Dinámicas de Equipo: Claves para la Eficiencia y el Liderazgo

Equipos en la Organización

La fuerza que motiva a las organizaciones a utilizar equipos es alcanzar resultados: mayor productividad, calidad, eficiencia, satisfacción personal y de la clientela, y mejoramiento en el desempeño operativo global.

EQUIPO: Unidad formada por dos o más personas con habilidades complementarias, que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño comunes, de los cuales se responsabilizan.

GRUPO V/S EQUIPO: Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.

Grupo: Conjunto de personas que trabajan juntas. Se enfocan en el desempeño y metas individuales, y confían en las habilidades individuales. Tiene un estilo de liderazgo jerárquico.

Equipo: Engloba un sentido de misión compartida (liderazgo) y responsabilidad (mentalidad) colectiva, se enfoca en:

• Compartir información, elementos de juicio y perspectivas.
• Tomar decisiones que apoyan a cada individuo para que funcione mejor en su trabajo.
• Reforzar mutuamente las normas de desempeño individual.

Trabajo en Equipo

Comprensión y compromiso con las metas del grupo por parte de todos los miembros.

Ventajas

• La sinergia, comprende una cooperación creativa de gente que trabaja junta para alcanzar algo que está más allá de las capacidades de individuos que trabajan en forma aislada.
• Evalúan a menudo lo que piensan unos y otros (para no cometer errores).
• Contribuyen a un mejoramiento e innovación continua (más satisfechos con el trabajo).
• Satisface más necesidades de las que se satisfacen cuando se trabaja solo (afiliación, seguridad, autoestima).

Desventajas

• Presión de ajustarse a las normas de desempeño y conducta en grupo.
• Holgazaneo social: Tendencia consciente o inconsciente de algunos miembros a no compartir las responsabilidades al abstenerse de realizar el esfuerzo que les corresponde cuando no son responsables individualmente por el trabajo.
• Pensamiento grupal: Los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en una decisión no por su mérito, sino porque no están dispuestos a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar el punto de vista de la mayoría o por dar una opinión diferente a la de los demás.

Características de Equipos Efectivos

Eficiencia del equipo: Logro de cuatro resultados de desempeño:

• Innovación/adaptación
• Eficiencia: Permite que la organización alcance metas con menos recursos.
• Calidad: Consiste en la capacidad del equipo para alcanzar mejores resultados con menos recursos y rebasar las expectativas de los clientes.
• Satisfacción del empleado

Factores fundamentales para la eficiencia de los equipos:

1. Normas del equipo: Normas de conducta aceptables que son compartidas por los miembros del equipo, no es una regla. Emergen de hechos importantes en la historia del equipo o por símbolos.
2. Liderazgo de equipo: Los líderes tienen que aprender a dirigir en nuevas formas.

   

3. Cohesión e interdependencia del equipo: Medida en que los miembros se agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar las metas del equipo.

*Autoeficacia: Creencia interna de un individuo o grupo acerca de qué tan bien se puede manejar una situación inminente.

La cohesión del equipo aumenta cuando:

• Los miembros del equipo comparten un propósito y dirección.
• El equipo recibe elogios y reconocimientos de personas externas por los éxitos alcanzados.
• La organización estimula y motiva a los equipos para que compitan unos con otros por los premios.
• Los miembros encuentran que comparten un terreno común, actitudes y valores similares, así como que les gusta formar parte del equipo.

Interdependencia: Los miembros del equipo dependen unos de otros. Existen tres tipos de interdependencia:

• Agrupamiento, secuencial, recíproca.

Composición del equipo: Debe tener la mezcla correcta de destrezas, conocimientos y habilidades complementarias para poder desempeñar su trabajo. Equipos con características multiculturales, multifuncionales y multinacionales. Equipos heterogéneos logran mejores trabajos.

Estructura del equipo: Formas en que éste se relaciona, determina la distribución de tareas, responsabilidades y autoridad.

