Gestión Integral en Organizaciones y Servicios Sociales: Equipos, Calidad y Bienestar Profesional

Dinámicas de Equipo y Liderazgo en Organizaciones

1. Interlocución y Coordinación Eficaz de Acciones

A raíz del concepto de la interlocución, se desarrollan dos aspectos dentro de cada uno de los procesos que ayudan a anticiparse y coordinar eficazmente las acciones (cognitivos, motivacionales-afectivos y orientados a la acción y conducta grupal):

Procesos Cognitivos:

• Memoria Transactiva: Almacenamos los datos utilizando la memoria de otras personas.
• Clima del Equipo: Las percepciones que los individuos tienen acerca del ambiente o contexto social del que forman parte.

Procesos Motivacionales y Afectivos:

• Cohesión: Tendencia o deseo de los miembros del equipo de estar unidos para conseguir las metas comunes.
• Conflictos de Relación: Surgen a partir de las incompatibilidades personales entre los miembros.

Procesos Orientados a la Acción y la Conducta Grupal:

• Comunicación: Proceso básico que permite el intercambio de información entre sus miembros.
• Cooperación: Contribución voluntaria por parte de los miembros para realizar las tareas interdependientes del equipo.

2. Tipologías de Liderazgo en Equipos Multidisciplinares de Servicios Sociales

A partir de las cuatro tipologías de liderazgo, se describen brevemente y se destacan los aspectos más relevantes a tener en cuenta en un equipo multidisciplinar de los servicios sociales:

• Autorización: Liderazgo directivo, donde el líder toma las decisiones y las comunica al equipo. En un equipo multidisciplinar de servicios sociales, puede ser útil en situaciones de crisis o cuando se requiere una decisión rápida y unificada, pero debe equilibrarse para no inhibir la autonomía y la experiencia de los profesionales.
• Tutoring (Tutoría): El líder actúa como un tutor, guiando y enseñando al equipo en el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos. Es crucial en servicios sociales para el desarrollo profesional continuo, la transferencia de conocimientos entre disciplinas y la capacitación en nuevas metodologías o normativas.
• Mentoring (Mentoría): Implica una relación a largo plazo donde el mentor (líder) ofrece orientación, apoyo y consejo para el desarrollo personal y profesional del mentoreado. Fundamental para el crecimiento de los profesionales en servicios sociales, especialmente para los nuevos o aquellos que buscan especializarse, fomentando la resiliencia y la gestión de casos complejos.
• Coaching: El líder facilita el autodescubrimiento y el desarrollo de soluciones por parte del equipo, centrándose en el rendimiento y el logro de objetivos. En servicios sociales, promueve la autonomía, la creatividad en la resolución de problemas y la responsabilidad individual y colectiva en la intervención con usuarios, empoderando a los profesionales para encontrar sus propias estrategias.

3. Técnicas para Reuniones de Equipo de Trabajo

Desde las técnicas adecuadas para reuniones de equipo de trabajo, se definen los objetivos de cada técnica y se escoge una de ellas, explicando su método:

• Discusión Dirigida: Profundizar en un tema mediante un examen crítico, estimulando la comunicación y el trabajo en equipo.
• Brainstorming (Tormenta de Ideas): Producir una gran cantidad de ideas en un corto periodo de tiempo.
• Técnica 4×4: Generar y consensuar ideas, haciéndolas propias.

  Método de la Técnica 4×4:

  1. Cada participante escribe cuatro ideas que puedan dar respuesta al tema planteado.
  2. Se agrupan de dos en dos los participantes y ponen en común las ocho ideas, quedándose con cuatro por consenso.
  3. Luego se agrupan de cuatro en cuatro; de las ocho ideas resultantes, se quedan finalmente con las cuatro mejores, y así sucesivamente.
  4. Al final, se obtienen cuatro ideas fundamentales trabajadas y elegidas por todos.
• Técnica de Grupo Nominal: Tomar decisiones en común con un alto grado de consenso.
• Seis Sombreros para Pensar: Facilitar la resolución de problemas desglosando su examen desde diferentes puntos de vista de forma creativa.
• Técnica de Problem Solving Estratégico: Abordar y resolver problemas complejos mediante un enfoque estructurado y planificado.

