Conceptos Fundamentales en Administración de Empresas: RRHH, SI/TI y Estrategia

1. Utilización de la Descripción de Puestos en Reclutamiento y Evaluación de Desempeño

La descripción de puestos es un subproceso fundamental dentro del subsistema de organización. Consiste en detallar las tareas y obligaciones de un puesto para que el empleado comprenda qué debe hacer y cómo debe hacerlo.

a) Reclutamiento

El contenido de la descripción de puestos se utiliza en el reclutamiento para, basándose en las actividades del puesto, segmentar el mercado de recursos humanos. Esto permite atraer a candidatos cuyo perfil se asemeje a lo solicitado. Además, en algunas técnicas de reclutamiento (como el reclutamiento en línea), es conveniente incluir las tareas que se realizan en el puesto para que los candidatos se sientan más seguros al acercarse a la organización.

b) Evaluación de Desempeño

En cuanto a la evaluación de desempeño, la descripción del puesto sirve para establecer una comparación entre lo que teóricamente se debe hacer en el puesto y lo que un determinado empleado realizó a lo largo de un periodo de tiempo. Esto facilita la medición objetiva del rendimiento.

2. Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo y su Adaptación a un Centro de Cómputos

Las cuatro etapas del proceso administrativo son:

Planificación: Se definen los objetivos y las metas, se establece una estrategia para cumplirlas y se determina el curso de acción a seguir para llevar a cabo dicha estrategia.
Organización: Se estructuran los recursos humanos, económicos, físicos y demás medios necesarios para alcanzar las metas definidas en la planificación.
Dirección: Se ejecuta el curso de acción planificado, se resuelven los conflictos e inconvenientes que surgen durante la ejecución y se coordina al personal.
Control: Se evalúa lo realizado y se verifica el cumplimiento de los objetivos definidos durante la planificación, implementando acciones correctivas si es necesario.

Adaptación al Centro de Cómputos

Para la creación de un centro de cómputos, las tareas que se realizarían en cada etapa son:

Planificación:
- Definición del objetivo del centro de cómputos.
- Definición de los recursos económicos necesarios para instalarlo.
- Definición de los roles principales (administrador de redes, ingeniero en sistemas, analista en sistemas, desarrollador).
- Asignación de personal a dichos roles.
- Definición de los recursos físicos necesarios (cables, computadoras, switches, routers).
Organización:
- Definición de departamentos de trabajo (departamento de redes, departamento de sistemas, departamento de soporte técnico).
- Definición de roles y asignación de personal en cada departamento.
- Definición de la comunicación y la estructura jerárquica entre departamentos.
Dirección:
- Creación física del centro de cómputos.
- Resolución de problemas que ocurran durante la creación.
- Coordinación de intereses de los trabajadores.
- Cumplimiento de las vías jerárquicas establecidas.
Control:
- Verificación del cumplimiento de la creación del centro.
- Verificación del funcionamiento óptimo del centro de cómputos.
- Retroalimentación sobre todo el proceso global para futuras mejoras.

3. Situaciones para Abordar la Planificación Estratégica de SI/TI

La planificación estratégica de Sistemas de Información y Tecnologías de la Información (SI/TI) busca lograr una ventaja competitiva para la organización mediante el uso estratégico de estas herramientas. Las organizaciones deben abordar un proceso de planificación estratégica de SI/TI cuando:

Su modelo de negocio esté obsoleto y sea necesario actualizarlo.
Sus procesos de negocio sean lentos y anticuados, y exista la posibilidad de automatizarlos.
Dispongan de los recursos suficientes para impulsar el crecimiento a través de los SI/TI.
Se encuentren en momentos críticos del negocio que requieran una redefinición tecnológica.
Se presenten momentos críticos en la tecnología que exijan una adaptación o innovación.

4. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos (ARH)

La Administración de Recursos Humanos (ARH) es multipropósito, con objetivos que involucran a todas las partes de la organización. Los objetivos principales de la ARH son:

Crear, mantener y desarrollar un ambiente propicio para personas con habilidades, motivación y satisfacción, que les permita alcanzar los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas.
Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Estos objetivos se clasifican en:

Corporativos: Para garantizar el éxito y la sostenibilidad de la organización.
Funcionales: Para influir en la organización de forma adecuada a su tamaño y complejidad.
Sociales: Para mitigar las tensiones sociales que afectan a los trabajadores y promover un ambiente laboral justo.
Personales: Para garantizar el cumplimiento de las aspiraciones personales de los empleados, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la organización.

