemos decir que el principal mérito de la Organización Científica del Trabajo consistió en haber introducido por primera vez la idea de la planificación sistémica de la producción.
Entre las críticas al taylorismo destacan, la desestimación de las motivaciones psicológicas del trabajador, el estrés, la conceptualización utilitarista de la naturaleza humana, el cercenamiento de las iniciativas, etc. Por otro lado, están las perspectivas críticas, de filiación marxista o neoweberiana, que parten del análisis del poder en la producción y evalúan las consecuencias del taylorismo en términos de las nuevas formas de control. Por último, otra corriente crítica de cierta importancia es la que proviene de la Escuela de la Regulación Francesa, cuyos representantes ven al taylorismo como un intento planificado de intensificación del trabajo, que va mucho más allá de la división técnica. Su objetivo último consiste en cambiar las relaciones sociales con miras a la desaparición del obrero de oficio y su organización sindical, en la medida en que éstos constituían el principal obstáculo para aumentar la tasa de explotación.
1.2.3.- Producción en serie (años 20-30):
La creciente productividad de las industrias necesitaba grandes mercados que la asumiesen, aspecto olvidado por Taylor pero abordado por Ford, que se ocupó de cómo generar un aumento del consumo. Así es como se llegó a asociar su nombre con el sistema de producción en serie o masa, utilizado en la industria del automóvil para fabricar un modelo normalizado conocido como el Ford T. El principal cambio técnico se simboliza por la introducción de la línea de montaje. En 1913 introduce por primera vez la línea de montaje y, aunque todavía se trataba de una técnica rudimentaria, el tiempo de producción se redujo de 12 horas y media a 6 horas/hombre. En 1914, al introducirse motores eléctricos y mecanismos de cadena que aseguraban el movimiento continuo de la línea de montaje, el tiempo bajó a 93 minutos/hombre.
El funcionamiento de la cadena móvil exige una planificación rigurosa de los materiales y tareas para poder asegurar la progresión ordenada de las mercancías a través de la fábrica y, puesto que el objetivo es facilitar la secuencia lineal del trabajo, cada parte debe ser diseñada de modo que pueda ser ensamblada sin dificultad a los efectos de minimizar el tiempo dedicado a los ajustes. La organización del trabajo en cadena supone que las tareas se subdividan al minuto y se adjudiquen a los trabajadores que están asignados a puestos fijos a lo largo de la cadena. El transportador permite eliminar los tiempos muertos de la producción, ya que los obreros no necesitan desplazarse porque todas las tareas de abastecimiento las realizan las máquinas. La norma de productividad se socializa, en el sentido de que todos están sometidos al ritmo de la cadena.
Se pasó de una producción de 11.000 vehículos a 900.000, viniendo acompañado este aumento de producción de una reducción de precio desde 686$ a 390$. El aumento del consumo tuvo como consecuencia que otros sectores relacionados con el automovilístico, como la industria del acero y la química, también utilizaran la cadena de montaje, que llegó a extenderse ampliamente como nuevo método de trabajo. El lado negativo de este proceso lo vivieron los obreros, sometidos al ritmo cada vez más acelerado del transportador, confinados a tareas monótonas y despojados de los saberes del oficio, que ahora quedaban incorporados a la maquinaria. Consecuencia de este acelerado ritmo de trabajo fue el aumento de enfermedades laborales y de las tasas de absentismo, que pusieron en peligro la continuidad de la producción en serie. Para solventar este problema, Ford puso en marcha su famosa fórmula de pago: five dollars a day for an eight-hour day (cinco dólares al día por ocho horas de trabajo diarias), que en aquel momento duplicaba el salario vigente en toda la industria automovilística de Detroit. Con ello se aseguraba el aprovisionamiento continuo de fuerza de trabajo, reducía el número de reemplazos y neutralizaba los efectos de la creciente acción sindical.
