Administración y sus objetivos
SOLUCIONES AL PROBLEMA DE COORDINACIÓN
3.1 MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIÓN
3.1.1 Jerarquía o supervisión directa
Hace referencia a la distribución formal de poder y autoridad. Van a tener mucha importancia las decisiones tomadas sobre la diferenciación: cada directivo coordina las actividades que se encuentran bajo su poder, resolviendo con su autoridad los problemas o desajustes.
Además de ser el mecanismo de coordinación más simple, es de los más imprescindibles para la organización por lo que se combina con otros mecanismo más complejos.
A veces hay tantas necesidades de coordinación que sobrecargan al directivo, por lo que se deben utilizar formatos formales para ayudarlo. Para esto se emplea un mecanismo de coordinación complementario de carácter informal llamado contacto directo o adaptación mutua.
3.1.2 Funciones de enlace
A veces el control de procesos requiere coordinación entre varias unidades organizativas, que puede realizarse mediante la jerarquía o a través de personas de enlace.
Estos suelen ser miembros respetados en dichas unidades y claves en sus negocios, que sirven como fuentes de información y pericia para los problemas y como contactos y asesores sobre el sistema de trabajo que afecta a sus unidades.
Van a producir unos mejores flujos de información y coordinación entre unidades, pero no suelen tener autoridad para respaldas sus decisiones.
3.1.3 Grupos interunidades (comités, grupos de trabajo…)
Se trata de formar subunidades o grupos de trabajo que se encarguen de problemas específicos.
Los objetivos de la organización se han fraccionado, cada unidad tiene sus intereses por lo que se agrupan las distintas unidades que comparten intereses.
Estos van a aumentar la interdependencia.
Las formas más habituales de grupos interunidades son:
- Comités temporales de grupos de trabajo (Task forces). Van a tratar de dar solución a un problema específico hasta que se solucione.
- Comités permanentes o equipos (Teams). Cuando el problema se convierte en estratégico o administrativo, el comité se va a transformar en permanente.
Como ventaja a los enlaces, los grupos interunidades proporciona un público más amplio para el intercambio de información, para la coordinación y para superar conflictos entre unidades organizativas.
3.1.4 Función o departamento integrador
Si hace falta resolver más problemas y deben tomarse más decisiones puede que los equipos o personas de enlace no sean suficientes. Esto puede deberse a conflictos entre los grupos o porque el superior no tiene habilidad o tiempo para resolverlos.
La función del integrador:
- Es a tiempo completo
- Se responsabiliza de desarrollar tareas conjuntas creando grupos multitrabajo que ayudan a implantar las indicaciones estratégicas de la dirección general.
- Tienen la responsabilidad de conseguir la coordinación.
- Aunque informan a la alta dirección no suelen tener autoridad para dirigir a sus colegas funcionales.
- Si hay muchos integradores se crean departamentos integradores.
- Adquieren recursos funcionales para llevar a cabo su trabajo.
- Cuando hay varios productos o proyectos, cada uno de ellos compite con los demás por los productos.
3.1.5 Estructuras matriciales
Estas se van a dar cuando:
- Es importante dar igual atención a varios problemas críticos
- Las demandas de procesamiento de información son sustanciales
Dada su complejidad e inestabilidad inherente, debe ser reservada para situaciones en las que no puede funcionar ninguna otra alternativa de coordinación
3.2 Formalización DEL COMPORTAMIENTO Y DE LOS PROCESOS
3.2.1 La normalización de los procesos de trabajo
Esta se lleva a cabo durante la elaboración y consiste en describir y especificar los trabajos de cada persona y cómo se relacionan estos trabajos individuales entre si.
También se le llama formalización del comportamiento (grado en el que los trabajos de la empresa están estandarizados).
Existe una alta formalización cuando el supervisor tiene una mínima sensatez sobre lo que se tiene que hacer, cuándo y cómo.
