Cultura Organizacional y Liderazgo en Nubank: Desafíos y Estrategias de Transformación

Cultura Organizacional en Nubank: Artefactos y Supuestos Compartidos (Modelo de Edgar Schein)

Recordatorio rápido: Un artefacto es un elemento visible de la cultura organizacional (espacios, símbolos, rutinas, lenguaje, etc.). Para que sea cultural, debe expresar un supuesto compartido de fondo.

Artefacto 1: Reuniones abiertas y participación transversal (en los primeros años)

Ejemplo concreto: Todos los Nubankers participaban en reuniones donde los líderes compartían información estratégica y escuchaban sugerencias.

Supuesto compartido: “Todos somos responsables del rumbo de la organización.”

Refleja una creencia profunda en la horizontalidad, la inclusión y la inteligencia colectiva.

Artefacto 2: Espacios de trabajo colaborativos en Tecnología vs. estructuras jerárquicas en Riesgo

Ejemplo concreto: Tecnología promueve aprendizaje continuo y colaboración, mientras que Riesgo y Legal operan con mayor control jerárquico.

Supuesto compartido (Tecnología): “La innovación surge del trabajo en red y la libertad para experimentar.”

Supuesto compartido (Riesgo): “En contextos regulados, el control asegura sostenibilidad.”

La coexistencia de estos estilos refleja tensiones culturales no resueltas en el crecimiento.

Artefacto 3: Campañas públicas de diversidad versus liderazgo homogéneo

Ejemplo concreto: Nubank comunica fuertemente su compromiso con la inclusión, pero en los niveles directivos predominan hombres blancos egresados de Ivy League o consultoras globales.

Supuesto compartido: “La imagen de diversidad es clave para atraer talento, pero los liderazgos deben seguir ciertos estándares tradicionales.”

Este desajuste genera una cultura percibida como incoherente, lo que afecta la confianza y la autenticidad percibida.

Resistencias al Cambio en Nubank y Liderazgo de Transformación (Modelo de Kotter)

Paso 1: Resistencias al cambio en Nubank

Resistencia 1: Choque entre cultura startup y liderazgo tradicional

Ejemplo concreto: Conflicto entre el Chief Risk Officer (ex JP Morgan) y el líder de Producto de Brasil. El primero exigía control formal, mientras el segundo defendía la agilidad original.

Tipo de resistencia:

  • Miedo a perder identidad cultural.
  • Amenaza a valores fundacionales.

Resistencia 2: Falta de participación y transparencia en decisiones

Ejemplo concreto: Filiales en México y Colombia sienten que la casa matriz impone decisiones sin considerar el contexto local.

Tipo de resistencia:

  • Falta de autonomía percibida.
  • Desmotivación y malestar por falta de voz.

Paso 2: Aplicación del modelo de John Kotter (3 pasos útiles)

Paso 1: Crear sentido de urgencia

Nubank debió explicitar por qué era necesario adaptarse a una lógica más global y profesionalizada, sin que eso implicara “matar su esencia”.

Ejemplo aplicado: Compartir datos de riesgos regulatorios y expectativas de los inversores para sensibilizar al equipo.

Paso 2: Formar una coalición poderosa

Reunir líderes de todas las culturas (startuperos + banca tradicional + filiales) en un equipo transversal que lidere el cambio.

Ejemplo aplicado: Incluir al Chief Risk Officer, al líder de Producto, y a líderes de México y Colombia en un comité de transformación cultural.

Paso 3: Comunicar la visión del cambio

Definir y comunicar una visión inspiradora: “Ser el primer banco global verdaderamente inclusivo, ágil y centrado en las personas”.

Ejemplo aplicado: Reforzar este mensaje en townhalls, newsletters y en el onboarding, mostrando cómo cada cambio contribuye a esa visión.

Experiencia del Empleado en Nubank: Claves para la Fidelización del Nuevo Líder de People

Etapas clave para una experiencia positiva del nuevo líder de People

1. Atracción hacia la marca (Employer Branding)

El líder debe sentir que se está uniendo a una empresa coherente con sus valores declarados: inclusión, agilidad e innovación.

Justificación: Nubank ha sido cuestionado por incongruencias entre el discurso de diversidad y las prácticas reales. Si el nuevo líder percibe esto desde fuera, podría dudar en comprometerse. La experiencia debe ser auténtica desde el primer contacto.

2. Inducción (Onboarding estratégico)

La incorporación debe ir más allá del entusiasmo inicial. Debe incluir una inmersión real en la cultura, los desafíos actuales y los equipos clave.

Justificación: El caso muestra que el entusiasmo en los primeros meses se desvanece. Para evitar eso, el onboarding del nuevo líder debe incluir:

  • Reuniones con stakeholders clave.
  • Visión clara del plan de transformación.
  • Acompañamiento desde el equipo fundador.

