Gestión de Conflictos y Estrategias de Negociación Efectiva

Tipos de Conflicto Organizacional

Los conflictos pueden clasificarse según su impacto y naturaleza dentro de una organización:

Conflicto Disfuncional

Perjudica a la organización, generando ineficiencia y malas relaciones. Ejemplo: Conflicto entre departamentos que causa retraso en proyectos y baja la moral del equipo.

Conflicto Funcional

Se maneja correctamente, mejora procesos, ideas o relaciones. Promueve la innovación y el crecimiento. Ejemplo: Discusión creativa entre un equipo de marketing que resulta en una mejor campaña publicitaria.

Conflicto de Tareas

Surge por dificultades en la realización de tareas o metas específicas. Ejemplo: Un equipo no logra ponerse de acuerdo sobre los pasos para completar un proyecto.

Conflicto de Procesos

Conflicto debido a la forma en que se llevan a cabo las actividades o decisiones. Ejemplo: Dos gerentes discuten sobre el procedimiento para aprobar nuevas ideas en la empresa.

Conflicto de Relaciones

Se origina por problemas personales o malos entendidos entre las personas. Ejemplo: Dos colegas que no se hablan por desacuerdos pasados, afectando el ambiente laboral.

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Perspectivas Teóricas del Conflicto

Conflicto según las Teorías de Relaciones Humanas

Fenómeno natural en grupos y organizaciones que, si se gestiona adecuadamente, puede ser una oportunidad de crecimiento y mejora de relaciones. Ejemplo: En una empresa, diferentes departamentos discuten sobre la distribución del presupuesto, lo que puede mejorar si se resuelve adecuadamente.

El Conflicto: Definición General

El conflicto empieza cuando una parte percibe que otra afectó o afectará algo que le interesa.

Teoría Tradicional (1930-1940)

Las primeras teorías de conflictos partían del supuesto de que todos los conflictos son negativos por definición. Por tanto, los conflictos eran considerados por naturaleza negativos y sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad.

Teoría de Relaciones Humanas (1940-1970)

Los conflictos se dan de forma natural entre grupos humanos y organizaciones. Son inevitable, por lo que es mejor aceptarlos y trabajar en ellos.

Teoría Interaccionista

Esta teoría plantea el promover el conflicto con la finalidad de mantener al grupo autocrítico y creativo.

Sociología del Conflicto

Auguste Comte: Ley de los Tres Estados

A partir del proceso de madurez de las personas, desarrollo de las ramas del conocimiento y avances mundiales. Todo pasa por tres momentos que Comte llama:

• Estado Teológico: La mente humana busca el sentido natural de las cosas, especialmente su origen y propósito.
• Estado Metafísico: Las cosas son explicadas por “fuerzas abstractas” y no por seres sobrenaturales.
• Estado Positivo: El más importante para Comte. Se reemplaza la búsqueda de las causas originales por el conocimiento de fenómenos en sí y las relaciones entre ellos, desembocando en el abandono de ideas no científicas al descubrir leyes de la naturaleza y la sociedad.

Karl Marx

Plantea que la alienación es consecuencia de la lucha entre clases o grupos humanos por los medios de producción: trabajo, herramientas y materias primas.

Robert Merton

Introduce la idea de la “disfuncionalidad”. “Los conflictos son disfuncionales, es decir, tienen consecuencias observadas que disminuyen la adaptación del sistema”.

Lewis Coser

Teoría de las funciones del conflicto social. El conflicto influye en la unión de un grupo pobremente estructurado y en la integración del grupo social.

Ralf Dahrendorf

Para él, el conflicto es omnipresente y se caracteriza por la existencia de una oposición de intereses. El conflicto contribuye a evitar que el sistema se osifique. Propone una teoría alternativa al funcionalismo.

Paradigmas Sociológicos del Conflicto

Funcionalismo

• La sociedad es un sistema social estable.
• Sus elementos están en equilibrio.
• Cada parte de la sociedad es funcional a ella.
• La sociedad está integrada por el consenso valórico.

Teoría del Conflicto

• La sociedad es un sistema cambiante.
• Sus elementos son contradictorios y explosivos.
• Cada parte de la sociedad contribuye al cambio de ella.
• La sociedad está integrada por la coerción que algunos de sus elementos ejercen sobre los demás.