1. Apoyo organizacional: Apoyo desde la cúspide de la organización.

   

Tipos de Equipos

1. Equipo funcional: (ha declinado) Grupo de empleados que pertenecen a la misma área funcional, como mercadotecnia, investigación y desarrollo, producción, recursos humanos o sistemas de información, que tiene un objetivo común. Consecuencia negativa: Los integrantes suelen concentrarse en su área de especialización y restar importancia a la misión global de la empresa. DOMINADO POR EL LÍDER, jerarquía.
2. Equipo transfuncional: Compuesto por miembros de diferentes especialidades dentro de una organización, a los que se reúne para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios nuevos y fuera de lo común. Pueden incluir representantes de organizaciones externas. Suelen tener un líder designado.
3. Equipo transfuncional virtual: Equipo en que los miembros están separados por el tiempo (asincrónico) y el espacio (disperso).

   DOMINADO POR LÍDER pero no hay jerarquía.

4. Equipo autoadministrado (EAA): Equipos relativamente autónomos cuyos miembros comparten o se rotan las responsabilidades del liderazgo y que se hacen mutuamente responsables de una serie de metas de desempeño asignadas por la dirección de la organización. Se les concede más autoridad y responsabilidad. Tiene una estructura horizontal. DOMINADO POR EL EQUIPO.

Creatividad del Equipo

Creación de un producto, servicio, idea, procedimiento o proceso valioso, útil o novedoso mediante el descubrimiento, predeterminado por individuos que trabajan juntos en un sistema social complejo.

Papel de la Dirección de la Organización

• Proporcione recursos adecuados y de buena calidad (características de equipos autoadministrados).
• Ofrezca reconocimiento y recompensas adecuados (soluciones más creativas con recompensas intrínsecas (sentimiento de realización) que con extrínsecas (dinero), pero también la necesitan).
• Ofrezca flexibilidad y una mínima cantidad de estructura (la jerarquía ahoga la creatividad).
• Proporcione un clima y cultura de apoyo.

Papel del Líder del Equipo para asegurar que no destruya el espíritu creativo del equipo

• Asigne a los integrantes las tareas correctas.
• Dé autonomía a los integrantes. Proporcione tiempo, dinero y otros recursos en forma adecuada.
• Protección contra “bloqueadores de creatividad” (rigidez funcional: idea de que hay solo una forma de hacer algo. Esta es una desventaja de los equipos funcionales) (práctica administrativa de estructurar los debates en equipo de modo que impidan la máxima generación de ideas por todo el grupo).

Toma de Decisiones en Equipo y no individual cuando:

• La información y pericia pertinentes están repartidas entre diferentes personas.
• Se necesita una participación conjunta para obtener el compromiso necesario. Concentrar el poder en un solo individuo afecta al grupo.
• Hay que tomar decisiones que son motivo de controversia.

5 Factores Determinantes de las Buenas Decisiones en Equipo

1. Tamaño y composición del equipo: Influye en el proceso de toma de decisiones. Equipo grande, más profundidad de conocimiento, más variedad de perspectivas, pero menos comunicación y tiempo para hablar.
2. Estatus de los miembros: Para reducir la diferencia de estatus (jerarquía): 1. Eliminar los símbolos obvios de estatus en las reuniones, 2. Crear una norma de respeto y aprecio mutuos por las ideas y aportaciones de los integrantes, independientemente de su estatus.
3. Cohesión del equipo: Un grupo cohesionado está de acuerdo en una decisión muy rápidamente sin mediar una evaluación crítica de las opciones. Esto lleva a un pensamiento grupal, desventaja de los equipos altamente efectivos ya que perjudica la creatividad y la toma de decisiones.
4. Rasgos y valores de los integrantes del equipo: Equipos integrados por miembros compatibles (características y valores semejantes) son más productivos.
5. Calidad del liderazgo: El líder necesita aprender a ser un coach, más que un gerente.