3. Desarrollo y fidelización (trayectoria profesional clara)

Desde el inicio, el nuevo líder debe visualizar un rol estratégico, con posibilidad de dejar huella en la cultura y la sostenibilidad de la organización.

Justificación: Muchos colaboradores en Nubank —especialmente en Atención al Cliente— no ven futuro dentro de la empresa. Eso también puede pasarle a un nuevo ejecutivo si no se trabaja en su integración y visión de impacto a largo plazo.

Plan de Sucesión y Gestión del Talento en Nubank: Argumentos y Etapas Clave

Parte 1: Argumentos para justificar el plan de sucesión

1. Reducción del riesgo estratégico

Actualmente, áreas como Tecnología y Riesgos dependen de figuras sin reemplazo claro. Riesgo: Si alguno de ellos se va repentinamente, se pone en peligro la continuidad operativa.

2. Presión de inversores por gobernanza

Hay inquietud entre los accionistas por la falta de claridad en la eventual salida de Vélez. Argumento: Un plan de sucesión formal transmite profesionalismo y estabilidad institucional.

3. Cultura sostenible más allá del fundador

Como dijo el propio Vélez: «Tenemos que institucionalizar el cambio sin burocratizarlo.» Significado: La cultura no puede depender de personas, sino de sistemas que la sostengan.

4. Desarrollo del talento interno y retención

Sin sucesión clara, los talentos clave pueden sentir que no tienen camino de crecimiento real, lo que eleva la rotación.

Parte 2: Etapas del plan de sucesión

1. Evaluación del talento y potencial

Aplicar herramientas psicométricas y feedback 360° para evaluar capacidad, compromiso y aspiración de líderes actuales y emergentes.

2. Comité de calibración

Reuniones periódicas con líderes de cada área y RRHH para consensuar quiénes son los talentos clave con potencial de sucesión.

3. Retroalimentación y planificación individual

Dar a los líderes en desarrollo una visión clara de sus oportunidades, sin generar promesas explícitas. Ejemplo: “Queremos prepararte para un rol de mayor impacto en los próximos 2 años”.

4. Planes de desarrollo individual (PDI)

Incluir mentoring, proyectos transversales, rotación internacional, feedback continuo, etc.

5. Presupuesto de desarrollo

Asignar recursos concretos para coaching, formación ejecutiva y entrenamiento en habilidades críticas (ej. liderazgo inclusivo, gestión en entornos regulados, etc.).

Diagnóstico Detallado de la Cultura Organizacional de Nubank (Modelo de Denison & Neale)

Misión (Enfoque externo + Estabilidad)

  • Fortalezas: Nubank tiene una misión clara y poderosa: democratizar las finanzas y desafiar al sistema bancario tradicional. Cuenta con un relato fuerte que ha guiado su posicionamiento y atracción de talento joven y diverso.
  • Debilidades actuales: Hay una desconexión creciente entre el discurso y las decisiones reales, como la reducción de exposición a clientes de alto riesgo y la priorización de rentabilidad sobre impacto. No hay consenso interno sobre cuál debe ser la dirección estratégica futura: algunos equipos proponen avanzar hacia las “finanzas regenerativas”, mientras que Finanzas y Crecimiento priorizan performance.

Consistencia (Enfoque interno + Estabilidad)

  • Fortalezas: Nubank tuvo en sus inicios una cultura cohesionada en torno a valores como horizontalidad, transparencia y agilidad. Hay intentos por institucionalizar esta cultura con programas como NuLearn o Nu+.
  • Debilidades: Alta rotación, favoritismos en promociones y estilos de liderazgo inconsistentes según el área (Tecnología vs. Riesgo vs. Atención). Se observa una falta de integración cultural entre equipos antiguos y nuevos líderes de banca tradicional.

Involucramiento (Enfoque interno + Flexibilidad)

  • Fortalezas: Nubank promueve la participación activa en iniciativas como “NuReales” y da espacios de feedback. La marca empleadora sigue siendo aspiracional para muchas personas jóvenes.
  • Debilidades: Fuga de talento clave, especialmente en Atención al Cliente y Tecnología, por falta de oportunidades reales de crecimiento. El entusiasmo inicial decae fuertemente entre los 12 y 18 meses, lo que evidencia problemas de fidelización y engagement.

Adaptabilidad (Enfoque externo + Flexibilidad)

  • Fortalezas: Alta capacidad de innovación en los primeros años (testeo ágil, productos digitales, expansión internacional). Equipos como UX en Colombia buscan adaptar productos al contexto local.
  • Debilidades: Tensiones por profesionalización han ralentizado la toma de decisiones (ej. conflicto Producto vs. Riesgo). Las oficinas centrales limitan la autonomía local, afectando la capacidad de respuesta y adaptación a mercados como México y Colombia.