5. Reclutamiento Interno: Formas, Ventajas y Desventajas

El reclutamiento interno ocurre cuando, al presentarse una vacante, la organización la cubre a través del reacomodo de sus empleados. Este reacomodo puede ocurrir de tres maneras distintas:

Vertical: El empleado cambia de jerarquía de puesto (ascenso o descenso).
Horizontal: El empleado cambia de puesto o departamento, pero mantiene su jerarquía.
Diagonal: El empleado cambia de departamento y de jerarquía.

Ventajas del Reclutamiento Interno

Es más rápido y económico que el reclutamiento externo.
Implica la existencia de competencia saludable entre los empleados.
Genera un sentimiento de oportunidad para ascender en puestos y desarrollar una carrera dentro de la empresa.
Aprovecha el conocimiento y la experiencia previa del empleado en la organización.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Exige que todos los empleados posean un cierto potencial para asumir nuevas responsabilidades.
Puede generar una nueva vacante interna debido al movimiento de empleados.
Puede generar conflictos de intereses o rivalidades entre los propios empleados.
Limita la entrada de nuevas ideas y perspectivas externas a la organización.

6. Verdadero o Falso sobre Salarios y Remuneración

El salario representa un costo para la organización. (V)
La remuneración consiste en una relación de intercambio entre las personas y la organización. (V)
La composición del salario está compuesta por factores internos y externos. (V)
La política salarial es un factor externo que incide en la composición del salario. (F)

*Aclaración: La política salarial es un factor interno, no externo, que incide en la composición del salario.

7. Problemas de los Proyectos Informáticos por Nivel de Decisión

Los problemas de los proyectos informáticos pueden afectar a los distintos niveles de la organización de acuerdo con su importancia e impacto. Los problemas más comunes son:

A nivel estratégico: La ausencia de una clara definición de la importancia de los sistemas, junto a la desalineación de la estrategia de sistemas con la estrategia de negocio.
A nivel táctico: La baja calidad y mantenibilidad de los sistemas que impide la programación eficiente de actividades.
A nivel operacional: La falta de programas fuente y documentación oficial que guíe a los usuarios finales en la utilización del sistema.

8. Objetivos y Etapas de un Proceso de Capacitación

La capacitación es un proceso educativo sistemático y organizado diseñado para fomentar el aprendizaje y el desarrollo de los miembros de una organización.

Objetivos Principales de la Capacitación

Preparar a las personas para la realización inmediata de nuevas tareas.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en sus puestos actuales.
Cambiar la actitud de las personas para aumentar la motivación y el compromiso.

Etapas del Proceso de Capacitación

El proceso de capacitación contiene cuatro etapas:

Detección de las necesidades de capacitación: Se realiza un análisis de los miembros, de los procesos y de la organización para diagnosticar en qué temas y cómo se debe realizar la capacitación.
Preparación de la capacitación: Se definen y se obtienen todos los recursos necesarios para llevarla a cabo (materiales, instructores, lugar, etc.).
Ejecución de la capacitación: Comúnmente se utiliza la modalidad del experto-novato para transmitir la información, aunque existen diversas metodologías.
Evaluación de la capacitación: Se evalúan los resultados para determinar si la capacitación fue exitosa y si los conocimientos adquiridos contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

9. Diferencias entre Viabilidad y Factibilidad

La viabilidad y la factibilidad son conceptos estrechamente relacionados y fundamentales en la evaluación de proyectos, especialmente los informáticos.

La viabilidad determina si existen las condiciones económicas necesarias para implementar un proyecto de sistemas de información. Define si, una vez implementado el proyecto, este tendrá un impacto económico positivo y generará un retorno de inversión.
La factibilidad, en cambio, determina si es posible o no implementar el proyecto y si se justifica desde diferentes perspectivas. Las factibilidades (técnica, económica y operativa) indican si lo propuesto puede realizarse o no.