COACHING: Proceso por el cual todos los participantes pueden entender y apreciar las ventajas del “equipo antes que yo”. Ésta es la clase de liderazgo que ayuda a mejorar la toma de decisiones del equipo, no la tradicional relación jerárquica de empleado-jefe.

Papel del Líder en las Decisiones de Grupo

1. Enfoque tradicional: El líder debe ejercer su poder para iniciar, dirigir, impulsar, instruir y controlar a los miembros de su equipo. Tiene sus costos.

   

2. Enfoque orientado al grupo: Todo el equipo debe compartir las responsabilidades de las funciones del liderazgo, lo que hace que los integrantes se sientan más satisfechos.

   

Planeación de Reuniones (líder)

Objetivos: Ideas y propósitos claros. Participantes y asignación de tareas. Agenda. Fecha, hora y lugar. Liderazgo.

Conducción de Reuniones

• La primera reunión: tres partes para reuniones fructíferas:
  1. Identificar los objetivos.
  2. Abordar los puntos de la agenda.
  3. Resumir y revisar la asignación de tareas.
• Liderazgo.

Cómo Manejar a Miembros Problemáticos

• Los callados: método de rotación; preguntas fáciles; considerar mensajes no verbales.
• Los parlanchines: técnica de rotación.
• Los dispersos: sociales.
• Los aburridos: no prestan atención o se sienten superiores; asignarle una tarea durante la reunión.
• Los discutidores: no pelear porque eso quieren.
• El trabajo con miembros del grupo: no avergonzar o intimidar a nadie sin importar si lo provocan.

Evolución del Enfoque Diádico (ED)

• Un liderazgo bueno y efectivo consiste en buenas relaciones entre los líderes y sus seguidores.
• El ED se centra en la heterogeneidad de las relaciones diádicas.

DIÁDICA: Relación entre un líder y cada seguidor en una unidad de trabajo.

TEORÍA DIÁDICA: Intenta explicar por qué los líderes varían su comportamiento con diferentes seguidores. Se centra en el examen de las relaciones singulares e independientes entre líder y seguidor.

Cuatro Etapas

1. VDV. Teoría de la Vinculación Diádica Vertical: Las interacciones individualizadas entre líder y seguidor crean miembros que son incluidos o excluidos de los grupos. Las relaciones formadas aquí se forman rápidamente y tienden a permanecer estables en el tiempo.
   1. INCLUIDOS: Seguidores con fuertes lazos sociales con el líder en una relación de apoyo caracterizada por mucha confianza, respeto, lealtad e influencia mutuos. Participan en la toma de decisiones, mayor responsabilidad, se les comparte información, se les otorgan favores especiales.
   2. EXCLUIDOS: Seguidores con escasos o ningún lazo social con su líder en una relación centrada estrictamente en las tareas (obligaciones) caracterizada por poco intercambio e influencia descendente.
2. ILM. Teoría del Intercambio entre Líder y Miembro: Se enfoca en la calidad de cada díada y su efecto en los resultados organizacionales al paso del tiempo. Determina si un seguidor pertenece a los incluidos o excluidos.
3. Formación de equipos: Los líderes pueden aspirar a construir relaciones positivas y de alta calidad con todos los seguidores. El efecto sobre el desempeño de los seguidores puede ser radical. Permite satisfacer necesidades personales del líder y las de cada integrante.
4. Sistemas y redes: Creación de relaciones diádicas positivas más allá de los límites tradicionales para incluir a una red mayor de participantes (compañeros, clientes, proveedores, etc.). Como resultado, los individuos se sentirán más inclinados a alinearse o relacionarse con los miembros de su grupo.

Teoría del Intercambio entre Líder y Miembro

1. Efectos de la calidad del ILM sobre los resultados de la organización: Examinar factores como la:

   Frecuencia de comunicación; rotación de personal; satisfacción del puesto; desempeño; ambiente de trabajo; compromiso; características de los seguidores.

   *El tipo de relación difiere en base a la CALIDAD.

