Estrategias de Asignación de Recursos Humanos y Plazos en Proyectos IT

Asignación de Recursos en Proyectos Informáticos

Documento elaborado por: ING. EDITH ARANDA

Introducción a la Asignación de Recursos

• Consiste en asociar a cada una de las tareas del proyecto las personas y materiales necesarios para que estas se puedan realizar.

Los recursos humanos constituyen el componente económico más importante de los Proyectos Informáticos, por encima de los recursos físicos (Hardware e Instalaciones).

Recursos Humanos: El Componente Clave

¿Son realmente «Recursos Humanos»?

• Las personas no son recursos; son individuos vivos, con todo su derecho a ser diferentes.
• Las empresas tienen en el conocimiento su principal recurso.
• Son organizaciones compuestas fundamentalmente por especialistas que trabajarán de acuerdo con las informaciones que reciben.

Otros Recursos Importantes

Hardware (HW)

• Los costes del HW bajan de forma continua.
• La utilización de recursos HW es función de la cantidad de personas asignadas al proyecto.

Consultores

• Son profesionales externos.
• Ofrecen soporte a tareas donde la empresa no tiene experiencia.
• Pueden llegar a suponer un coste similar al de los desarrolladores en proyectos complejos.

Clientes y Usuarios

• Están presentes en todas las fases del proyecto, fundamentalmente en:
  • Las primeras (definición) y últimas (pruebas).
• No suelen tenerse en cuenta a la hora de la planificación. Su importancia se evidencia cuando:
  • Se quejan: “Con el tiempo que…”
  • Un usuario se excusa de la asistencia a una reunión.

Gestión del Trabajo y el Equipo

Además de las tareas propias del proyecto, para que un grupo haga su trabajo, es necesario considerar:

1. Tareas en sí mismas.
2. Tareas de mantenimiento del equipo:
   • Mantener su cohesión, su motivación y su voluntad general de dedicarse a la tarea.
   • Satisfacer las necesidades individuales, lo que ayuda al individuo a sentirse parte del grupo y le capacita para realizar su aportación máxima.

Riesgos de la Planificación Forzada

No forzar las planificaciones por debajo de lo previsible. Las planificaciones irreales condenan al proyecto, independientemente de la calidad del personal o de la disponibilidad de herramientas, lenguajes y procesos.

• Si se comprime la duración o el presupuesto, el personal no trabajará eficientemente; no se esforzará si ve imposible alcanzar la meta.
• Peor aún, cuando los retrasos empiecen, la moral sufrirá y el proyecto probablemente costará más que de haberse hecho de forma razonable.

Determinación y Negociación del Plazo de Entrega

Puntos de Vista sobre la Aplicación y el Proyecto

• Del Informático: La aplicación es el objetivo de la creación; el proyecto es el medio.
• Del Usuario y Cliente:
  • Aplicación: “Es lo que me hace falta para poder alcanzar mis objetivos empresariales.”
  • Proyecto: “Un mal trago que hay que pasar.”

Equilibrio y Ajuste de la Duración

La determinación del plazo de entrega de la aplicación requiere un equilibrio entre:

• Cuánto tiempo y dinero consumirá este proyecto.
• Cuándo deberá estar disponible para el usuario.

La duración de los Proyectos Informáticos (P.I.) se debe ajustar a los siguientes aspectos:

• Del negocio: Cumplimiento de objetivos empresariales.
• Técnicos del desarrollo: Cantidad máxima de recursos en cada tarea.
• De gestión: Mantener el equipo de desarrollo lo más pequeño posible para evitar problemas de comunicación y coordinación.

Métodos para la Determinación del Plazo

1. La negociación.
2. Selección de una alternativa.
3. Método empírico.

La Negociación de Plazos

La negociación, aunque tiene un espíritu comercial, es peligrosa si se dan las siguientes circunstancias:

• Se comienza a negociar sin tener claras las especificaciones del cliente.
• El usuario tiene ligeras nociones de las técnicas de desarrollo actuales.
• El usuario tiene la necesidad de disponer de la aplicación lo antes posible.
• El director del CPD o jefe de proyecto tiene que negociar con un usuario de mayor nivel jerárquico.
• El trabajo usual de muchos usuarios es el de contratar servicios a empresas externas y saben que siempre hay un margen que se puede disminuir.