Por ejemplo, un proyecto de extracción de minerales en la Antártida es un proyecto factible, en cuanto existen los minerales y las herramientas posibles para hacerlo. Sin embargo, no es viable debido a su tan elevado coste y la dificultad de obtener un retorno económico. Es importante recordar que todo proyecto viable es factible, pero no todo proyecto factible es viable.

10. Explicación del Análisis FODA y Casos de Aplicación

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) consiste en una evaluación estratégica que ayuda a determinar:

Las Fortalezas (factores internos positivos): Aspectos internos de la organización que le otorgan una ventaja competitiva.
Las Oportunidades (situaciones externas que pueden aprovecharse de manera positiva): Factores externos que la organización puede capitalizar para su beneficio.
Las Debilidades (factores internos negativos): Aspectos internos de la organización que representan una desventaja o limitación.
Las Amenazas (situaciones externas que pueden afectar de manera negativa): Factores externos que podrían impactar negativamente a la organización.

El análisis FODA forma parte y debe aplicarse al evaluar la factibilidad de proyectos de inversión, generalmente después de haber analizado el entorno y el mercado a través del modelo de las cinco fuerzas de Porter. En general, este análisis es una herramienta esencial para las organizaciones en la toma de decisiones estratégicas y en la evaluación de diversas condiciones internas y externas.

11. Definición de Eficacia y Eficiencia

La eficacia es una medida de cumplimiento de una actividad o de logro de un objetivo. Mide si el objetivo fue alcanzado o no.
La eficiencia, por su parte, es una medida de la optimización de los recursos utilizados para cumplir esa actividad. Mide cuántos recursos se utilizaron para lograr el objetivo.

Mientras que la eficacia se enfoca en hacer las cosas correctas, la eficiencia se centra en hacer correctamente las cosas.

Indicadores Básicos de Eficiencia

Hacer correctamente las cosas.
Resolver los problemas de manera óptima.
Cumplir con las tareas y las obligaciones utilizando los recursos adecuados.
Capacitar a los subordinados para mejorar su rendimiento.
Mantener máquinas y equipos en buen estado.

Indicadores Básicos de Eficacia

Hacer las cosas correctas.
Alcanzar los objetivos establecidos.
Obtener resultados y agregar valor.
Proporcionar eficacia a los subordinados (empoderarlos para lograr resultados).
Utilizar las máquinas disponibles para cumplir los objetivos.

12. El Análisis de la Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor es una herramienta estratégica que ayuda a determinar dónde la implementación de sistemas o tecnologías de la información será más efectiva para generar valor. Este análisis define dos tipos de actividades:

Actividades Primarias: Aquellas que generan valor directo para el cliente, como la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio postventa.
Actividades Secundarias (o de Apoyo): Aquellas que sirven de apoyo a las actividades primarias, como la infraestructura de la empresa, la gestión de recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las compras.

Cada tipo de actividad puede verse beneficiada por un sistema de información específico. Sin embargo, es evidente que la incorporación de sistemas de información en las actividades primarias beneficiará a la organización en mayor medida que la incorporación de sistemas en las actividades secundarias, ya que impacta directamente en la propuesta de valor al cliente.

13. Explicación de la Pirámide de Maslow

La jerarquía de necesidades de Maslow es una teoría psicológica que se basa en la premisa de que la conducta humana está motivada por cinco categorías de necesidades, organizadas jerárquicamente. Estas necesidades son (desde la base hacia la cúspide):

Fisiológicas: Necesidades básicas para la supervivencia, como comida, bebida, refugio, higiene personal y sueño.
De Seguridad: Necesidades de protección física y emocional, como vivienda, salud, empleo estable y seguridad personal.
Sociales (o de Afiliación): Necesidades de interacción social, como amistad, amor, pertenencia a grupos y aceptación social.
De Estima: Necesidades de reconocimiento, respeto, estatus social, autorrespeto y confianza en uno mismo.
De Autorrealización: La necesidad más alta, relacionada con el desarrollo del máximo potencial personal, el crecimiento y la consecución de metas significativas.