4. Organizaciones Tóxicas: Concepto, Efectos, Riesgos y Características

Una organización tóxica es aquella en la que no hay buenos vínculos entre compañeros de trabajo, el ambiente es destructivo y la empresa es poco productiva. Esto conlleva efectos negativos en la salud mental y física de los empleados, alta rotación, baja moral y disminución de la calidad del servicio.

Características de las Organizaciones Tóxicas:

• No hay un proyecto organizacional claro; predomina la acción urgente, sin objetivos ni dirección definidos.
• No hay valores ni principios éticos de actuación.
• Suele haber baja calidad en el servicio y atención al cliente.
• Hay un ambiente de asfixia y desmotivación generalizada.
• Falta de reconocimiento y oportunidades de crecimiento.
• Comunicación deficiente o agresiva.

5. Competencias Psicosociales en el Trabajo Organizacional

Cuadro de las principales competencias psicosociales relacionadas con el trabajo en las organizaciones, y su breve descripción:

Competencias Emocionales:

• Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias emociones y las de los demás.
• Empatía: Habilidad para comprender y compartir los sentimientos de otra persona.
• Optimismo: Tendencia a ver el lado positivo de las situaciones y esperar resultados favorables.
• Confianza: Seguridad en uno mismo y en los demás.
• Esperanza: Creencia en la posibilidad de lograr metas y superar obstáculos.
• Autoestima: Valoración positiva de uno mismo.

Competencias Cognitivas:

• Vigilancia: Capacidad de mantener la atención de forma sostenida.
• Atención: Habilidad para concentrarse en estímulos relevantes.
• Concentración: Mantenimiento de la atención en una tarea específica.
• Creatividad: Capacidad de generar ideas nuevas y originales.
• Innovación: Habilidad para implementar ideas nuevas y mejorar procesos o productos.

Competencias Motivacionales:

• Curiosidad: Deseo de aprender y explorar.
• Apertura a Nuevas Experiencias: Disposición a probar cosas nuevas y salir de la zona de confort.
• Voluntad de Aprendizaje y Desarrollo: Compromiso con la mejora continua de habilidades y conocimientos.
• Mente Abierta al Cambio y Flexibilidad: Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones y perspectivas.
• Autoeficacia: Creencia en la propia capacidad para realizar una tarea o alcanzar un objetivo.
• Autocontrol: Habilidad para regular las propias emociones y comportamientos.
• Iniciativa Personal y Proactiva: Disposición a actuar y tomar la delantera sin necesidad de ser impulsado.
• Energía: Vitalidad y entusiasmo para afrontar las tareas.

Competencias Conductuales:

• Habilidades para la Gestión del Tiempo: Capacidad de organizar y priorizar tareas de manera eficiente.
• Habilidades de Negociación: Aptitud para llegar a acuerdos satisfactorios para todas las partes.
• Habilidades Sociales, Interpersonales y de Comunicación: Capacidad de interactuar eficazmente con los demás, construir relaciones y transmitir información de forma clara.

6. Evaluación de Reuniones de Trabajo: Aspectos Clave

A partir de las preguntas relevantes para evaluar una reunión de trabajo, se escogen tres y se explica por qué son las más importantes a tener en cuenta en el funcionamiento del equipo, justificando la respuesta:

• ¿Se convocó la reunión con tiempo suficiente para prepararla adecuadamente? Esta pregunta es fundamental porque una preparación adecuada por parte de los asistentes es crucial para la eficiencia de la reunión. Si los participantes no tienen tiempo para revisar la agenda, recopilar datos o preparar sus aportaciones, la reunión puede volverse improductiva, prolongarse innecesariamente o no alcanzar sus objetivos. Una convocatoria a tiempo demuestra respeto por el tiempo de los demás y fomenta la participación informada.
• ¿Se abordaron los temas del orden del día? Es vital para asegurar que la reunión cumpla su propósito. Si los temas principales no se tratan, la reunión pierde su razón de ser y el tiempo invertido se desperdicia. Abordar el orden del día garantiza que se discutan los puntos críticos, se tomen decisiones necesarias y se avance en los proyectos, manteniendo el enfoque y la productividad del equipo.
• ¿Se redactó el acta y se hizo llegar a los asistentes en los días posteriores a la reunión para aportaciones? La elaboración y distribución del acta es esencial para la rendición de cuentas y el seguimiento de las decisiones. El acta documenta los acuerdos, las tareas asignadas y los plazos, sirviendo como referencia para todos los miembros del equipo. Su envío posterior para aportaciones asegura que la información sea precisa y que todos los participantes estén alineados con lo acordado, facilitando la implementación de las acciones y evitando malentendidos futuros.