Consecuencias de la Negociación de Plazos

La negociación de plazos, bajo presión, lleva a:

• Fuertes niveles de compromiso personal del jefe del proyecto.
• Escasa participación en la fijación de plazos de quienes van a desarrollar la aplicación.

Este marco es el ideal para el fracaso:

• El desconocimiento de las necesidades del usuario suele hacer que se subestimen los esfuerzos.
• El compromiso unilateral del jefe, en estas condiciones, difícilmente será respaldado por sus subordinados.

Selección de Alternativas

Así como cada persona tiene sus gustos (ej. «Quiero pasar una tarde divertida…»), en el proyecto podemos ofrecer distintas alternativas:

• Distintos diseños.
• Distintas planificaciones para un diseño dado.
• Distintos enfoques al desarrollo:
  • Desarrollo propio.
  • Outsourcing o subcontratación.
  • Compra de paquetes.

Tipos de Recursos Habituales en Proyectos

Los recursos usuales se clasifican en:

1. Trabajo
2. Lugar de trabajo
3. Equipamiento
4. Material básico para el desarrollo
5. Material fungible

Trabajo (Recursos Humanos)

• Equipo de desarrollo.
• Soporte al desarrollo.
• Clientes y usuarios.

Lugar de Trabajo

• Salas de reuniones.
• Entorno de desarrollo (silenciosos y tranquilos).
• Zonas para recogida de datos.

Equipamiento

• Mobiliario de oficina.
• Ordenadores.
• Material para presentaciones.

Material Básico para el Desarrollo

• Sistemas Operativos (S.O.), lenguajes de desarrollo.
• Herramientas de desarrollo (CASE).
• Manuales del software: iniciación, manual de usuario, librerías, etc.
• Libros con referencia a técnicas de desarrollo.

Material Fungible

• Material de escritorio: bolígrafos, clips, grapas.
• Material necesario para los equipos: tinta o tóner de impresora.

Esfuerzo, Duración e Interferencias en las Tareas

Relación Esfuerzo, Duración y Recursos Asignados

La duración de las tareas depende de la relación entre:

• Recursos
• Esfuerzo
• Duración

La asignación de personas a tareas influye en el tipo y duración de las mismas. A continuación, se muestra un ejemplo de cómo el esfuerzo se traduce en duración según los recursos asignados:

Esfuerzo	Duración	Recursos Asignados
10 días	5 semanas	2 días/semana
10 días	1 semana	2 personas a tiempo completo

Interferencias Comunes que Afectan el Esfuerzo y la Duración

Las interferencias que impactan la duración de las tareas incluyen:

• Repetición de trabajos o corrección de defectos.
• Vacaciones, fiestas, fiestas locales, etc.
• Consultas de otros equipos de la empresa.
• Papeleos que deberían haber sido delegados.
• Falta de formación en el personal del proyecto.
• Falta de reuniones del equipo.
• Interrupciones de todo tipo (telefónicas, etc.).
• Tiempo de espera en reuniones.
• Tiempo que tarda el personal en cambiar de tarea (no se puede esperar que sea instantáneo). Este cambio puede suponer entre un 30% y un 50% del tiempo.

Impacto en el Personal con Mayor Experiencia

El personal con más experiencia es a menudo el más afectado por las interferencias, ya que:

• Deben enseñar y adiestrar al personal del proyecto en temas no previstos.
• Son consultados por otros proyectos.
• Se les suele pedir que asistan a reuniones, presentaciones, etc., que en principio no tienen relación con el proyecto actual.

Asignación Estratégica de Personas a Tareas

El Equipo Ideal

• Es mejor disponer de un equipo pequeño de buenos profesionales.
• Con la gente correcta, aun con herramientas, lenguajes y procesos insuficientes, se puede tener éxito. Lo contrario parece imposible.
• Advertencia: Si se confía todo a unas pocas personas, ¿qué ocurre si se van? Hay que equilibrar el personal.