Para regular la puesta en práctica del sistema se creó el llamado Departamento de Sociología, que en principio se presentó como un sistema de participación en las ganancias pero que en realidad no era más que una forma de incremento del salario. La tarea del Departamento de Sociología consistía primeramente en enviar a sus investigadores a visitar las casas de los trabajadores y sus vecinos a efectos de determinar quiénes se habían hecho acreedores de tales participaciones.
La expansión de los métodos de producción de Ford se produjo rápidamente, no tardando en implantarse el sistema en fábricas como las de Fiat, Renault o Citroen. La transferencia de la cadena de montaje no fue difícil, pues ya existían antecedentes de la misma en Europa, pero lo que definitivamente impulsó su implantación fue la necesidad urgente de productos de diverso tipo a raíz de la Primera Guerra Mundial. En los años treinta la cadena ya se había extendido a otras industrias, viendo los empresarios europeos la doble ventaja que reportaba: por un lado, la posibilidad de rebajar los precios a los productos; por otro, el incremento del control sobre el proceso del trabajo, realizado por mano de obra no cualificada.
1.2.4.- Escuela de las Relaciones Humanas (1920-30):
Los estudios de Hawthorne se diseñaron para estudiar los efectos que determinados cambios del entorno producían sobre los trabajadores de montaje de la planta Hawthorne. Dicha investigación dio paso a la humanización de la Teoría de la Administración, al convertirse las personas en la principal preocupación de los administradores y no las máquinas.
Se realizaron diversas investigaciones en torno a la medición y al conocimiento de la potencialidad humana y cómo aplicar ese potencial. Las investigaciones realizadas, plantean temas como sobre lo que conduce al hombre a ser mas eficiente y productivo, estudios sobre la fuerza básica que lleva a un individuo a realizar una acción, cuales son las necesidades de la persona para que esa fuerza se mantenga en funcionamiento de forma estables y duradera y cual es el ambiente mas adecuado para que dicha fuerza funcione.
Como consecuencia de los experimentos de Hawthorne, nacieron un gran número de investigaciones sobre el comportamiento de los trabajadores en su entorno laboral. Actualmente se sigue profundizando sobre la mejor manera de aprovechar las capacidades y conocimientos de los trabajadores que se encuentran claramente infrautilizados.
1.2.5.- Investigación operativa (1940):
La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas logísticos y el diseño de sistemas armamentísticos, supuso un fuerte impulso al desarrollo del campo interdisciplinario de la Investigación de Operaciones que reúne a expertos en campos tan diversos como las matemáticas, la psicología y la economía quienes forman equipo para estructurar y analizar los problemas en términos cuantitativos, de manera que pueda alcanzarse una solución óptima desde el punto de vista matemático.
En esta época se desarrollaron muchas herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en la Dirección de Operaciones (programación lineal, PERT/CPM, etc) El desarrollo de esta serie de métodos cuantitativos permitió a los directores de operaciones utilizar procesos de decisión basados en modelos matemáticos. Tales modelos permiten resolver problemas que incluyen un elevado número de variables y restricciones, identificando soluciones óptimas al problema planteado, con lo que se incrementa de forma notable la eficiencia del proceso de toma de decisiones.
La metodología seguida en la Investigación de Operaciones, comprende los pasos siguientes:
1.- Definición del problema. Esto incluye determinar los objetivos, las interrelaciones del área objeto de estudio con otras áreas de la organización, los diferentes cursos de acción posibles, los limites de tiempo para tomar una decisión, etc. Este paso afectará de forma significativa a las conclusiones del estudio.
2.
Formulación de un modelo matemático. El modelo que se formula es una aproximación abstracta de la realidad con simplificaciones que la hacen más manejable y permiten evaluar eficientemente las alternativas de solución.
3.- Obtención de una solución a partir del modelo. Resolver el modelo consiste en encontrar los valores de las variables propuestas con el propósito de optimizar o mejorar la eficiencia del sistema.
4.- Prueba del modelo. Es necesaria su comprobación para poder identificar y corregir todos los fallos que se detecten.