7. Variables que Modulan la Eficacia en Equipos de Trabajo

Variables que modulan los resultados de eficacia en los equipos de trabajo dentro de las organizaciones:

1. Composición del equipo.
2. Homogeneidad-Heterogeneidad.
3. Marcos de referencia.
4. Estabilidad-Variabilidad.
5. Competencias.
6. Contexto de trabajo del equipo.
7. Diseño de la tarea.
8. Recursos.
9. Normas.
10. Expectativas de rol.

Gestión del Conocimiento y la Información

1. Toma de Decisiones: Definición y Ventajas Grupales

La toma de decisiones es un proceso informacional que parte de los objetivos y la estrategia de la organización (o equipos), donde se identifica la mejor decisión y curso de acción para solucionar de forma efectiva un problema, aprovechar una oportunidad y/o evitar un riesgo institucional, y acordar las alternativas y pasos para llevarlas a cabo.

Ventajas Asociadas a la Toma de Decisiones Grupales:

1. Proporciona información más completa.
2. Mayor intercambio de información.
3. Aumenta la legitimidad de la decisión.
4. Mayor experiencia y variedad de opiniones acerca de la solución.
5. Mayor motivación del equipo en tomar decisiones.

2. Razones para la Gestión del Conocimiento en Organizaciones

Las razones para la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones son:

• Facilitar la transición de personal, como jubilaciones y la incorporación de nuevos/as empleados/as para cubrir sus espacios y responsabilidades.
• Reducir la pérdida de la memoria corporativa debido a reducciones de plantilla, jubilaciones, bajas, abandonos o cambios/mejoras laborales.
• Identificar recursos críticos y áreas críticas de conocimiento (saber lo que se sabe, lo que se hace bien y por qué, para preservarlo).
• Incorporar herramientas y métodos para detener la pérdida de capital intelectual.

3. Tipos de Conocimiento a Identificar en la Organización (Aplicado al Trabajo Social)

Los tipos de conocimiento a identificar dentro de la organización, con un ejemplo aplicado al Trabajo Social, son:

• Conocimiento Explícito: Aquel que puede ser articulado, codificado y almacenado en algún formato.
  • Ejemplo en Trabajo Social: Manuales de procedimientos para la gestión de ayudas económicas, bases de datos de usuarios con sus historiales y planes de intervención, o informes de evaluación de programas sociales.
• Conocimiento Tácito: Aquel que es personal, difícil de formalizar y comunicar, y se adquiere a través de la experiencia.
  • Ejemplo en Trabajo Social: La intuición de un trabajador social experimentado para identificar necesidades no verbalizadas en una familia, la habilidad para establecer un vínculo de confianza con un usuario en crisis, o el juicio profesional para adaptar una intervención a una situación compleja e impredecible.

4. Aspectos Clave para la Gestión de la Información (Aplicado a Servicios Sociales)

Tres aspectos a tener en cuenta por los que se gestiona la información, con un ejemplo de cada uno aplicado a los servicios sociales:

1. Tomar Decisiones Adecuadas: La información precisa y oportuna permite a los gestores de servicios sociales decidir sobre la asignación de recursos, la implementación de nuevos programas o la modificación de políticas.
   • Ejemplo: Conocer el número exacto de familias en situación de vulnerabilidad en un barrio permite diseñar un programa de apoyo alimentario con la escala adecuada.
2. Divulgar Información y Garantizar Accesibilidad: Asegurar que la información relevante llegue a los ciudadanos y profesionales de manera clara y accesible.
   • Ejemplo: Publicar en la página web del ayuntamiento los requisitos y el proceso para solicitar el Ingreso Mínimo Vital, facilitando que los ciudadanos puedan acceder a esta ayuda.
3. Ayudar a Definir Recursos Necesarios: La información sobre las demandas y necesidades permite planificar y justificar la adquisición o asignación de recursos humanos, materiales y económicos.
   • Ejemplo: Los datos sobre el aumento de casos de dependencia en una zona específica justifican la contratación de más auxiliares de ayuda a domicilio o la apertura de un nuevo centro de día.