Importancia del Plan de Sucesión y Gestión del Talento en Nubank (Ante el Distanciamiento de David Vélez)

¿Por qué es importante avanzar en un plan de sucesión en Nubank?

  1. Riesgo estratégico ante la salida del fundador: La figura de Vélez es carismática y central. Su salida sin reemplazo claro podría generar inestabilidad interna y preocupación en los inversionistas.
  2. Presión de los inversionistas: Se exige mayor claridad en la gobernanza, especialmente tras la salida a bolsa. Un plan formal de sucesión es una señal de madurez organizacional.
  3. Retención de talento clave: La falta de trayectorias claras ha generado rotación y desmotivación, sobre todo en áreas como Tecnología y Atención al Cliente. Un plan de sucesión ayuda a mostrar futuro y fidelizar.
  4. Cultura sostenible más allá de los fundadores: Como dijo el propio Vélez: “Tenemos que institucionalizar el cambio sin burocratizarlo”. Un plan de sucesión asegura continuidad cultural con profesionalismo.

Plan detallado por etapas para reemplazar y asegurar la transición de líderes clave como David Vélez

1. Identificación de cargos críticos

Detectar roles estratégicos sin reemplazo (ej. CEO, CTO, Chief Risk Officer, líderes de crecimiento y tecnología).

Ejemplo: David Vélez, actualmente sin sucesor claro.

2. Evaluación de talento interno

Medir desempeño y potencial con herramientas como feedback 360°, evaluaciones de liderazgo y People Analytics.

Aplicación: Nubank ya cuenta con People Analytics, pero no lo ha usado sistemáticamente para este fin.

3. Calibración de talento (comité de sucesión)

Jefaturas, RRHH y dirección se reúnen para consensuar el mapa de reemplazantes potenciales.

Sugerencia: Incluir diversidad generacional y de contextos (Brasil, México, Colombia) en estas reuniones.

4. Plan de desarrollo individual (PDI)

Cada talento identificado debe tener un plan de fortalecimiento: mentoring, rotación, proyectos estratégicos, formación.

Ejemplo: Candidatos a CEO podrían trabajar directamente con Vélez durante su transición.

5. Comunicación y seguimiento

El proceso debe ser conocido por los involucrados, sin generar falsas promesas. Revisión periódica del progreso.

Importante: Transparentar internamente que existe un pipeline de liderazgo en desarrollo.

Mejoras en la Gestión del Ciclo de Vida del Empleado (CVE) en Nubank

Diagnóstico y mejoras sugeridas para cada etapa del CVE en Nubank

1. Atracción

  • Problema actual: A pesar de tener un relato potente, existe desalineación entre el discurso y la experiencia real (diversidad, impacto social).
  • Mejora sugerida: Alinear el employer branding con prácticas internas reales; mostrar datos concretos sobre diversidad, promociones y desarrollo.

Supuesto: Si el nuevo líder detecta falta de coherencia entre narrativa y cultura interna, puede desconfiar desde el inicio.

2. Reclutamiento

  • Problema actual: Incorporación de ejecutivos que no siempre calzan con la cultura Nubank (ej. banca tradicional vs. cultura ágil).
  • Mejora sugerida: Incluir entrevistas culturales y criterios de «fit cultural + fit estratégico» en los procesos de selección.

Supuesto: El nuevo Gerente debe ser evaluado no solo por competencias técnicas, sino también por su alineación con la identidad de Nubank.

3. Inducción

  • Problema actual: Buen entusiasmo inicial, pero no se sostiene en el tiempo.
  • Mejora sugerida: Diseñar onboarding estratégico con acompañamiento a 90 y 180 días, vinculado a la cultura, visión y stakeholders clave.

Supuesto: Una integración superficial puede provocar desvinculación temprana.

4. Desempeño

  • Problema actual: Existen estilos de liderazgo desalineados y falta de retroalimentación efectiva.
  • Mejora sugerida: Implementar evaluaciones 360° formativas, con foco en liderazgo inclusivo, visión estratégica y colaboración.

Supuesto: La empresa está en proceso de transición cultural, por lo que debe acompañar activamente a nuevos líderes.

5. Desarrollo

  • Problema actual: NuLearn existe, pero no garantiza movilidad ni promoción. Muchos no visualizan una trayectoria real.
  • Mejora sugerida: Crear rutas de carrera visibles, con presupuesto y seguimiento real. Incluir proyectos transversales y mentoring formal.

Supuesto: El nuevo líder debe tener una ruta clara para crecer en influencia e impacto, especialmente si viene de fuera.