5.- Validación del modelo. Las expresiones deben ser consistentes en las dimensiones en que son utilizadas
6.- Establecimiento de controles. Consiste en determinar los rangos de variación de los parámetros dentro de los cuales no cambia la solución del problema. Es necesario generar información adicional sobre el comportamiento de la solución debido a cambios en los parámetros.
7- Implantación de la solución. El paso final consiste en la implementación del modelo formulado
1.2.6.- La Dirección de Operaciones como disciplina independiente (1950-60):
A finales de los años cincuenta y principio de los sesenta en el ámbito académico, comenzó a abordarse de forma específica, la Dirección de Operaciones diferenciándose de la Ingeniería Industrial o de la Investigación Operativa.
1.2.7.- La informática en la Dirección de Operaciones (1970):
El uso generalizado de los ordenadores en los problemas operacionales, facilitó la resolución de problemas que hasta la fecha no se abordaban por su excesiva complejidad del cálculo. La aparición de los sistemas MRP (Materials Requeriments Planning) supuso un notable avance al permitir controlar la fabricación de productos complejos, adaptándose rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado.
1.2.8.- Calidad Total y Automatización (1980):
Esta década se caracterizó por la revolución en la gestión de las operaciones, impulsada desde Japón con la aparición del sistema Just in Time (JIT) y el Control Total de la Calidad (TQC). El sistema Just in Time (JIT) pretende producir la cantidad que se necesite en el momento en que se necesite y eliminar las causas de defectos en la producción. Pero si el impacto del sistema Just in Time ha sido notable, mayores aún han sido los efectos de la automatización de las operaciones, así conceptos como la Fabricación Integrada por Ordenador (CIM) o la Ingeniería Asistida por Ordenador (CAE) revolucionaron la gestión del proceso. Un avance importante en el campo de la dirección de operaciones se produce con el desarrollo de los sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM).
1.2.9.- Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios (1990):
En la década de los 90 cobró protagonismo la gestión del tiempo como herramienta de competitividad. Así el tiempo pasa a formar parte de las ventajas competitivas que puede tener la empresa frente a sus competidores.
Otro cambio importante fue el creciente protagonismo alcanzado por el sector servicios, ya que muchos de los conceptos y herramientas desarrolladas para operaciones de fabricación podrían también aplicarse a operaciones de servicios. Utilizando estas herramientas, los servicios también podrían alcanzar una mayor eficiencia en las operaciones que ejecutan. La producción de bienes y la prestación de servicios deben ser compatibles entre sí y estar estratégicamente alineados con los objetivos generales de la empresa. El impacto de la expansión de los servicios en la Dirección de Operaciones ha sido enorme, ya que la gestión de operaciones en empresas de servicios plantea nuevos retos y problemas que hasta la fecha no habían sido abordados.
1.2.10.- La dirección de operaciones en el nuevo milenio
La tecnología de la información (TIC) juega un papel crucial en el diseño y dirección de los procesos productivos. La reingeniería, la dirección de la cadena de suministros y sofisticadas herramientas para la integración de sistemas tales como SAP requieren “soluciones integradas” que unen la Dirección de Operaciones con las tecnologías de la información.
Los sistemas de información son procesos sistemáticos de tratamiento de datos cuyo objetivo es proporcionar información. Las ciencias sobre sistemas de información, Internet y comercio electrónico están contribuyendo a mejorar la productividad a la vez que han generado una gran diversidad de bienes y servicios.
Los recientes avances en las tecnologías de la información han proporcionado a la Dirección de Operaciones la posibilidad de resolver problemas que anteriormente no podían abordarse. Un apartado especial es el referido al desarrollo de Internet a la hora de facilitar el proceso de toma de decisiones a nivel internacional. Además, estos cambios están provocando la aparición de empresas virtuales que operan exclusivamente en el ciberespacio y cuyas operaciones requieren procedimientos y estrategias distintos a los empleados por las empresas tradicionales, lo que esta suponiendo un importante reto para la Dirección de Operaciones.