Las premisas clave de esta teoría nos indican que:

Las necesidades de la base pueden satisfacerse de menos formas que las necesidades de la cúspide.
Las necesidades de la base afectan en mayor medida a la conducta que las necesidades de la cúspide, ya que son más urgentes.
La motivación depende de todo el conjunto de necesidades, y una vez que una necesidad de nivel inferior está satisfecha, la siguiente en la jerarquía se convierte en el principal motivador.

14. Formas de Llevar a Cabo un Reclutamiento Mixto

El reclutamiento mixto consiste en combinar tanto el reclutamiento interno como el externo cuando surge una vacante. Esto significa que se emplean fuentes tanto internas como externas de recursos humanos. Por ejemplo, si se utiliza el reclutamiento interno para ocupar una vacante y un empleado es desplazado de su puesto, dejará un hueco que luego podrá cubrirse con el reclutamiento externo.

Las formas de implementar el reclutamiento mixto son:

Primero interno, luego externo: Se prioriza el bajo coste y se intenta ocupar la vacante con un empleado existente. Si no se encuentra un candidato adecuado internamente, se recurre al mercado externo.
Primero externo, luego interno: Se prioriza el ingreso de nuevos empleados con nuevas perspectivas y habilidades. Si el reclutamiento externo no es exitoso o se busca complementar, se abre la opción interna.
Interno y externo simultáneamente: La vacante debe cubrirse con urgencia, por lo que se activan ambos procesos de reclutamiento al mismo tiempo para maximizar las posibilidades de encontrar al candidato ideal rápidamente.

15. Técnicas de Selección de Personal

La selección de personal es un proceso que tiene como objetivo elegir, entre varios candidatos, al que mejor se adecúe al puesto solicitado. Para ello, existen varias técnicas:

Entrevista: Es la técnica más utilizada. Se somete al candidato a una entrevista donde se le preguntarán distintos aspectos relacionados con su experiencia, habilidades, motivaciones y personalidad.
Prueba de conocimientos o habilidades: Se realizan pruebas específicas para obtener información acerca de las competencias técnicas o prácticas del candidato relevantes para el puesto.
Examen físico: Se evalúan las condiciones físicas del candidato para asegurar que cumple con los requisitos de salud y aptitud para el puesto, especialmente en trabajos que demandan esfuerzo físico.
Examen psicológico: Se realizan exámenes de aptitudes generales o específicas para determinar el grado de salud mental, inteligencia, razonamiento y otras capacidades cognitivas del candidato.
Examen de personalidad: Pueden ser proyectivos (interpretación de imágenes), expresivos (dibujos, escritura) o inventarios (cuestionarios estandarizados) para evaluar rasgos de personalidad, estilos de comportamiento y adecuación cultural.
Simulación: Se simula una situación o conflicto real de la empresa y se observa cómo el candidato actúa y resuelve el problema ante esa situación, evaluando sus habilidades prácticas y de toma de decisiones.

16. Explicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta estratégica utilizada para analizar la estructura competitiva de un sector y determinar la factibilidad de un proyecto de inversión. Michael Porter define cinco fuerzas capaces de afectar la rentabilidad y el atractivo de un mercado:

Amenaza de Nuevos Competidores: Se refiere a la probabilidad de que nuevas compañías ingresen al mismo mercado que nuestra organización. Si esto ocurre, es crucial implementar estrategias de reposicionamiento y migración a tecnologías actuales para mantener la competitividad.
Poder de Negociación de los Proveedores: Cuando existen pocos o un solo proveedor, estos pueden influir significativamente en los precios y las condiciones de suministro debido a la falta de competencia. Es fundamental asegurarse de contar con una variedad de proveedores para mitigar este riesgo.
Poder de Negociación de los Clientes: Los clientes tienen la capacidad de influir en los precios y las condiciones, ya sea no comprando o eligiendo a la competencia. Como organización, debemos asegurarnos de proporcionar soluciones únicas y de alto valor que no puedan encontrar fácilmente en otro lugar.
Amenaza de Productos Sustitutos: Existen determinados productos o servicios que pueden actuar como sustitutos y lograr que sean adquiridos por los clientes en lugar del nuestro. Es importante monitorear y anticipar estas alternativas para adaptar la oferta.
Rivalidad entre Competidores Existentes: La competencia directa puede afectar el mercado a través de guerras de precios, campañas publicitarias agresivas o innovaciones constantes. La solución está en hacer énfasis en aquellos puntos de nuestra organización que nos otorgan una ventaja competitiva (nuestras fortalezas).