5. Dimensiones de la Información y Elementos a Gestionar

Las dimensiones de la información y los elementos a gestionar de tres de ellas son:

• El Ambiente: ¿Qué debemos recoger o saber de la comunidad y cómo ir registrándolo, comprobar su evolución, tendencia…?
  • Elementos a gestionar: Datos demográficos, indicadores socioeconómicos, mapas de recursos comunitarios, tendencias de problemáticas sociales.
• Los Procesos:
  • Elementos a gestionar: Flujos de trabajo, protocolos de intervención, tiempos de respuesta, eficiencia en la prestación de servicios.
• Las Personas: ¿Qué tipo de información, atención, apoyo, etc., prestamos a todos y, a los ojos del ciudadano, lo perciba y lo reciba en iguales condiciones?
  • Elementos a gestionar: Datos de usuarios (anonimizados y protegidos), satisfacción del usuario, formación y competencias del personal, carga de trabajo.
• La Tecnología: ¿Qué sistemas o bases de registros elegir que nos permitan el acceso, consulta y explotación de la información recabada?
  • Elementos a gestionar: Software de gestión de casos, bases de datos, herramientas de comunicación interna, sistemas de seguridad de la información.
• La Infraestructura:
  • Elementos a gestionar: Espacios físicos, equipamiento, redes de comunicación.
• Los Productos o Servicios o Cartera de Servicios:
  • Elementos a gestionar: Descripción de servicios, criterios de acceso, indicadores de calidad, resultados de impacto.

6. Consecuencias de una Mala Gestión de la Información

Las consecuencias de una mala gestión de la información en una organización son:

• Dificultad para tomar decisiones informadas.
• Limitación para evaluar el proceso y los resultados de las acciones.
• Desconocimiento de diferencias en los resultados respecto a sexo, edad, perfil, tipo de demanda, etc.
• Imposibilidad de justificar proyectos y subvenciones.
• Desconocimiento de si las acciones que se están realizando permitirán el logro de los objetivos marcados.
• Conflicto en las relaciones de trabajo, organización, responsabilidades, etc.
• Incumplimiento de la responsabilidad de la organización y de algunos/as profesionales de la entidad con la ciudadanía que se ve afectada, y los efectos que esto ocasiona.

7. Aspectos a Considerar en el Proceso de Gestión de la Información

Aspectos que hay que tener en cuenta en el proceso de gestión de la información:

• Sistemas de Información:
  • Archivos de papel.
  • Documentos electrónicos.
  • Espacios virtuales de trabajo técnico.
  • Bases de datos o archivos de programas.
• Soportes Documentales:
  • Informáticos o multimedia: internet, medios digitales y redes sociales.
  • Documentos escritos: historia social, ficha social, informe social, etc.
  • Gráficos: mapas, planos, fotografías, carteles, etc.

Relaciones Públicas y Marketing Social

1. Modelos de Gestión Conductual en Relaciones Públicas (Según Barquero, J.D, 2002)

Según Barquero, J.D, 2002, los diferentes modelos de la gestión conductual en las Relaciones Públicas desde la Organización son:

• El Modelo de Agente de Prensa de Barnum: Busca desinformar, persuadir y es de naturaleza propagandística.
• El Modelo de Información Pública de Ivy Lee: Difunde información sin finalidad persuasiva, buscando la verdad y la transparencia.
• El Modelo Asimétrico Bidireccional de Bernays: Busca incidir en la opinión y el comportamiento del público para que acepte la opinión de la organización, utilizando la investigación para persuadir de forma científica.
• El Modelo Simétrico Bidireccional de Grunig: Busca el entendimiento mutuo entre las partes, fomentando el diálogo y la adaptación recíproca entre la organización y sus públicos.

