Filosifia de Edad Media y el capitalismo

Estructura organizacional ¿Qué es estructura?
Mintzberg es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas, plantea 2pilares del diseño organizacional: la diferenciación de tareas xa lograr la mayor eficiencia organizacional (división del trabajo) y la integración d dichas tareas mediante la coordinación, para alcanzar las metas, los objetivos y los fines organizacionales
Diferenciación DE TAREAS especialización d tareas, q s traduce en departamentalización: «funcionales» o «por mercado». La ncesidad d definir l cantidad d personas q va a abarcar, cada agrupamiento dando lugar al denominado «ámbito d control“. Diferenciac/ en la toma d decisiones siguiendo ls difrnts jerarquías q existan en la organizac/. En func/ dl grado d dlgac/, ls estructuras serán + o – centralizadas o descentralizadas. S diferencian las «partes» fundamentales en la organización:
La cumbre estratégica, l línea media, el núcleo operativo y 2staff, d apoyo y la tecnoestructura La diferenciac/horizontal s basa en la especializac/ d los conocimientos, la educac/ o la capacitac/ d las personas. La diferenciac/vertical s refiere a ls diferentes nivels d autoridad y responsabilidad en la organizac/ La diferenciac/ espacial s refiere a la dispersión geográfik d la organizac/ en órganos y unidades en distintos lugares Integrac/

Integración Proceso q consiste en coordinar ls diferentes parts d 1a organización xa crear unidad entre personas y grupos La integración vertical se refiere a los mecanismos d coordinac/ q s derivan del uso de la jerarquía.La integración horizontal se refiere a los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel jerárquico. Mecanismos de coordinación, Ajuste mutuo,Supervisión directa Estandarización (Procesos Productos o resultados Destrezas o habilidades Reglas), Dispositivos de enlace (Posición de enlace, Fuerza de tarea, Comité permanente,Directivo integrador)

ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES POR HENRY MINTZBERG La Teoría ADMINISTRATIVA reciente ha variado del enfoque “una mejor forma” hacia un enfoque de “todo depende de” conocido como la Teoría DE CONTINGENCIA. La estructura debe reflejar la situación de la organización, esto es su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción y el grado de complejidad.

LAS SEIS PARTES Básicas DE LA ORGANIZACIÓN

NÚCLEO DE LAS OPERACIONES: están en la (Núcleo básico).
Ápice ESTRETAGICO: ADMINISTRADOR, esta referido a quienes toman la descision estratégica, vigilancia del sistema administrativo
estas dos partes se vinculan a través de los mandos medios

TECNOESTRUCTURA: esta referido a los ANALISTAS, ellos desempeñan tareas de tipo estadarizada del trabajo o del resultado, también administrativas (Planean y controlan de manera formal el trabajo), se les llama Staff y se encuentran fuera la línea intermedia. Es una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

APOYO ADMINISTRATIVO: Casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diversos tipos (mkt asesoría), para así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de correo.

Según el modelo de Mintzberg está constituida de la siguiente forma; el ápice estratégico en la sima, una línea media, y en la base encontramos el núcleo operativo.
Externamente encontramos la tecnoestructura, el staff de apoyo y la ideología.
MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN“La estructura de una organización puede ser definida como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre las tareas”.
ls elementos+básicos d la estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones.1.

Adaptac/ mutua

Coordinac/ del trabajo por medio de la comunicac/ informal.
2.

Supervisión directa

Coordinac/ s logra cuando 1a persona asume la rsponsabilidad x el trabajo q ejecutan otros mdiant órdenes hacia otros. (Líder c/poder).
3. 4.

Estandarizac/ d los resultados

Son las especifikcions de lo que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la organización.5.

Estandarizac/ de las habilidades

La coordinac d logra al dfinir el conocimiento y dstrezas xa ocupar 1puesto de trabajo. (Perfil)
6.

Estandarización de las normas

S logra la coordinac/ compartiendo creencias, valores, norma,rglacomuns entr ls trabajadores

MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN

.
Estos mknismos d coordinac/ son ls q mantienn unida l organizac/. Ahora conform al trabajo s ace +complicado, la coordinac/ s dsplaza dsd la adaptac/ mutua, pasando x ls otras coordinaciones xa final% volvr a ala adaptac/ mutua. Y parc q mantienn 1 cierto ordn; a medida q el trabajo orgal s vuelv difícil y complejo, los medios d coordinac favorcidos parcn kmbiar, d la adaptac/ mutua (mknismo +senciyo) a la suprvis/ directa, luego a la estandarizac/, preferente% d ls procsos d trabajo o las normas, ls rsultados o d las habilidads, xa al final rgresar a la adaptac/ mutua.Ninguna organizac pued dpendr d 1sólo d estos mknismos, estos puedn sr sustituidos, pero todos s encontrarán en toda organizac dsarroyada. La adaptac mutua y la supervisión directa son 100pre importants. Ls orgs contemporáneas no existn sin 1 liderazgo y comunicac/ informal. Lo esencial y la idea important es q muchas orgs prefiern 1 mknismo a los otros. las organizaciones no tienn prefrncia x ningún mknismo

