Una cuestión de suerte
BarreCreati
Según Von Oech (1983) son las siguientes:Buscar la respuesta correcta. En nuestra sociedad, en general, hemos sido enseñados a encontrar la llamada “respuesta correcta”, sin que por ello hayamos reparado en la existencia de una cantidad significativa de otras posibles respuestas. En este sentido, cuando se investiga por respuestas variadas, normalmente se tienen mas probabilidades de generar ideas creativas. Excesiva fe en la lógica. Cuando se aplica la lógica muy al principio del proceso de generación de ideas, existe una tendencia a “cerrarse” el camino a la producción de ideas inusuales y creativas que al final terminan siendo decisivas. Seguir siempre las reglas. Es evidente que las reglas y el saber seguirlas son importantes, pero también es fundamental saber colocarlas a un lado, para que pensamientos e ideas fuera de lo común puedan aflorar y cobrar vida propia. Ser demasiado prácticos. Ser prácticos implica apostar de forma clave por el juicio, pero no es menos cierto que el juicio anticipado es la “muerte de las ideas”. En ocasiones, algunas ideas que aparentemente no son prácticas, son eliminadas demasiado temprano. Pensar que jugar es frívoló. Jugar con ideas, pensamientos o cosas es parte esencial del proceso creativo, por lo que no contemplar esta posibilidad limita nuestras posibilidades. Pensar que equivocarse es incorrecto. Si se tiene miedo a equivocarse lo mas probable es que no se asuma ningún riesgo. La creatividad requiere de un “salto en el espacio desconocido” que puede derivar en muchas ocasiones en fracasos. Por ello, los errores no deben ser temidos, al contrario, deben ser considerados como pasos intermedios hacia un mejor enfoque. Creer que el asunto no esta en el campo de conocimientos o experiencia personal. Muchos de los grandes descubrimientos han sucedido cuando alguien estaba generando y jugando con ideas en áreas nuevas que no eran de su competencia, posiblemente por la no “contaminación” que se puede tener cuando aparentemente se domina alguna materia. Temor a parecer delante de los demás como un “tonto”. No obstante, la posibilidad de pensar momentáneamente como un tonto, no implica que por ello uno se convierta en tonto toda su vida.
FasesCreati
Etapa de Preparación:Se refiere al momento que se inicia con la recopilación de información, donde los datos aislados se convierten en elementos interconectados que proporcionan cierta información mas exacta de la cuestión estudiada. En esta parte del proceso es importante saber combinar la intuición con la racionalidad, dejando la “puerta abierta”, en todo momento, a cualquier posibilidad remota que pueda presentarse para completar o añadirla a la información existente. Etapa de Maceración:
Está relacionada con el análisis y depuración de las informaciones que se han ido acumulando previamente. A través del reposo y dejando el espacio y el tiempo suficientes para que esas informaciones vayan interactuando, es cuando se estará en disposición de evaluar cuales son las mejores alternativas o vías explicativas a la comprensión del fenómeno analizado. Es, siguiendo la analogía con los procesos relacionados en la elaboración de licores, dejar que determinados ingredientes vayan “macerándose” lenta y reposadamente.Etapa de iluminación:
Una vez “fermentadas” las ideas y tras esas primeras “catas” iniciales, es como si se llegara finalmente -solo aparentemente- al alumbramiento de la idea que se convierte a la solución final al problema analizado. Es muy probable que antes de llegar a esta solución, el transito hacia ella haya venido acompañada de ciertas dosis de incertidumbre, confusión y hasta desesperanza. Sin embargo, la lógica, sentido común y esos extraños “chispazos” dan su resultado. Es el ¿Eureka! Con el que habremos llegado a la solución del problema.
Perfil de la persona reactiva
Es un perezoso/Si hace las cosas es a medias/No asume riesgos y responsabilidades/Es víctima de las circunstancias y de los demás/Lo habría hecho mejor de haber contado con el/Siempre emplea excusas/Siempre se justifica/Es determinista y en general fatalista/Casi siempre esta a la defensiva/Es resentido y negativo.