2. Forma en que se desarrollan las relaciones entre líder y miembros:

   “Modelo del ciclo de vida” (3 etapas) para el desarrollo de la relación de una díada líder-seguidor.

   Etapa 1: Se comportan como extraños y se sondean mutuamente para ver qué clase de conducta son aceptables.

   Etapa 2: Se van conociendo y afinando los papeles que desempeñan juntos. Desarrollan confianza, lealtad y respeto.

   Etapa 3: El intercambio basado en el interés propio se transforma en compromiso mutuo con la misión y objetivos de la unidad de trabajo.

   Manejo de imagen: Esfuerzo del seguidor por proyectar una imagen favorable con el fin de ganar un beneficio inmediato o mejorar las relaciones a largo plazo con el líder (1-2).

   Congraciamiento (táctica de manejo de imagen): Esfuerzo por dar una impresión de apoyo, aprecio y respeto. Incluye la prestación de favores, conformidad de la conducta y la autopromoción (esfuerzo por dar la impresión de ser competente y confiable).

3. Medición de la variable ILM: Actitudes y percepciones de los individuos.

   Escala ILM-7: Cuestionario para definir y medir la calidad de las relaciones entre líder y seguidor. Se supone que la calidad de las relaciones comprende actitudes como confianza, respeto, afecto y lealtad mutua.

4. Antecedentes de las relaciones ILM de alta calidad: Son factores que influyen en la creación de relaciones de intercambio. Comprenden:
   1. Los atributos del seguidor.
   2. Las percepciones mutuas del líder y el miembro.
   3. Los factores situacionales.

   Teoría de Contingencia: Recalcan la forma en que un buen líder facilita el desempeño del empleado.

   Teoría de ILM: Destaca la forma en que un buen empleado facilita el desempeño del líder.

   Efecto Pigmalión: Ocurre cuando ciertos miembros de un grupo demuestran lealtad, compromiso, dedicación y confiabilidad y, en consecuencia, se ganan el aprecio de los líderes, que posteriormente les otorgan calificaciones de desempeño más elevadas.

5. Prejuicios en las relaciones ILM: Los líderes deben aplicar procedimientos de balanza y contrapeso para reducir al mínimo los prejuicios. Un método es capacitar a los líderes para que entablen relaciones ILM de calidad con TODOS los seguidores.

La Condición del Seguidor

1. Razonamiento crítico independiente: Capacidad de análisis y evaluación de decisiones del seguidor.
2. Participación activa: La disposición del seguidor para tomar la iniciativa, participar y, en general, ir más allá de los requerimientos cuando realiza su trabajo.

Seguidor enajenado: Individuo pasivo, pero independiente y crítico.

Seguidor conformista: Individuo activo, pero dependiente y que no piensa en forma crítica.

Seguidor pasivo: Individuo que no manifiesta un pensamiento crítico ni independiente, y no participa en forma activa.

Seguidor eficaz: Individuo que es, al mismo tiempo, crítico e independiente, y un muy activo miembro del grupo.

Seguidor pragmático: Individuo que manifiesta algunos rasgos de los cuatro estilos, dependiendo de cuál sea el que mejor se ajusta a la situación prevaleciente.

Características de la influencia de los seguidores

1. Posición de poder: Mayor grado de influencia, tanto con otros seguidores como con su líder. Fuentes de poder tales como información, ubicación y acceso.
2. Locus de control: Se halla en un continuo entre una creencia interna y otra externa sobre quién controla el destino de una persona.
3. Educación y experiencia: Constante capacitación por las nuevas tecnologías.

*Los seguidores buscan, admiran y respetan a los líderes que, mediante el proceso de retroalimentación, producen en ellos: un sentimiento de importancia, una impresión de pertenencia y un sentido de emoción.

La doble función del líder y seguidores: Ambos pueden ser ambos a la vez, debe saber integrarlas.

Delegación

Proceso de asignar responsabilidad y autoridad a alguien para la consecución de objetivos.