Parámetros FUNDAMENTALES DEL DISEÑO

Serie d normas q determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.
1.
La especialización del trabajo, son las tareas de un cargo y control del empleado que tiene sobre estas tareas. Puesto especializado horizontal, tiene pocas tareas; puesto especializado vertical, no tiene control sobre sus tareas.
2.
La formalización del comportamiento, imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas) (estandarización de los procesos de trabajo)
3
. La capacitación, Se refiere a la utilización de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño.(burocratización).
4.
El adoctrinamiento, similar a la capacitación, solo que están arraigadas a creencias de la organización. S refiere a los programas y técnicas mediante los cuales las normas de los miembros de una organización son estandarizadas xa sensibilizar, respecto a sus ncsidades ideológicas. El adoctrinamiento es un sustituto de la formalización.

Parámetros FUNDAMENTALES DEL DISEÑO

5.
La agrupación de unidades, establece la autoridad formal y la jerarquización de la organización. a) Función procesos de trabajo según habilidades y el cómo ejecutar una tarea.
b) Agrupaciones por mercado favorecen la coordinación de trabajo, especialización a escala, disminuye tareas repetitivas y es antieconómica.
6.
El tamaño de la unidad, es el espacio control que son el número de posiciones, contenidas por una sola unidad. Las unidades se mantiene pequeñas a pesar de la ausencia de control supervisor estricto.
7.
Los sistemas de planeación y control, se usan para estandarizar resultados. Se menciona 2 sistemas, el de planeación de las acciones, precisan las acciones antes de ejecutarlas; y los sistemas de control de desempeño, detallan resultados deseados dentro de los rangos de las acciones desarrolladas.
8.
Los dispositivos de enlace, son 4 técnicas xa estimular l adaptac/ mutua entre las unidades, y son: las posiciones de enlace (cargo que coordina 2unidades, no tiene autoridad formal), grupos de trabajo temporales y permanentes (reuniones institucionales- Temporal cumplimiento d 1a func/ q s dsagrupa dspués d su cumplimiento- Permanent agrupac/ +estable q se convoca con regularidad y tienen 1 responsable), administradores integradores (personal q promueve 1a coordinac/ +estrecha), estructura matrix (guía d enlaces d unidades)
9.
La descentralización difusión dl poder en la toma de decisions. Cuando en 1a organizac/ todo el poder s concentra en 1 solo punto se le llama estructura centralizada. Cuando el grado de poder se distribuye entre varios individuos s conoce como descentralización.
*Consistencia interna en armónía con la contingencia de la organizacional.
Hipótesis de Congruencia y configuración f(efectividad): Congruencia: la efectividad depende del alineamiento de los parámetros de diseño con la realidad contextual Configuración:la efectividad requiere de una suficiente consistencia interna.

LOS FACTORES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA

Edad y tamaño

Entre más antigua y grande la organización, más formalizado y repetitivo será su comportamiento. Entre más grande la organización, más especialización será su estructura, al crecer se formalizan sus comportamientos y sus trabajos más homogéneos, la estructura refleja la edad de la industria, puesto que son fieles a sus inicios.
2.

Sistema técnico

Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir bienes o servicios. Cuanto más regulado esté, o más controle el trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el trabajo, rutinario y predecible. A mayor complejidad, más elaborado y profesional de apoyo (expertos). Cuando se automatiza el trabajo dl núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica, rduce dpendr d la estandarizac/ xa coordinar.

CONFIGURACIONES IDENTIFICADAS POR MINTZBERG(7)

Organización empresarial

Estructura simple, Formada x 1 o pocos administradores y 1grupo d operarios q realizan el trabajo básico, es flexibledebido a q opera en un 1/2 dinámico. Poca necesidad de personal analista.Pocos gerentes d línea intermedia.Ambiente dinámico. El control es alta%centralizado Solo 1a pequeña parte d los comportamientos están estandarizados o formalizados Se caracteriza x la ausencia de elementos.

Organización profesional

Profesionales especializados y kpacitados.Poca ncsidad d tecnoestructura.Personal de apoyo muy numeroso.En ambientes estables pero complejos.

Organización Diversificada

No es una organizac/ integrada sino 1a serie d entidades independientes, interactúan en 1a estructura administrativa indefinida.No es 1a estructura completa sino parcial q se sobreimpone sobre otras. Kda división tin su propia estructura. Grado considerable d autonomía.

Organización Innovadora

Son estructuras para proyectos.Adhocracia.Depende de la adaptación mutua.Desaparece la distribución entre el ápice estratégico y el resto de la organización. No cuentan con productos ni servicios estandarizados.

Organización misionera

División dl trabajo difusa.Poca especializac/ d los puestos.La mantiene unida la estandarizac/ d las normas.Los miembros compartn los mismos valores y creencias.La clave es la socializac/ y el adoctrinamiento.Poca tecnoestructura.Masa amorfa de miembros.Carácterística: impulsos de
desuníón de sus diferentes partes.Temporales y transicionales.