Perfil de la persona proactiva
Es currante/Hace las cosas y las acaba/Asume riesgos o responsabilidades/La amenaza la transforma en oportunidad/Esta siempre atento por si necesitan contar con el/No emplea excusas para justificarse/Justifica los errores de los demás/Piensa que cada uno se labra su propio destino/Le gusta hablar bien de los demás/No esta a la defensiva/Es generoso, tolerante y positivo.MatrizEisenhower
Explicar la priorización de tareas obliga a recurrir a la matriz de Eisenhower (general estadounidense quien durante la II.G.M comandaba el Alto Estado Mayor norteamericano). Esta matriz representa a través de 2 ejes la importancia y la urgencia con la que deben tratarse y gestionarse las actividades. Mientras que la importancia de las cosas esta relacionada con los resultados de las acciones que desarrollamos, la urgencia guarda vinculación con el tiempo del que se dispone para acometerlas. Es como si la brújula (orientación que ha de tomarse para centrar la importancia de las cosas) y el reloj (dimensión temporal para actuar) interactúan en mayor o menor medida.Diseño y desarrollo de reuniones
Otro elemento importante a observar en la gestión de nuestro tiempo es el relacionado con el modo en que han de desenvolverse las reuniones del tipo que sean, ya sea, por ejemplo, con un experto en la materia que se esta estudiando o bajo el formato de tutoría con el director de tesis sobre aspectos concretos del proyecto de investigación.El 50% de éxito de una reuníón tiene su origen mucho antes de que esta se produzca. Pensar con anticipación en la convocatoria supone conocer de antemano: Que tema se va a tratar, por que se va a realizar, para que se va a desarrollar, donde se va a celebrar, cuando se va a fijar y que me va a permitir obtener.En la medida en que estas cuestiones estén razonablemente contempladas y, sobre todo, contestadas, el desarrollo de una reuníón permitirá una mayor fluidez y obtención de resultados. De otro modo, los encuentros pueden convertirse en interminables reuniones especulativas que no añaden valor alguno al objetivo de las mismas.ConflictoNegoci
Para poder hablar de conflicto al menos deberían darse los siguientes supuestos:
Existen dos o mas partes actuando. En su misma expresión, al menos figuran dos personas, dos facciones (grupos de individuos) o una combinación de ambas, es decir, una persona enfrentada a un conjunto o viceversa. Se dan unas condiciones internas (comportamiento) y/o externas subjetivamente, no de todo compatibles, por no decir rotundamente compatibles. Alguna o todas las partes tienen la intención de perjudicar a las otras o le atribuyen a estas dichas intenciones sean ciertas o no. Se utiliza directa o indirectamente el poder del que se disponga sea formal o informal. En principio, no existen o no funcionan vías o normas para solucionar las diferencias por lo que la situación se considera irreversible.
En la etiología del conflicto se hace necesario:Identificar las partes implicadas (individuos o grupos)Determinar las causas de la relación conflictiva (lucha por el poder, conflictos por razón de ego, problemas competenciales, disrupción de relaciones interpersonales, discrepancias en el consumo de recursos limitados…)Examinar los intereses de cada una de las partes y, lo mas importante, las posibles salidas y vías de conciliación beneficiosas para todas las partes.
RecomenNegoci
Paciencia,SerFlexible,Creatividad,ConfianzaEnTiMismo,Comunicar,PercibirYExplotarInfo,AsumirLIniciativa,JerarquizarYPriorizarGestionar(Administra,MantieneYConservaProcesosYEstruc,PrimaALProcedi,ControlYSupervisa,MiraACortoPlazo,IniciaLTareras,CorrectamenCosasSinCompli)
Liderar(InnovaYDesarrolla,DesarrollaYApuestaXNuevasFormasDHacerYEntenderLCosas,PrimaALPerso,InspiraConfianxaYDelega,VislumbraLargoPlazo,OriginaAct,HaceLCosasCorrectasConRiesgo)
Matriz de la acomodación natural
EstaMatrizTrataDReconstruirProcesoQExperim entanLGruposDTrabajoDesdeQComienzanSAndaduraComoResultadoCombiQuererYPoder La curva de hostilidadA través de la curva de la hostilidad se representa como una de las principales funciones de quien gestiona un equipo de trabajo es la de normalizar situaciones donde los intereses pueden verse encontrados. Desde ese momento inicial o nivel racional (1) que es cuando debería realizarse un análisis mesurado y equilibrado de cómo y de qué manera estudiar la situación, casi de manera inmediata y sin que medie un mínimo tiempo de reflexión adecuado, las personas implicadas recorren un rápido trecho para instalarse en el punto de salida (2). Este punto de salida es el “disparadero” en el que el conflicto se agudiza hasta llegar a una zona caliente y alcanzar un máximo (3) que es donde se escenifica con la mayor virulencia el desencuentro. Tal es el novel de dimensión o desacuerdo que parece difícil, por no decir imposible, el que vaya a más. En este punto, donde se hace necesario afrontar (4) el desencuentro, por las lógicas consecuencias que ya empiezan a materializarse en las personas del equipo y el mal ambiente que se comienza a respirar. Afrontar la situación es el inicio del análisis responsable para buscar soluciones adecuadas que promuevan el enfriamiento (5) y, por tanto, la normalización de la situación que favorezca la solución de problemas (6).