2. ¿Qué son las Relaciones Públicas? Ventajas según Juan Herrera

Las Relaciones Públicas pertenecen a una disciplina de las ciencias sociales que se ocupa de estudiar la realidad y los problemas de la comunicación entre las organizaciones, las personas públicamente relevantes y sus públicos.

Ventajas de las Relaciones Públicas (Según Herrera, J.M.):

• Ahorra tiempo y dinero.
• Permite justificar esfuerzos.
• Tomar decisiones ajustadas.
• Evitar errores.
• Anticipación de problemas a corto, medio y largo plazo, incluyendo planes de contingencia y planes de prevención de riesgos (sociales y ambientales).

3. Concepto de Marketing en los Servicios Sociales Públicos

El marketing dentro de los Servicios Sociales Públicos se define como el «proceso de prestaciones de productos y servicios de naturaleza asistencial para proporcionar a los beneficiarios unas condiciones de vida dignas y adecuadas a los niveles de bienestar de una sociedad en un momento determinado».

4. Tipos de Marketing

Los tres tipos de marketing que existen son:

• Marketing Social de Empresa (con fin de lucro): Crea un servicio y lo vende, pero con un componente social o ético.
• Marketing de Causas Sociales: Se enfoca en promover una causa social o un comportamiento deseable en la sociedad (ej. campañas de salud pública, medio ambiente).
• Marketing dentro de las Organizaciones (Marketing Interno): Se centra en la comunicación y motivación de los empleados para alinear sus objetivos con los de la organización y mejorar el servicio al cliente.

5. Enfoques del Marketing Social (Según Herrera Hernández, J.M.)

Según Herrera Hernández, J.M., los cuatro enfoques del marketing social son:

• Sobre el Producto: No se tiene en cuenta el examen de las necesidades sociales; se oferta lo que se considera necesario, sin tener en cuenta a los ciudadanos.
• Sobre el Usuario: Se examinan las necesidades y demandas actuales y potenciales para desarrollar servicios o proyectos que den respuesta a esas necesidades.
• Sobre el Interno: Para mantener a los mejores empleados en la organización y evitar que se vayan a otra (evitar la fuga del capital intelectual).
• Sobre el Entorno: Para poner en marcha nuevos servicios y darlos a conocer, considerando el contexto social, económico y político.

6. Motivos de Fracaso de los Nuevos Servicios Sociales

Los motivos de fracaso de los nuevos servicios sociales son:

• Carácter imitativo, sin una propuesta de valor diferenciada.
• Mercado o entorno valorado incorrectamente desde el punto de vista de su tamaño y desconocimiento de los destinatarios.
• Limitaciones internas de la organización (recursos, capacidades).
• El servicio no responde a lo que se esperaba de él por parte de los usuarios o la sociedad.

7. Proceso para Afrontar la Crisis en las Organizaciones

El proceso para afrontar la crisis en las organizaciones se divide en varias fases:

Fase de Precrisis:

• Auditoría de riesgos interna y externa.
• Planificación:
  1. Definición de situaciones de crisis potenciales.
  2. Establecimiento del comité de crisis y sus funciones.
  3. Procedimientos a seguir por parte de los empleados.
  4. Acciones de comunicación externa.
  5. Modelos de comunicación (instrumentos de comunicación: notas de prensa, circulares, entrevistas, página web, redes sociales como Facebook, Instagram, WhatsApp).
  6. Identificación de periodistas y líderes de opinión clave.
  7. Posibles preguntas que se van a hacer y respuestas adecuadas predefinidas.

Estrategias de Reacción durante la Crisis:

• Silencio: No emitir ninguna declaración.
• Negación: Rechazar la veracidad de los hechos.
• Transferencia de Responsabilidades: Atribuir la culpa a terceros.
• Confesión: Reconocer la responsabilidad y pedir disculpas.
• Cambio de Fusibles o «Matar al Mensajero»: Despedir a los responsables directos para desviar la atención.