18. Técnicas de Administración de Recursos Humanos (ARH) por Ambiente

Las técnicas de administración de recursos humanos están integradas en los diversos subsistemas que conforman la gestión de recursos humanos. A partir de ellas, podemos establecer su clasificación según su ámbito de aplicación (interno o externo).

Técnicas de Ambiente Externo

Investigación del mercado de recursos humanos.
Reclutamiento y selección de personal.
Investigación de salarios o encuesta salarial.
Relaciones sindicales.
Relaciones con entidades de formación profesional.

Técnicas de Ambiente Interno

Diseño de puestos.
Descripción y análisis de puestos.
Evaluación de desempeño.
Higiene y seguridad en el trabajo.
Capacitación y desarrollo.
Plan de prestaciones sociales.
Política salarial.

19. El Éxito en la Cultura Organizacional

Según la perspectiva de la cultura organizacional, una empresa es exitosa siempre y cuando supere las expectativas en cuatro prácticas básicas:

Estructura: Que no sea excesivamente restrictiva y permita la flexibilidad y la autonomía.
Estrategia: Que sea clara y comprensible para ejecutivos, empleados y clientes.
Desempeño: Cómo los ejecutivos administran las herramientas y recursos para lograr resultados.
Cultura Organizacional: Que esté orientada al desempeño, la colaboración y la mejora continua.

Así como en dos de los cuatro aspectos secundarios:

Talento: Que sea capaz de atraer, aprovechar y retener el talento humano.
Innovación: Que demuestre valentía para reemplazar estrategias obsoletas por nuevas, incluso si implican riesgos.
Liderazgo: Que existan líderes capaces de motivar, inspirar y guiar a los empleados.
Alianzas Estratégicas: Que sean funcionales y beneficiosas para la empresa.

20. Concepto de Puesto de Trabajo

En la administración de recursos humanos, es posible definir un puesto de trabajo de acuerdo con tres elementos fundamentales:

Tarea: Toda actividad individualizada y específica que debe realizar un empleado.
Obligación: Una tarea de índole intelectual que representa un esfuerzo mental y una responsabilidad.
Función: Un conjunto de tareas y obligaciones relacionadas que se agrupan para lograr un objetivo específico.

Así, un puesto de trabajo es un conjunto de funciones al cual se le asigna una posición en la estructura organizacional. Un puesto de trabajo tiene un contenido (ese conjunto de funciones), reporta a otro puesto de trabajo (está subordinado) y puede ser responsable de otro puesto de trabajo (supervisa).

21. Cuidados Especiales del Subsistema de Retención de Recursos Humanos

El subsistema de retención de recursos humanos requiere una serie de atenciones especiales hacia los empleados para fomentar su permanencia y compromiso con la organización. Esta serie de cuidados especiales incluye:

Administración de Remuneraciones: Cómo remunerar a los empleados de manera justa y competitiva, incluyendo salarios, bonificaciones e incentivos.
Prestaciones Sociales: Ofrecer beneficios y servicios adicionales al salario, como seguros, planes de pensiones, asistencia médica, etc.
Condiciones de Seguridad e Higiene en el Trabajo: Garantizar un ambiente laboral agradable, seguro y saludable para prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
Relaciones Sindicales: Establecer relaciones constructivas con los sindicatos para promover el bienestar de los empleados y resolver conflictos de manera efectiva.

22. Objetivos Finales del Proceso de Planificación Estratégica

La planificación estratégica es un proceso que, a grandes rasgos, consiste en definir metas y objetivos, una estrategia para alcanzarlos y un conjunto de cursos de acción a seguir para cumplir con la estrategia. Estos objetivos están segmentados según el nivel jerárquico de la organización, por lo que cada nivel tendrá sus objetivos específicos. En líneas generales:

Para la dirección: El objetivo final es mejorar el desempeño global y la competitividad de la compañía.
Para el gerente de la división: El objetivo es ver una mejora significativa en las utilidades y la eficiencia de su división.
Para el gerente del departamento: El objetivo es aumentar las utilidades o la productividad de su departamento, optimizando los recursos.
Para el empleado del departamento: El objetivo es ejecutar las actividades de manera rápida y eficiente, contribuyendo a los objetivos del departamento.