Relación Empleado y Tarea: Aspectos Clave

En la relación entre el empleado y la tarea, interesan dos aspectos fundamentales:

1. El Cognitivo (KAS): La Capacidad Técnica

   (Knowledge, Abilities, Skills)

   • Los conocimientos para realizar la tarea.
   • La capacidad de realizarla.
   • La experiencia sobre la materia.
2. El Conativo (MAC): La Voluntad

   (Motivation, Attachment, Confidence)

   • La motivación de la persona.
   • El compromiso que asumirá.
   • La seguridad que tiene en sí misma para realizarla.

Escenarios de Asignación de Personal

Al asignar personas a tareas, se pueden presentar los siguientes escenarios:

1. Puede realizar el trabajo y quiere realizarlo.
   • Esto es lo ideal.
2. Puede realizar el trabajo y accede a realizarlo.
   • Habrá que pensar en otras tareas que motiven a la persona.
3. Puede realizar el trabajo pero no está dispuesto.
   • Tenemos problemas serios. Posiblemente nos encontremos en la última situación.
4. Puede ser formado para realizar el trabajo.
   • Supondrá: gastar dinero para la formación, modificar la programación para incluir la formación, estar dispuestos a la sobrecarga que suponga y afrontar el riesgo de que no funcione bien.
5. No puede realizar el trabajo.
   • Tienes problemas serios. Habrá que identificar otras tareas para esta persona.

Impacto de la Cantidad de Personas Asignadas

• A una tarea podemos asignar una cantidad determinada de personas.
• La proporción entre la cantidad de personas asignadas a una tarea y el esfuerzo no tiene relaciones lineales.
• Asignar más gente a un proyecto a mitad de este no reduce necesariamente su duración.

Respecto a la divisibilidad de las tareas:

1. Las tareas se pueden repartir de forma perfecta, sin necesidad de comunicación entre las personas.
2. La tarea no se puede partir (ejemplo: para que nazca un niño se requieren nueve meses, no importa cuántas mujeres se asignen).
3. La tarea se puede partir, pero se requiere comunicación entre las personas.
4. La tarea se puede partir, pero las interrelaciones son tan complejas que cuesta más tiempo realizar la tarea con muchas personas.

Una vez asignadas las tareas, tendremos la relación:

TAREAS DEL PROYECTO → Recursos Humanos → Asignación

Asignación Consistente de Tareas

Para lograr una asignación consistente, es importante:

• Reconocer la distinta visión del trabajo que tienen el director y los empleados.
• Asignar las tareas a quienes quieren realizarlas.
• Trabajar las asignaciones con los empleados.
• Hacer una lista de objetivos por trabajador.
• Realizar reuniones hasta que la asignación esté clara.

Consideraciones Finales y Optimización de Costes

Optimización de Costes

Se deben buscar tres tipos de coste mínimo:

• Coste mínimo de desarrollo (en tiempo): Utilizar especialistas ya formados en cada área de trabajo, tantos como sea posible.
• Coste mínimo de desarrollo (en dinero): Utilizar el personal necesario para que se lleven a cabo las tareas y que ya conozcan las áreas que se les asignan.
• Coste mínimo a largo plazo: Pensar en el mantenimiento y otros proyectos.
  • Hacer que el personal menos experimentado trabaje en el desarrollo, dando formación en caso necesario.
  • Hacer que el personal se sienta promocionado. Detectar los objetivos de cada empleado y hacer que cada nuevo proyecto sea un paso en la consecución de estos.

Productividad y Asignación en Tareas Críticas

Conviene recordar, al asignar personas a tareas, que:

• La productividad de los programadores es muy variable; es habitual la relación 1:5.
• En un estudio se dieron diferencias de 1 a 26 en los niveles de productividad.
• En las tareas críticas convendrá poner al personal con mayor experiencia y reputación, ya que se espera que sean más productivos.

Ejemplo de Ficha de Tarea

Ficha de Tarea: Especificación

Número:

3.1.

Nombre:

Diseño B.D. (Base de Datos)

Descripción:

Se diseñará la base de datos…

Esfuerzo Estimado:

2 semanas/hombre

Personas:

1 Diseñador…

Recursos:

Sala de reuniones…

Duración:

2 semanas

Entregables:

Estructura de implementación