Gestión de la Calidad en Servicios Sociales

1. Conceptos Clave para el Examen de la Calidad en Servicios Sociales

Los conceptos clave para el examen de la calidad en los Servicios Sociales son siete:

1. Calidad Científico-Técnica: Centra la competencia profesional basada en los conocimientos y recursos disponibles para producir satisfacción en los clientes.
2. Accesibilidad: Versa en el grado en que los servicios, ayudas y prestaciones (entre otros) son obtenidos de manera equitativa por los clientes.
3. Satisfacción o Aceptabilidad: Es el grado en que los servicios, ayudas y prestaciones (entre otros) satisfacen las expectativas del cliente y tienen relación (o no) con el servicio o atención profesional.
4. Efectividad: Se basa en el grado en que la intervención profesional se ajusta al contexto, situación y necesidad de los clientes.
5. Eficiencia: Trata el grado de satisfacción del cliente con la intervención y los recursos empleados.
6. Gestión de Calidad: Es hacer que el producto o servicio satisfaga las expectativas del cliente.
7. Calidad Total: Son las estrategias a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de los profesionales/entidades implicadas en la gestión y de la sociedad en general.

2. Proceso para Implantar un Sistema de Gestión de Calidad en la Organización

El proceso para implantar un sistema de Gestión de Calidad en la organización, con un ejemplo, es el siguiente:

1. Comprometerse: Informarse, evaluar el impacto y tomar la decisión de implementar el sistema.
   • Ejemplo: La dirección de un centro de día para mayores decide iniciar el proceso tras observar un aumento de quejas sobre la atención.
2. Organizarse: Nombrar un director y un comité de calidad. Realizar una autoevaluación. Comunicar los resultados. Realizar un plan de mejoras. Implicar a todos los niveles de la organización.
   • Ejemplo: Se crea un equipo multidisciplinar que incluye a trabajadores sociales, terapeutas ocupacionales y personal de enfermería para identificar áreas de mejora.
3. Formarse: Detectar necesidades de formación. Realizar un plan de formación. Introducir formación continua.
   • Ejemplo: Se capacita al personal en nuevas técnicas de comunicación con usuarios y en el uso de un nuevo software de gestión de expedientes.
4. Adaptarse: Definir la política de calidad y alianzas. Planificar servicios. Gestionar clientes. Gestionar personas. Administrar economía. Mejorar la comunicación.
   • Ejemplo: Se revisan los protocolos de admisión de usuarios para hacerlos más ágiles y transparentes, y se establecen acuerdos con asociaciones de familiares.
5. Mejorar: Crear grupos de mejora. Asignar recursos. Realizar trabajos. Comunicar resultados. Crear nuevos grupos. Crear un sistema de mejora continua.
   • Ejemplo: Un grupo de trabajo propone e implementa un nuevo sistema de recogida de feedback de los usuarios, que se revisa trimestralmente.
6. Auditarse Internamente: Definir un plan de acciones correctoras. Revisión del sistema.
   • Ejemplo: El comité de calidad realiza auditorías internas para verificar el cumplimiento de los nuevos protocolos y la efectividad de las mejoras implementadas.
7. Auditarse Externamente: Elegir una certificadora. Gestionar el estrés previo. El día de la auditoría. Después de la auditoría.
   • Ejemplo: El centro contrata a una entidad certificadora externa para obtener la certificación ISO 9001, lo que valida su sistema de gestión de calidad.

3. Principios de la Gestión de Calidad en la Administración Local (Siglo XXI)

Según la evolución y tendencias de la gestión de la calidad en la Administración Local, los principios del siglo XXI fueron:

• Participación ciudadana.
• Satisfacción de la ciudadanía.
• Gestión de competencias.
• Recursos Humanos.
• Uso intensivo de las nuevas tecnologías.
• Calidad con sostenibilidad.
• Responsabilidad Social Corporativa.
• Agenda de Desarrollo Sostenible.
• Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management).
• Autoevaluaciones.
• Planes de Mejora.