23. Objetivos Finales de la Planificación Estratégica de Sistemas de Información

La meta de la planificación estratégica de sistemas de información es otorgar una ventaja competitiva a una organización a través de la implementación estratégica de sistemas y tecnologías de la información. Los objetivos finales, entonces, son:

Alinear los sistemas y tecnologías de la información con los objetivos y la estrategia general del negocio.
Ayudar a la organización a cumplir con sus objetivos estratégicos y operativos.
Construir un modelo de información que sea competitivo, eficiente y flexible para adaptarse a las necesidades futuras.
Identificar los recursos necesarios (humanos, tecnológicos, financieros) para implementar el sistema de información dentro de la organización.
Establecer los planes y programas de implantación del sistema dentro de la organización, incluyendo cronogramas y responsabilidades.

24. Estratos de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas no escritas, valores compartidos y creencias que orientan el trabajo de los empleados de manera cotidiana. Al no ser tangible, se manifiesta a través de sus consecuencias y comportamientos observables. La cultura organizacional presenta cuatro estratos, que varían en su profundidad y en su dificultad para percibir:

Artefactos: Compuesto por la tecnología utilizada, los locales e instalaciones físicas, los productos y servicios que ofrece la organización, y los símbolos visibles (vestimenta, lenguaje). Son los elementos más superficiales y fáciles de observar.
Patrones de Comportamiento: Compuesto por las tareas, los procesos de trabajo, los reglamentos formales e informales, y las rutinas diarias. Son las formas en que las personas actúan y se relacionan.
Valores y Creencias: Compuesto por aquello que las personas dicen y hacen cotidianamente, la filosofía, la estrategia y los objetivos declarados de la organización. Representan lo que la organización considera importante y correcto.
Supuestos Básicos: Compuesto por las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y prejuicios internos profundamente arraigados. Son las verdades dadas por sentadas que guían el comportamiento y la toma de decisiones, siendo los más difíciles de cambiar.

25. Factores Internos y Externos que Afectan la Conducta Humana en la Organización

La conducta humana en el ámbito organizacional está afectada por una interacción compleja de factores:

Factores Internos

La motivación individual.
La personalidad de cada empleado.
El sentido de participación y pertenencia a la organización.
Las habilidades, conocimientos y aptitudes personales.

Factores Externos

El salario y la remuneración.
Las condiciones y el diseño del puesto de trabajo.
La higiene y seguridad de la organización.
El ambiente laboral y las relaciones interpersonales.
La cultura organizacional y el estilo de liderazgo.

26. Ejemplos de Actividades Secundarias en la Cadena de Valor

Las actividades secundarias, según la cadena de valor, son aquellas que sirven de apoyo a las actividades primarias (las que realmente producen valor de negocio a los clientes). Algunos ejemplos de actividades secundarias son:

Administración y gerencia general (infraestructura de la empresa).
Administración de recursos humanos (reclutamiento, capacitación, compensación).
Gestión de la tecnología (investigación y desarrollo, sistemas de información).
Gestión de inventarios y compras (aprovisionamiento).
Actividades de limpieza y mantenimiento de instalaciones.
Contabilidad y finanzas.