Estructura Situacional del Conflicto

Componentes:

• Participantes: Sujetos o actores del conflicto.
• Otros actores: Que inciden en el conflicto.
• Recursos o elementos materiales: Logística, bienes, recursos económicos.
• Elemento valórico o recursos no tangibles: Ideas, creencias, ideología.
• Espacio o territorio: Que da lugar al conflicto.

Preguntas Clave de la Sociología del Conflicto

• ¿Cuáles son los actores o grupos sociales protagonistas del conflicto?
• ¿Cuál es el ámbito geográfico del conflicto?
• ¿Cuál es la temporalidad del conflicto?
• ¿Cuáles son los contenidos o ámbitos del conflicto?
• ¿Cuáles son las causas estructurales del conflicto?
• ¿Cuáles son los factores incidentes?
• ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto?

Causas del Conflicto (Según Whetten y Cameron)

Cuatro causas principales:

1. Diferencias personales
2. Diferencias de información
3. Incompatibilidades de papeles (roles)
4. Tensión ambiental

Conflicto Intragrupal

Grupos internos de la organización se enfrentan por las oportunidades que la misma ofrece. Razones por las que se da:

1. Intentar obtener reconocimiento, aceptación y estatus.
2. Búsqueda de poder e influencia.

Conflicto a Nivel Organizacional

Conflicto Intraorganización

Específicamente son conflictos por “departamentalización” debido al proceso de diferenciación funcional.

• Conflicto entre línea y staff.
• Conflictos entre profesiones.
• Conflictos por duplicación o superposición de funciones.
• Conflicto Dirección-Sindicato.

Conflicto Interorganizacional

Conflictos entre organizaciones.

• Compiten por cuotas en el mercado.
• Entre organizaciones públicas y privadas.
• Entre organizaciones públicas.
• Organizaciones pro-ambientalistas o de defensa al consumidor pueden fácilmente generar conflicto con otras.

El Proceso del Conflicto

El proceso del conflicto se desarrolla en cinco etapas:

1. Etapa I: Oposición o Incompatibilidad Potencial

   Condiciones antecedentes:

   • Comunicación
   • Estructura
   • Variables personales

2. Etapa II: Cognición y Personalización

3. Etapa III: Intenciones

   Intenciones de manejo del conflicto:

   • Competir
   • Colaborar
   • Llegar a un arreglo
   • Evadir
   • Ceder

4. Etapa IV: Conducta

   Comportamiento de una parte y reacción de la otra.

5. Etapa V: Resultados

   Mayor o menor desempeño.

Fundamentos de Negociación

Preparación Previa

¿Qué hacer antes de negociar?

• Investigar la situación y las partes involucradas.
• Definir claramente tus objetivos y límites.
• Conocer el valor de mercado y las alternativas (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado – MAPAN).
• Preparar argumentos sólidos y estrategias claras.

Ejemplo: Negociar un aumento salarial: Antes de pedirle a tu jefe, investigas cuánto ganan otros en tu puesto y empresa, y piensas en tu mínimo aceptable. También preparas puntos sobre tu rendimiento y contribución.

Diagnóstico de la Estructura

¿Qué analizar?

• Problema central y secundarios.
• Necesidades reales vs. posiciones expresadas.
• Límites y puntos de resistencia.
• Alternativas y posibles opciones si no hay acuerdo.

Ejemplo: Compra de un coche: Problema principal: necesitar un coche para ir al trabajo. Secundario: espacio para la familia y presupuesto. Límites: máximo que puedes pagar. Alternativa: usar transporte público o comprar uno más barato si no llegas a un acuerdo.

La MAPAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado)

¿Qué es la MAPAN?

• Aspiraciones: ¿Qué quieres exactamente? (Ej: Quiero pagar menos)
• Necesidades: ¿Qué necesitas para sentirte satisfecho? (Ej: Necesito un coche para no llegar tarde)
• Posiciones: Lo que expresas en la negociación. (Ej: Quiero un coche por menos de $10,000)
• Alternativas: Opciones si no se llega a acuerdo. (Ej: Podría usar taxi o transporte público)
• Negociación: La estrategia para obtener mejoras y acuerdos. (Ej: Mejorar mi oferta o buscar otra opción)

Ejemplo: Negociar con un vendedor: Conocer que tu MAPAN es pagar lo justo y que tienes alternativas con otros vendedores si no te ofrecen un buen precio.

La Opción de Retirarse

¿Por qué es importante?