4. Características Detectables por el Cliente y Medibles para Evaluación y Control

Las características detectables por el cliente y medibles para la evaluación y control se clasifican en:

Cuantitativas:

• Retrasos, tiempo de espera.
• Número de llamadas, visitas o entrevistas para solucionar o tratar problemas.
• Tiempos de resolución de problemas.
• Exactitud en el grado de cumplimiento de las tareas.

Cualitativas (Aspectos del Entorno):

• Aspectos estéticos de la organización/institución.
• Aspectos ambientales (iluminación, temperatura).
• Higiene y seguridad.
• Clima organizacional.
• Amabilidad y confort.
• Nivel de trato.

Propias del Servicio:

• Capacidad de respuesta ante las demandas.
• Respuesta ante los imprevistos.
• Personas que intervienen en el proceso de prestación de un servicio.
• Duración de la prestación de un servicio determinado.
• Nivel de demora.
• Sistema de reclamaciones.

Cualitativas del Servicio (Interacción):

• Comunicación usuario/trabajador institucional.
• Nivel de información adecuada a las circunstancias.
• Fiabilidad del servicio.
• Satisfacción mutua alcanzada.
• Competencia de los que intervienen en el proceso.

5. Diferencia entre Calidad Física, Técnica y Funcional

La diferencia entre calidad física, técnica y funcional es que cada una se enfoca en aspectos distintos del servicio:

• Calidad Física: Se refiere a las características tangibles del entorno y ambiente en el que se presta el servicio, como las instalaciones, el mobiliario, la limpieza, la comodidad, la seguridad, entre otros aspectos.
• Calidad Técnica: Se centra en la prestación del servicio en sí mismo, incluyendo la calidad del tratamiento, la intervención o la atención del personal, así como la precisión y fiabilidad del servicio.
• Calidad Funcional: Se enfoca en cómo se obtiene el servicio por parte del cliente, incluyendo aspectos como la facilidad de acceso, la claridad de la información, la rapidez de la atención, la amabilidad del personal, entre otros aspectos.

En resumen, mientras que la calidad física se enfoca en los aspectos tangibles del servicio, la calidad técnica se centra en el desempeño del personal y la calidad del servicio en sí mismo, y la calidad funcional se enfoca en la experiencia del cliente al obtener el servicio.

6. Ejemplos para Medir la Calidad en los Servicios

Tres ejemplos de opciones para medir la calidad en los servicios:

1. De forma estadística: El porcentaje de los clientes que se quejan de retrasos en los tiempos de entrega del servicio/ayuda.
2. Cuantitativamente: El tiempo promedio en atender una llamada o a una persona.
3. Por las actitudes: Indiferencia, descuido, descortesía, amabilidad, actitud de servicio, cortesía (medido a través de encuestas de satisfacción o observación).

Gestión de Recursos y Bienestar Profesional

1. ¿Qué es la Gestión de Recursos en las Organizaciones?

La gestión de recursos es el proceso mediante el cual, desde la organización, se llevan a cabo las medidas y acciones pertinentes para conseguir, utilizar, mantener, distribuir, desarrollar y mejorar los recursos materiales, humanos, económicos, técnicos y metodológicos dentro de la misma, desde la perspectiva de las personas implicadas.

2. Tipología de los Recursos en las Organizaciones

La tipología de los recursos en las organizaciones incluye:

• Humanos: Hace referencia al proceso para dotar a la organización de las personas más adecuadas para la misma y su gestión (selección, formación, desarrollo, retención).
• Económicos: Hace referencia al capital económico con el que se gestiona la organización (presupuestos, financiación, inversiones).
• Materiales y Técnicos: Se refiere a los materiales fungibles y no fungibles de los que hacen uso las personas de la organización para desempeñar su trabajo (equipamiento, instalaciones, software, herramientas).
• Metodológicos: Referidos a los procedimientos que se utilizan dentro de la organización para garantizar la eficacia (resultado-objetivos), efectividad (intervención adaptada al/la cliente/a) y eficiencia (costes y recursos) mediante las acciones (guías de buenas prácticas, protocolos, estándares de calidad, cartera de servicios, procedimientos de actuación, evaluación, etc.).