El trabajador va a manejar siempre los mismos factores y de la misma forma, por lo que este trabajo se puede formalizar describiendo exactamente cómo es su trabajo, reglas, procedimientos…
Si la formalización es baja, el comportamiento de los empleados está poco programado y tienen los empleados gran libertad para hacer su trabajo.
Según Mintzberg el trabajo puede formalizarse ejerciendo un control sobre el comportamiento:
- Estableciendo reglas a cada puesto
- Dentro de cada flujo de trabajo
- Para todo tipo de situaciones
Los principales motivos por los que se emplea la formalización son:
- Coordinar actividades
- Mejorar la eficiencia productiva garantizando la repetición
- Evitar el trato desigual entre los clientes
Pero también genera problemas, como el rechazo a cualquier idea innovadora o mal trato a los clientes.
El grado de formalización puede variar:
- Trabajos no especializados/especializados
- Niveles altos/bajos de la organización
3.2.2 La normalización de habilidades y conocimientos
Las personas actúan de forma coordinada gracias a que tienen una forma similar de responder a los problemas debido a unas habilidades y conocimientos similares.
Las habilidades o conocimientos se normalizan porque ha quedado especificado el tipo de preparación que hace falta para realizar el trabajo.
Formalización se refiere al proceso por el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto que se va a desempeñar.
La selección de los empleados y su formación son variables de diseño fundamentales cuando se requiere de unos conocimientos y habilidades complejos.
3.2.3 La normalización de los resultados
Esto consiste en normalizar el resultado de un determinado proceso o trabajo, para lo que se utilizan las variables de planificación y control.
Mintzberg: los sistemas de planificación y control normalizan los resultados, determinan el nivel de exigencia para estos, en qué momento deben cumplirse y comprueban si se han cumplido.
3.3 MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN
Adaptación mutua
Consigue la coordinación del trabajo mediante comunicación informal. Es un mecanismo muy simple, por lo que se usa en organizaciones más sencillas, aunque también funciona en organizaciones muy complejas.
Hasta hace poco se dejaba al azar, pero últimamente las organizaciones han buscado mecanismos para estimular que las personas se comuniquen entre ellas. Esto se ha producido con mayor intensidad en los niveles altos de la organización, ya que en los bajos simplemente se han mantenido estas relaciones informales entre individuos.
La incorporación de la adaptación mutua como mecanismo de coordinación nos lleva a la necesidad de que en el diseño se tenga en cuenta el ajuste para conseguir un equilibrio entre estandarización y adaptación mutua.
La estandarización hace previsibles las acciones de los empleados.
La adaptación mutua es un compromiso que emerge cuando la toma de decisiones y la coordinación se utilizan más en los juicios de valor que las reglas para abordar un problema.
Un buen equilibrio entre ambos permite que algunas acciones sean previsibles, logrando que se realicen tareas y objetivos, a la vez que se fomenta un comportamiento flexible por el que se pueda responder a nuevas situaciones.
La cultura
Se refiere al conjunto de valores que tienen los miembros de la empresa, como las creencias, rituales o prácticas que se han desarrollado a lo largo del tiempo. Estos valores crean acuerdos comunes entre los miembros acerca de lo que la organización es y cómo se deberían comportar sus miembros.
Robbins establece 10 carácterísticas clave:
- Iniciativa individual
- Tolerancia al riesgo
- Dirección
- Integración
- Apoyo a la dirección
- Control
- Identidad
- Sistemas de incentivos
- Tolerancia al conflicto
- Modelos de comunicación
Buena parte de las culturas organizativas esta vinculada con variables estructurales.
La cultura aumenta la consistencia del comportamiento de las personas y sobre todo cuando es fuerte, ya que explica a los empleados qué comportamientos han de seguirse y cuales han de evitarse.
La cultura funciona como mecanismo de coordinación mediante la normalización de comportamientos.
Variable de diseño: adoctrinamiento
. Es un parámetro utilizado para socializar formalmente a sus miembros, proceso mediante el cual se adquieren las normas de la organización.
Es de especial importancia cuando son puestos de trabajo delicados o quedan lejos de la sede central.