TiposLideraz
Autorizaci(ConocerYAlTiempoConfiarEn Perso,ComunicarLQSDice,TolerarErrores,RespetarAutono,AsumirResponsaUltima)Tutoring(ProporcioSeguridadALPerso,CrearClimaCalido,ActuarPacienci,ComuniPrecisioYClaridad)
Metoring(SerAutentico,Sencillo,HonestoDirectoGenerosoYDejarVolarCreati)
Coaching(GenerarConfi,DominarMateri,TransmitirPasion,DemostrarValoresyHonradez)
Liderazgo situacional
Hersey y Blanchard (1993) desarrollan la Teoría del Liderazgo Situacional que esencialmente es el resultado de combinar 2 grandes variables: por un lado, el. Apoyo: referida a las actitudes como son la comunicación, motivación y satisfacción en el puesto de trabajo y, por otro, la dirección: relacionada con las aptitudes y mas concretamente a la competencia técnica, conocimientos y capacidades.De la combinación de estas variables se establecen un conjunto de liderazgos adaptivos a la situación que se produce en cada momento y que reclaman una particular forma de liderar.FasesNego
Preparación
Los buenos negociadores saben que antes de sentarse en una mesa es necesario interrogarse acerca de una serie de aspectos que permitirán vertebrar el curso del proceso. El abordar una serie de aspectos y responder a una serie de cuestiones son elementos facilitadores del posterior desarrollo y es que una buena preparación es el camino mas seguro para llegar a una negociación satisfactoria.Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelara en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.Dentro de la fase de preparación debemos distinguir varias cuestiones: definir los objetivos claramente; obtener toda la información posible; establecer un orden de concesiones posibles; delimitar nuestra energía y asignar si existen más personas.
Discusión (Estrategias de Negociación)Esta fase debe complementarse como el momento en el que se escenifica la discusión. Es importante intentar entender y enfocar la negociación como un espacio en el que a través del intercambio de informaciones sea posible buscar un punto de equilibrio en posiciones inicialmente encontradas. En este punto del proceso de negociación, se hace inevitable hacer referencia a la teoría de los juegos, y mas concretamente, a los juegos de suma cero.Estas combinaciones, sin embargo, pueden ir variando en el trascurso de la negociación, siendo deseable que todas ellas sea la opción ganar-ganar la que finalmente se imponga.El juego de Suma Cero tiene un amplio tratamiento en la Teoría de los Juegos tiene su origen en modelos matemáticos a través de los cuales se reproducen situaciones (juegos) orientados a la toma de decisiones. Esta teoría se desarrolla inicialmente en el campo económico y mas tarde es empleada en otros campos del saber de las ciencias sociales y naturales.
Presentación de propuestas
Como resultado del proceso anterior es el momento de realizar las correspondientes propuestas.Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posicional inicial y generalmente va acompañada de un conjunto de aspectos o variables y que en la jerga negociadora se denominan “paquetes”.Es importante de cara a la presentación del paquete pensar creativamente en las variables, ya que de este modo siempre será posible replantearse incluso hasta los temas mas complejos. Además, cuanto mayor sea el numero de temas que pueden entrar en el paquete, mas libertad existe para el montaje del mismo.En esta fase de la negociación tan importante es lo que se presenta como el como se presenta el paquete. Por todo ello es fundamental evitar, siempre en la medida de lo posible los siguientes aspectos:Querer agradar (una cuestión es ser aceptado, pero en ocasiones es clave poner “cara de perro”).Ser siempre razonable (en ocasiones. Lo razonable es no ser razonable).La ingenuidad (la desconfianza no es una buena base, pero una buena dosis de escepticismo es Imprescindible).Caer en posiciones extremas (entre el blanco y el negro existe una amplia gama de “grises”).Las emociones y los grandes temperamentos (aunque en ocasiones pueden ser necesarios).El sentirse incomodo con la incertidumbre (realmente hay pocas cosas predecibles).El intercambio