Líder debe delegar cuando:

• No tiene tiempo suficiente para atender las tareas prioritarias.
• Cuando los seguidores desean más oportunidades y encargos de trabajo que sometan a prueba su capacidad.
• Cuando las tareas se acoplan bien con el nivel de habilidades y experiencias del seguidor.

Beneficios

• Más tiempo para realizar tareas prioritarias.
• Tareas se cumplen y aumentan la productividad.
• Los líderes movilizan recursos y aseguran mejores resultados.
• Se prepara a los empleados y se mejora su autoestima, enriqueciendo su trabajo.
• Se alivia la tensión y la carga de trabajo de los administradores.
• Mejoran potencial de administración y liderazgo.
• Mayor desempeño y mejores resultados laborales.
• Mejor comunicación entre líder y seguidor.

Obstáculos

• Administradores temen que el empleado no logre un buen resultado.
• Administrador no puede delegar su obligación de rendir cuentas.
• Administrador considera que puede llevar a cabo la tarea mejor que los demás.
• Administrador no sabe qué delegar o cómo se hace.

Indicadores de que se está delegando muy poco

• Llevarse trabajo a la casa.
• Realizar tareas de los empleados.
• Retrasarse en el trabajo.
• Sensación continua de presión y estrés.
• Tener que correr para cumplir con plazos.
• Exigir que empleados busquen la aprobación antes de actuar.
• No terminar tareas a tiempo.

Qué delegar

• Trámites burocráticos (informes, memorandos, cartas).
• Tareas rutinarias (revisar inventarios, programas, hacer pedidos).
• Asuntos técnicos (hacer que los empleados principales resuelvan aspectos y problemas técnicos).
• Tareas con potencial de desarrollo (dé a los empleados la oportunidad de aprender cosas nuevas, prepárelos para que progresen enriqueciendo su puesto).
• Problemas de los empleados (capacite a los empleados para que resuelvan sus propios problemas; no se los solucione, a menos que ellos tengan poca capacidad para hacerlo).

Qué no delegar

• Asuntos de personal (evaluaciones de desempeño, asesoría, disciplina, despidos, soluciones de conflictos).
• Actividades confidenciales (a menos que cuente con el permiso para hacerlo).
• Crisis (no hay tiempo para delegar).
• Actividades que delegaron a usted en forma personal.

Modelo de delegación: Sus pasos son:

1. Explique la necesidad que tiene de delegar y las razones por las que elige a un empleado.
2. Fije objetivos que definan la responsabilidad, el nivel de autoridad y el plazo.
3. Elabore un plan.
4. Establezca controles y haga responsables a los empleados.

Naturaleza del Conflicto Organizacional

El problema no está en el conflicto ni en la crisis, sino que en la falta de visión, capacidad y habilidad para atenderla, encausarla, resolverla, anticiparla y perder el control del proceso.

– Más, el desarrollo organizacional es imposible sin capacidad para evolucionar y generar nuevos consensos.

– Sin embargo, tampoco hay desarrollo organizacional sin capacidad de resolución de esos conflictos.

– No hay desarrollo organizacional sin conflictos.

La organización

• Una realidad en conflicto.
• El conflicto es un hecho natural y necesario.

CONFLICTO: Del latín “Confligere” → Chocar. Circunstancia social en la cual dos o más personas perciben tener intereses o derechos recíprocamente incompatibles, contrapuestos y excluyentes -sea total o parcialmente- generando un contexto de confrontación.

Diferencias en los conflictos

– Los intereses y posiciones de actores frente a una realidad común.

– Permite prospectar la dirección del conflicto y esbozar la magnitud: actores; argumentos; correlación de fuerzas; escenarios.

Causas de los conflictos

Un conflicto bien planteado es la mitad de la solución, un conflicto mal planteado es un doble conflicto.

Confrontación en los conflictos

– Es la expresión de la posición de los actores frente al problema.

– Y, por lo tanto, la primera manifestación del conflicto.