27. La Departamentalización y sus Tipos

La departamentalización es el proceso de agrupar actividades y recursos en unidades organizativas, definiendo cómo se estructuran e interactúan las distintas áreas y departamentos de trabajo. La departamentalización de una organización define su estructura. Los tipos existentes de departamentalización son:

Funcional: Agrupa las actividades según las funciones principales de la organización (ej. producción, marketing, finanzas, recursos humanos).
Geográfica: Agrupa las actividades según el territorio o la región donde estas ocurren (ej. división para Europa, división para América Latina).
Por Grupo de Clientes: Agrupa las actividades de modo que reflejen un interés principal en segmentos específicos de clientes (ej. clientes corporativos, clientes minoristas).
Por Proceso: Departamentaliza según las actividades de un proceso definido o una secuencia de operaciones (ej. departamento de corte, departamento de ensamblaje).
Por Producto: Agrupa las actividades según la línea de productos o servicios que ofrece la empresa (ej. división de productos lácteos, división de bebidas).
Por Proyecto: Divide las actividades según la naturaleza de un proyecto específico, formando equipos temporales para su ejecución.
Matricial: Combina la departamentalización funcional con la de producto o la de proyecto, creando una doble línea de autoridad.

28. Modelos de Diseño de Puestos

El diseño de puestos es una técnica utilizada para definir el contenido de un puesto, cómo se realizará ese contenido y la posición jerárquica del puesto dentro de la organización. Los modelos de diseño de puestos existentes son:

Clásico (o Tradicional): Basado en la premisa de que la tecnología es más importante que el trabajador y, por ende, los puestos deben ser estandarizados y no deberían cambiar. Se enfoca en la eficiencia y la especialización de tareas.
Humanista (o de Relaciones Humanas): Prioriza a las personas y a las interacciones por sobre la tecnología. Busca enriquecer el puesto, aumentar la autonomía y la satisfacción del empleado, reconociendo su valor.
Situacional (o Contingencial): Tiene en cuenta los factores tecnológicos, humanos y ambientales a la hora de diseñar un puesto. Se trata de un enfoque intermedio entre los dos anteriores, adaptando el diseño a las circunstancias específicas.

29. El Reclutamiento y las Fases de su Planificación

El reclutamiento es el proceso a través del cual se atraen candidatos potencialmente idóneos (sin realizar la selección) para cubrir un puesto dentro de la organización. Su objetivo es generar un grupo amplio de aspirantes cualificados.

La planificación del proceso de reclutamiento presenta tres fases:

Investigación Interna de las Necesidades: Suele reemplazarse por la planificación de personal, cuyo objetivo es anticipar las fuerzas de trabajo necesarias para el futuro. La planificación de personal puede realizarse utilizando modelos como la planificación por demanda, por segmentos de puestos, por gráfica de reemplazo, por flujo de personal y mixta.
Investigación Externa del Mercado: Busca segmentar el mercado de recursos humanos para enfocarse en un conjunto determinado de candidatos, y definir las fuentes de reclutamiento (dónde se buscarán estos candidatos).
Definición de las Técnicas de Reclutamiento: Entre las cuales podemos mencionar archivos de candidatos preexistentes, búsqueda directa (scouting), convenios con agencias profesionales de empleo, convenios con universidades o instituciones educativas, reclutamiento en línea y publicidad.

30. Métodos de Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño es una actividad clave dentro del subsistema de gestión del desempeño de recursos humanos. Consiste en analizar el trabajo realizado por cada miembro de la organización y compararlo con las métricas establecidas. El objetivo es encontrar áreas de mejora, fundamentar recompensas, identificar necesidades de capacitación y detectar posibles transferencias o promociones, entre otros.

Los métodos de evaluación de desempeño son:

Escala Gráfica: Se utilizan factores previamente definidos (ej. calidad del trabajo, iniciativa) para calificar el desempeño del empleado en una escala (ej. excelente, bueno, regular, deficiente).
Elección Forzosa: El evaluador debe escoger una o varias de las oraciones que mejor describan el desempeño del evaluado de un conjunto preestablecido, lo que reduce el sesgo.
Investigación de Campo: El evaluador entrevista al superior o a los superiores del evaluado para recabar información detallada sobre su rendimiento, fortalezas y debilidades.
Incidentes Críticos: Se analizan los comportamientos y resultados del evaluado en situaciones clave o incidentes significativos (positivos o negativos) que demuestran su desempeño.
Comparación de Pares: Se compara el desempeño del evaluado con el de otros empleados en una serie de factores para determinar su posición relativa dentro del grupo.
Frases Descriptivas: El evaluador selecciona las frases que mejor identifican el desempeño del evaluado de una lista, proporcionando una descripción cualitativa.