• Para demostrar que tienes alternativas y que no estás desesperado.
• Para fortalecer tu posición en futuras rondas.

Ejemplo: Vendedor de un apartamento: Si el precio supera tu límite y el vendedor no cede, puedes decir: “Gracias, pero tengo otras opciones que se ajustan mejor a mi presupuesto”, y retirarte, mostrando que tienes alternativas.

Las Paradojas en Negociación

Principios clave:

• Ser firme en tus prioridades, pero flexible en detalles.
• Equilibrar la defensa de tus intereses y la apertura a nuevas ideas.

Ejemplo: Negociar un contrato laboral: Quieres un aumento del 10% (firme), pero puedes aceptar otros beneficios (flexibilidad). Esto te ayuda a cerrar mejores condiciones.

Lo Intangible y la Confianza

¿Qué es lo intangible?

• Reputación
• Confianza
• Credibilidad

Ejemplo: Negociación con un cliente: Un cliente confía en que cumplirás lo pactado. Mantener esa confianza te asegura futuros negocios, aunque la oferta sea más baja inicialmente.

Manejar Activamente las Coaliciones

¿Por qué usar coaliciones?

• Ayudar a influir en la decisión final sumando apoyo externo.

Ejemplo: Negociación de permisos municipales: Voces de vecinos y organizaciones apoyan tu proyecto. Esto aumenta tu influencia y presión sobre las autoridades para aprobarlo.

Protege tu Reputación

¿Qué hacer?

• Cumplir con tus promesas.
• Ser honesto.
• Actuar con coherencia.

Ejemplo: Vendedor de un producto: Si prometes entregar en una semana, cumple ese plazo. Esto fortalece tu reputación y confianza en futuras negociaciones.

La Justicia y la Racionalidad

¿Qué entender?

• La percepción de lo justo varía según la cultura y las circunstancias.

Ejemplo: Dividir una herencia: Un hermano puede sentir que la distribución es injusta, aunque legalmente sea equitativa. En la negociación, entender estas percepciones ayuda a llegar a acuerdos aceptables para todos.

Aprender con la Experiencia

¿Cómo hacerlo?

• Reflexiona después de cada negociación.
• Anota qué salió bien o mal.
• Ajusta tu estrategia.

Ejemplo: Negociar un contrato con un proveedor: Después de cerrar el trato, revisas qué argumentos fueron más efectivos y qué concesiones tuvieron impacto. Así mejoras en la próxima negociación.

Puntos Clave en la Negociación

• Preparación
• Diagnóstico
• MAPAN
• Dejarse retirar cuando sea necesario
• Ser firme pero flexible
• Mantener la confianza
• Aprender siempre

Método de Negociación Harvard

Separar a las Personas del Problema

Técnicas:

• Escucha activa (paráfrasis).
• Reconocer emociones.
• Hablar desde uno mismo (“Yo siento…”, “Mi percepción es…”).

Ejemplo: Un empleado se queja de instrucciones poco claras. El supervisor escucha y valida sus sentimientos, en lugar de tomarlo como una crítica personal.

Enfocarse en los Intereses, No en las Posiciones

Técnicas:

• Preguntas exploratorias (“¿Por qué necesitas ese espacio?”).
• Identificación de intereses comunes.
• Buscar necesidades subyacentes.

Ejemplo: Dos compañías quieren el mismo espacio. En lugar de pelear, exploran intereses y encuentran que pueden dividir el área o turnarse.

Generar Opciones Antes de Decidir

Técnicas:

• Lluvia de ideas sin juzgar.
• Buscar soluciones creativas.
• Consultar a terceros.

Ejemplo: Dos colegas deciden quién lidera un proyecto. Hacen una lista de opciones (rotativo, compartido) y evalúan cuál funciona mejor.

Basar Acuerdos en Criterios Objetivos

Técnicas:

• Uso de datos y estándares del mercado.
• Criterios neutrales y aceptados.
• Documentar los criterios aplicados.

Ejemplo: Negociación de precio basada en tarifas del mercado o estándares de la industria en lugar de poder o necesidad percibida.

Preguntas Frecuentes sobre Conflicto y Negociación

1. ¿Qué caracteriza una situación de negociación?

Respuesta: Participan dos o más partes, hay conflicto o tensión, las partes negocian por decisión propia, buscan un “dar y recibir” y prefieren negociar en lugar de luchar abiertamente. Ejemplo: Dos empresas discuten los términos de un contrato para colaborar en un proyecto conjunto.