La crisis en los conflictos

Es la coyuntura circunstancial -activada por las diferencias- que presiona cambios en una determinada realidad organizada, generando una situación de inestabilidad que induce un proceso de transformación estructural y en su correlación de fuerzas para generar un nuevo orden organizacional.

Generalmente se deriva de:

• Falta de planificación (negación y ocultamiento).
• Errores de prospección (mala estimación de impacto y los escenarios).
• Radicalización de intereses y posiciones.
• Hechos inesperados (hechos emergentes e imprevistos).

Efectos de la crisis:

• Genera incertidumbre (trabajadores, ejecutivos, dueños, clientes, proveedores).
• Afecta la planificación de la organización.
• Afecta la seguridad y la confianza.
• La organización se convierte en objeto mediático.
• La organización se ve expuesta a los medios y a los poderes del entorno.

Características de la crisis:

• Inesperada (improvisación coyuntural): Afecta la capacidad de los sistemas de planificación de la organización, pues coarta la capacidad de reacción, causando grados de pánico, estrés e improvisación.
• Incierta: Genera grados de incertidumbre en cuanto a la reversibilidad del proceso y profundidad de su impacto, pudiendo derivar en consecuencias inesperadas.
• Germinal: Genera cambios reales o potencialmente profundos, súbitos y violentos, que pueden revolucionar las estructuras, las normas, los procesos y la correlación de fuerzas de la organización.
• Irradiación organizacional: Genera cambios en el desarrollo de otros procesos (“efecto dominó”).
• Interés corporativo: Su dimensión, profundidad o consecuencias (efectivas o potenciales), tiene relevancia para los demás actores de la organización (trabajadores, ejecutivos, accionistas, consumidores, proveedores y agentes reguladores).
• Protagonismo comunicacional: En la crisis, la comunicación adquiere cualidades tácticas y estratégicas. Son noticia de interés para los actores y promueven una escalada de rumores que debe ser atendida por los actores como elemento de su estrategia.
• Protagonismo de la gestión de crisis: Dado lo anterior, la crisis obliga a la administración de la coyuntura y al seguimiento permanente de los acontecimientos (o síntomas).

La ruptura, el escalamiento y la espiral de la crisis

• Son las fases más negativas del conflicto (poder destructivo).
• Se ha adentrado en un proceso de acción y reacción de difícil pronóstico.

El conflicto:

• Se ha tornado crítico.
• Urgen las vías de hecho.
• Emergen las emociones.
• Fuerzas destructivas.
• Se ha desformalizado.
• Se ha informalizado.

Solución de Conflictos

1. Concepto: Negociación: Proceso por el cual las partes comprometidas en un conflicto acuerdan tratar sus diferencias en un mecanismo directo de interacción que busca una fórmula o un conjunto sistemático de términos de acuerdo que permitan resolver esas diferencias.

Características:

• Voluntario: cada parte acepta participar.
• No estructurado: predominantemente informal.
• Convergente: útil para llegar a acuerdos mutuamente aceptables.
• No adversarial: el otro no es un enemigo.
• Autónomo: las partes resuelven el conflicto en forma directa, sin un tercero.
• Sistemático: posee o se basa en una estructura procesal.
• Concordante: su finalidad es poner término al conflicto por la vía del acuerdo.
• Necesaria: busca mantener y/o mejorar las relaciones entre las partes.

1. Concepto: Mediación: Proceso informal y confidencial donde una persona de opinión neutral sirve para animar y facilitar la resolución de un caso o disputa sin prescribir el resultado del mismo.

Características:

• El proceso es flexible, a la medida de las partes.
• Las partes construyen la solución con ayuda del mediador.
• El mediador:
  1. Facilita un diálogo y aclara posiciones.
  2. Es una garantía para las partes.
  3. Ayuda a los participantes a llegar a un acuerdo.
  4. No tiene poder (coacción) sobre las partes que le permita imponer una solución.
  5. No representa a ninguna parte del conflicto ni reporta a ninguna agencia fuera de la mediación.