6. Fidelización

  • Problema actual: Alta rotación, especialmente en áreas clave. Sensación de estancamiento en jóvenes talentos.
  • Mejora sugerida: Escuchar activamente, mejorar equidad en promociones, y vincular liderazgo con motivación sostenida.

Supuesto: La retención no se logra solo con beneficios, sino con propósito claro y oportunidades reales.

7. Salida

  • Problema actual: No hay una estrategia clara de offboarding; bajas voluntarias no se gestionan con visión organizacional.
  • Mejora sugerida: Formalizar procesos de salida con entrevistas de salida, retroalimentación, y redes alumni (ej. ex-Nubankers influyentes).

Supuesto: Una buena salida preserva la reputación de la marca empleadora y puede abrir la puerta a futuros retornos o colaboraciones.

Estrategias de Talento para el Crecimiento Global de Nubank: Build, Buy, Bind

Desafío: Crecimiento global sin perder cultura original y fortalecimiento de capacidades

Estrategia 1: Build – Desarrollar talento interno

Justificación: Muchos colaboradores actuales no visualizan trayectorias de crecimiento. Para una expansión exitosa, Nubank debe fortalecer sus capacidades desde adentro, especialmente con talentos jóvenes ya alineados con su cultura.

Aplicación:

  • Potenciar programas como NuLearn.
  • Crear planes de desarrollo individual (PDIs) vinculados a posiciones internacionales.

Supuesto: Existen capacidades latentes en la organización que no están siendo aprovechadas por falta de visibilidad y acompañamiento.

Estrategia 2: Buy – Contratar desde fuera

Justificación: Nubank necesita incorporar perfiles con experiencia en gestión multinacional, banca regulada y expansión operativa, especialmente en mercados como México y Colombia.

Aplicación:

  • Fichar ejecutivos que entiendan los desafíos regulatorios y locales, sin traicionar la cultura Nubank.
  • Usar procesos de reclutamiento con entrevistas por valores y encaje cultural.

Supuesto: Algunas competencias críticas (como manejo político en entornos regulatorios) aún no están disponibles internamente.

Estrategia 3: Bind – Retener talento clave

Justificación: La alta rotación en áreas como Tecnología y Atención al Cliente muestra una pérdida de capacidades que la empresa ya tiene. Retener talento culturalmente alineado es más rentable y sostenible.

Aplicación:

  • Crear rutas de carrera visibles y justas.
  • Alinear KPIs de líderes con fidelización, no solo con resultados.

Supuesto: Muchos colaboradores quieren quedarse, pero no ven cómo ni para qué hacerlo.

Diagnóstico de Dinámica Grupal en Nubank: Confianza, Cohesión y Conflicto (Caso Juliana y Ana Lúcia)

Diagnóstico de la dinámica grupal en Nubank – Caso Juliana y Ana Lúcia

Confianza Cognitiva

  • Definición: Basada en la competencia y confiabilidad profesional.
  • Diagnóstico: Baja. Juliana y sus colegas no confían en que Ana Lúcia tenga criterios justos ni técnicos para liderar. Se perciben favoritismos en promociones y decisiones arbitrarias.

Confianza Afectiva

  • Definición: Basada en el vínculo emocional, cercanía, preocupación genuina.
  • Diagnóstico: Muy baja. Juliana percibe maltrato, desvalorización y desinterés por parte de su jefatura. No se siente escuchada ni cuidada.

Cohesión Grupal

  • Definición: Grado de unión y compromiso entre los miembros del equipo.
  • Diagnóstico: Fragmentada.
    • Dentro del equipo de Juliana hay identificación colectiva (“no somos el problema”), pero eso se convierte en un “nosotros vs. ellas” respecto a las líderes.
    • No hay un sentimiento de “equipo único”.

Conflicto

  • Tipo: Relacional y estructural.
  • Descripción:
    • Relacional: tensión entre Juliana y Ana Lúcia, marcada por la comunicación cortante, nula empatía y pérdida de legitimidad.
    • Estructural: Falta de canales formales para denunciar o gestionar conflictos; ausencia de mediación.

Impacto en el Clima Organizacional

  • Desmotivación generalizada en el equipo.
  • Fuga de talento potencial (Juliana está considerando irse).
  • Desconfianza hacia la meritocracia y los discursos culturales de Nubank (horizontalidad, respeto, diversidad).

Fundamento teórico:

  • Según el modelo de confianza de Mayer, Davis y Schoorman, la percepción de competencia, benevolencia e integridad son claves. Aquí fallan las tres.
  • Según Hackman y la teoría de equipos, sin cohesión ni confianza, el equipo se vuelve disfuncional y reactivo.