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Para ello deberán observarse algunas cuestiones:Asegurarse de que la disponibilidad de información apoya la posición que se defiende.Comprender la información de moco que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz.Aprovechar cada oportunidad para procurarse nuevos datos durante la negociación que sean de utilidad.Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición.Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más oportuno.Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna decisión.Desechar información que apoye la posición de la otra parte.El cierre
Tras el desarrollo de las anteriores fases llega el momento de concluir el proceso negociador. Este cierre como podrá entenderse no es lineal y uniforme, es decir, se encuentra sometido a un conjunto de situaciones y circunstancias que pueden suponer interrupciones y saltos espacio-temporales.El cualquier caso y con permiso de posibles avatares, la finalidad es llegar a un acuerdo, para lo que es clave conocer la posición del adversario, las consecuencias que se van a derivar, el tiempo de implantación (junto a la vigencia del acuerdo) y, por supuesto, dejar siempre la “puerta abierta” ante un futuro en el que la negociación fuera a surgir.ATravesVideoItayTalgam»LiderarDirecto»->
EsPosibleCrear1ArmoniaPerfectaSin Decir1PalabraSegunLExposiciNegociaNecesarioQ:
ExistanInteresesONecesidadesQSatisfaganACada1DLPartesCndoEn1ProyectoDInvestiNoSCumplenHipoEstableci:
IndagarPqNoSHanPodidoCumplirYVolverAIniciarLInvBajoNuevasPremisasElementoFundamenInvestiEstaConecPregunInici
ConObjetiYHipoteSegunExposiDComuniXAldeaGLobal
LSocieSEncuentr+ConectadaDebidoNuevasFormasEntenderComu1ExcesoDIntuicionODesmedidaConfiEnElAzarEs1ProbleBasadoPercep
Persona1DLVentajasDLCreativiEnTrabajoEquipo
2RespuesCorrectasGraciasALViaCuantita
EsPosibleComplementarALViaInvesCualitatiEnEstudiDLCiencSociaEntreLPrincipBasicosEnNegocia
SatisfacerLNecesiAntesQLDeseosEnLEtiologiaDConflictoSHaceNecesa
ExaminarLInteresesDCada1DLPartes,LPosiblesSalidasYViasDConciliaciQElemenDLQSiguenNoFormanParteDLHipoDLChusma
LIndividuNoSonEsencialmDesorganizaParadigmaDInvesCualitatiSCaracteX
SBasaLogicaInductivista1DLInterpreDLMatrizAcomodaciNatuGuardaRelaciCon
ProcesoQExperimentanLGruposDTrabaDesdeQComienzaSAndaduraHastaQDescribenSCicloDTransforma1DLFormasDVeNcerLBarrerasDLComuDesdePercepReceptro
EvitarLDefensivaEntreLBarrerasQPerjudicanALCreativiPdenCitarse
UnaExcesivaFeEnLogicaLFuentesSecundaGuardanRelaciCon
Enciclopedi,Antologías,DirectoriosOArticuQInterpreOtrosTrabaXHolisticoSEntiendeQ
ElTodoEsMucho+QLSumaQEs1Hipote
PosiblesRespuestasPendienDVerificarYQTratanDContestaALPregunPrincipalQSEstaRealizandoEstudioLVisionRomanticaInvestiSoli
EsCadaVezMenosVerficableEn1MundoGlobalizado1DLCaracteDParalenguajeEsQCombina
SonidosPeroNuncaPalabrLQSDiceEstaVinculadoCon
LComuVerbalOralEcritaEntrePrimerosPasosCometerDesdeOpticaDLCreatiParaAtacarLProbleSEncuen
DetectarLSintomEn1ProcesoDNegociEsCiertaLPresuncionDQHayQBuscar+LQUneQLQSeparaALPartes
SiEnDefinitivaSTrataDQAmbasPosiciSalganGanandoEnLConclusiD1ProyecDInvestiDebenFigurar
LRecomenRelacionaConLPuestaEnMarchaDTodasAwuellasAccionesQPermitieranPaliar,Disminuir,AtemperarOReducirParcialOTotalmenteParteDProblemaAnalizado1DLCarctDLMotiIntrinsecaSBasaEn
QEs+PermanenteEnTiempoElParadigmaDInvesCuantiSCaractPor
SBasanEn1LogicaDeductivistaSegunLExposiciDEquipoEnMateriaDPlanifiLQGuardaRelaciConProceDReflexionParaXEjemSelecciElMejorProducDEntreVariasPropiesUOpcionesPosiblesSDenomi
PlanifiEstrateSegunLExposiLiderazgoLPersonaEnLQPrimanLProcediControlaSUpervisaYMiraCortoPlazo
GestorParaComenzarInvestiPrimerLugarNece
Establecer1ProbleODefinirQEsLQSQreConocer1DLConclusiDLPracticaConLTarjetasAzulesYAmarillasEsQ
LNegociaciEsClaveParaConseguir1BuenResultaEnCuantoALMatrizSituacioElMejorTipoDLiderazgoEs
ElQSVaAcomodandoALLogicaDLSituaEnCadaMomenLIdealSeriaTrabajarSiempreEn1EscenaEnElQHubieranSitua
ImportanYNoUrgentes