1. Concepto: Arbitraje: Es un procedimiento de resolución de conflictos por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un árbitro o a un tribunal arbitral que dicta una decisión sobre la controversia que es obligatoria para las partes.

Características:

• Otro nivel de solución: privado, formal, rígido y alternativo al judicial.
• Existen reglas preestablecidas: personas especializadas en el tema y procedimiento orientado.
• Se asemeja a un juicio.
• Las partes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita.
• El fallo o laudo determina quién tiene la razón.
• Uno pierde, el otro gana.
• Relación entre las partes tiende a quedar dañada.

1. Concepto: Judicialización: Es un proceso formal y reglado ejercido por un juez según los procedimientos jurídicos establecidos en la ley, destinado a resolver una controversia en función de las normas jurídicas expresamente establecidas.

Características:

• Más formal e impersonal.
• Se recurre a tribunales.
• Resultado sujeto a lo que se pueda probar, así como a las normas jurídicas y legales.
• Prima la “verdad legal” (lo que no está en el expediente no existe).
• Alguien tiene la razón y otro no.
• Uno gana, otro pierde.
• Cada derecho adquirido es a costa de otro.
• No se reconocen arreglos intermedios.

Elementos Fundamentales del Contrato

Partes del contrato: razón social y RUT; representantes legales (poderes); lugar de suscripción.

Fechas y vigencias: fecha de suscripción; de inicio; de término; cláusula de prórroga.

Objeto y obligaciones:

• Qué se contrata: objeto detallado del contrato.
• Criterios de cumplimiento:
  • Técnicos: estandarización y especificación de la calidad.
  • De gestión: normas derivadas de la responsabilidad subsidiaria.
  • Plazos de entrega: tiempo de duración del proceso de fabricación y entrega final.
• Certificación del cumplimiento:
  • Cómo se certifica.
  • Quién y cuándo.
  • Instrumentos de certificación.
  • Costo de la certificación.
  • Quién paga la certificación.
• Aporte de la empresa al cumplimiento del contrato.
• Precio o costo del contrato:
  1. Precio y moneda de transacción.
     1. Forma y plazo de pago.
     2. Reajustabilidad (algoritmo y periodicidad).
• Garantía y multas:
  1. Tipos de garantías (boleta, letra, carta de crédito, otras garantías).
     1. Monto de la garantía.
     2. Liquidez de la garantía: factibilidad de hacerla efectiva -amonestación.
     3. Multa efectiva.
• Resolución de conflictos:
  1. Jurisdicción.
     1. Cláusula arbitral.
• Revocación del contrato: causas; forma (aviso); costo de salida.

Cualidades de un Buen Negociador (Líder)

• Es respetuoso, construye confianza y evita prejuzgar.
• Mantiene el control de sí y del proceso.
• Escucha más de lo que habla, pues quiere entender y comprender a la otra persona.
• Tiene una escucha completa (de las palabras, de lo que observa y percibe).
• Es paciente y tolerante.
• Evita la ansiedad de ser escuchado o visto (señal de inseguridad).
• Evita actitudes que conspiran en el proceso de escucha (desconcentración, presión e interrupción).
• Construye con la otra parte el proceso negociador (un lenguaje y protocolo común).
• Evita la agresividad y convertirse en rehén de reuniones largas e improductivas.
• Habla con fluidez y claridad, sin excesos de detalles o generalizaciones.
• Se demuestra siempre receptivo y armoniza la palabra con el gesto.
• No responde antes de haber entendido el tema o la pregunta.
• Evita que su cuerpo asuma posturas negativas que muestren desatención, rigidez o molestia.
• Busca entender las causas de la resistencia del otro en lugar de “pelear” con cada planteamiento.
• Entiende que la primera oferta es la que determina el tono de la negociación.
• Construye ofertas y propuestas que tienden a la búsqueda de soluciones.
• Si ve que persisten diferencias, intenta negociarlas.
• Entiende que las formas de negociación y los acuerdos construyen la convivencia que viene, condicionan la próxima negociación y el clima de las relaciones futuras.