2. ¿Cuándo NO se debe negociar?

Respuesta: No es conveniente negociar, generalmente cuando hacerlo puede empeorar la situación o vulnerar intereses importantes:

• Cuando atenta contra su dignidad.
• Cuando la petición es poco ética.
• Cuando se perdería todo.
• Cuando se está muy agotado o estresado.
• Cuando el tiempo juega en su contra.
• Cuando la contraparte no es confiable y actúa de mala fe.
• Cuando esperar sea su mejor jugada.
• Cuando no se está preparado.
• Cuando el desequilibrio de poder es inconmensurable.

Ejemplo: No negociar con una persona que intenta manipularte o en una situación en la que ceder puede perjudicar tus derechos o bienestar.

3. ¿Qué diferencia hay entre negociación distributiva e integrativa?

Respuesta: La negociación distributiva busca dividir un recurso limitado (como dinero), mientras que la integrativa crea valor y busca beneficios conjuntos. Ejemplo: Distribuir una ganancia monetaria en un acuerdo salarial (distributiva) vs. colaborar para aumentar la productividad y beneficios totales en un equipo (integrativa).

4. ¿Cuál es uno de los aspectos clave en el manejo de conflictos según el Modelo Thomas-Kilmann?

Respuesta: Aunque no tiene una definición exacta en el texto, este modelo se centra en diferentes estilos para resolver conflictos como competir, cooperar, comprometer, evitar y colaborar.

5. ¿Qué cita importante de William Ury se menciona en relación con la resolución de conflictos?

Respuesta: “Todos tenemos una enorme necesidad de ser comprendidos. Escucha a tu oponente.” Ejemplo: Durante una disputa laboral, en lugar de condenar rápidamente, escuchar activamente ayuda a entender la perspectiva del otro y llegar a un acuerdo.

Clasificación de Conflictos por Nivel

Los conflictos pueden clasificarse según el nivel de interacción y si son internos o entre sistemas:

Nivel	Conflicto Interno al Sistema	Conflicto Entre Sistemas
Individuo	Intrapersonal	Interpersonal
Grupo	Intragrupal	Intergrupal
Organización	Interno a la organización	Entre organizaciones
Estado	Intranacional	Internacional

Tipos Específicos de Conflicto

Conflicto Intrapersonal

El conflicto intrapersonal surge debido a la frustración, que ocurre cuando una motivación se interrumpe antes de lograr la meta deseada.

Conflictos de Metas (Según Ralf Dahrendorf)

Estos conflictos surgen de la tensión entre diferentes objetivos:

1. Abordar-Abordar

   La persona siente motivación por abordar dos o más metas positivas, pero mutuamente excluyentes. Ejemplo: Dos departamentos quieren aumentar su presupuesto, pero solo hay recursos limitados para ambos.

2. Abordar-Evitar

   La persona tiene motivación de abordar una meta y al mismo tiempo evitarla. Ejemplo: Un empleado quiere liderar un proyecto (abordar) pero teme asumir más responsabilidades (evitar).

3. Evitar-Evitar

   La persona siente motivación por evitar dos o más metas negativas, pero mutuamente excluyentes. Ejemplo: Una empresa quiere reducir costos (evitar gastar mucho) y evitar perder clientes (evitar perder ingresos).

Conflicto de Roles

Los conflictos de roles se manifiestan de varias formas:

1. Conflictos entre la Persona y el Rol

   Conflicto entre la personalidad de la persona y la expectativa del rol. Ejemplo: Un gerente que prefiere un liderazgo colaborativo, pero su rol en la organización requiere decisiones autoritarias.

2. Conflicto Intra-Rol

   Las expectativas son contradictorias sobre la manera de desempeñar el rol. Ejemplo: Un empleado de ventas que debe ser amable con clientes, pero también firme en las negociaciones, lo que genera expectativas contradictorias.

3. Conflicto entre Distintos Roles

   Surge cuando una persona ocupa múltiples roles con expectativas que chocan. Ejemplo: Un trabajador que es tanto supervisor como compañero, enfrentando conflicto entre autoridad y amistad.

Conflicto Interpersonal

Frecuente en las organizaciones, en la interacción entre dos personas debido a las actividades dentro de la organización. Es muy probable la existencia de diferencia de opinión, pudiendo derivar en situaciones de conflicto.