3. Definición de la Fase de Planificación en la Gestión de Recursos

La Fase de Planificación, dentro de los momentos de gestión y elementos, es la descripción, el examen y la valoración de los puestos de trabajo que se precisan ocupar dentro de la organización, y se debe tener en cuenta la gestión por competencias.

4. Clasificación de las Competencias en la Gestión de Recursos Humanos

Las competencias dentro de la gestión de recursos humanos en las organizaciones se clasifican en:

• Básicas: Se adquieren gradualmente a lo largo de toda la vida y son capacidades elementales que se desarrollan en la educación o formación básica y están asociadas a conocimientos de carácter formativo (actitudes, habilidades, comportamientos, comunicación).
• Genéricas: Se pueden adquirir de forma autodidacta y/o mediante programas educativos y de capacitación, así como en el lugar de trabajo (comprender y aplicar principios científicos en el proceso de estudio de la realidad social, diseño, planificación, servicios, calidad, evaluación, etc., dentro de la organización y el entorno; examinar, valorar, investigar; capacidades y actitudes para trabajar en equipo, resolver problemas y tomar decisiones, etc.).
• Específicas: Similar a las anteriores, se adquieren y están asociadas a conocimientos y habilidades de índole técnica y que son necesarias para la ejecución de una tarea/función concreta (ej. manejo de software especializado, técnicas de intervención específicas en trabajo social).

5. Dominio de Autocuidado Basado en la Evidencia y Estrategias

Los dominios de autocuidado basados en la evidencia, con un ejemplo de una posible estrategia, son los siguientes:

• Conciencia y Monitorización: Conocer las implicaciones y riesgos de la profesión y comprobar su efecto.
  • Ejemplo de Estrategia: Autorreflexión, prácticas de meditación y mindfulness o terapia de aceptación y compromiso.
• Equilibrio: Distribuir el tiempo en diferentes facetas de la vida de la persona, no solo la profesional, desarrollando actividades significativas y con valor que favorezcan un sentimiento de satisfacción en distintas áreas.
  • Ejemplo de Estrategia: Actividades de ocio, diversificar las actividades en el trabajo, tomar descansos o fijar límites.
• Flexibilidad: Capacidad de adaptarse a las múltiples situaciones que puedan darse en la vida laboral y personal del profesional, usando diferentes estrategias de afrontamiento.
  • Ejemplo de Estrategia: Desarrollar expectativas realistas, autocompasión o reevaluación cognitiva.
• Salud Física: Cuidado de las necesidades físicas.
  • Ejemplos de Estrategias: Higiene del sueño, dieta equilibrada o ejercicio regular.
• Apoyo Social: Uso de la red natural del terapeuta y la red de apoyo profesional.
  • Ejemplos de Estrategias: Reuniones familiares, actividades con amigos o supervisión clínica.
• Espiritualidad: Sentido dado al trabajo y valores personales.
  • Ejemplos de Estrategias: Pasar tiempo en contacto con la naturaleza, mindfulness o estrategias para dar sentido al trabajo.

6. Habilidades Sociales Más Comunes

Las habilidades sociales más comunes son:

• Asertividad.
• Afrontamiento.
• Comunicación.
• Creación de amistades.
• Resolución de problemas inter e intrapersonales (conductas y emociones hacia uno/a mismo/a y los/as otros/as).

7. Estilos de Conducta en el Funcionamiento Emocional

Los estilos de conducta dentro de las claves de ayuda para el funcionamiento emocional son:

• Estilo o Conducta Agresiva o Prepotente:
  • Contra los/as demás.
  • Asociado a la ira, acciones de lucha, agresión y dominio.
• Estilo o Conducta Inhibida o Sumisa:
  • Fuera de y alejado de los/as demás.
  • Asociado al miedo, acciones de escape y alejamiento.
• Estilo o Conducta Asertiva:
  • Con y hacia los/as demás.
  • Acciones de intercambio y en condiciones de igualdad.
• Estilo o Conducta Inhibida-Agresiva:
  • Agresividad indirecta, falta de respeto al otro/a, pero bajo la apariencia de la no agresión.
  • Asociado a inseguridad, inestabilidad emocional.