Intervenciones en procesos humanos desarrollo organizacional

Instrumentos para recopilar información

Según David Nadler (Figura 7.1), su ciclo continuo para organizar mejor la informacion obtenida: 

Planeación para la recoleccion de los datos entre condultor y alta dirección -> Recolección de la información -> Analisis de la informacion -> Retroalimentación de los datos -> Seguimiento

Recopilación de la información

Se pueden usa los siguientes instrumentos: Cuestionarios, Entrevistas, Observación, Información documental (archivo)

Cuestionarios

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos obejtivos y cuantificables. Esta información debe ser complementada y verificado por otros instrumentos. Son un recurso clásico que clasico que permite detectar los sentimientos, pero suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo dentro de las organizaciones, ya que no impulsan el involucramiento ni el dialogo

Beneficios:

Resultan economicos para recopilar información de una población grande () Son facilmente cuantificables () Son valiosos para la autoconfrontacion, para informarse y como medios para las confrontaciones personales () Gastar dinero y tiempo en la calidad de la inforamcion obtenida es una inversion redituable () Existe una amplia aceptacion de estos metodos () Se puede obtener ded una sola vez un gran volumen de datos

Limitaciones

Producen respuestas encajonadas,per pueden utilizarse como un peldaño para la confrontacion () Existe el riesgo de que las partes involucradas solo lo hagan mecanicamente () Puede llegarse a depender del cuestionario de manera patologica () el encuestador no tiene oportunidad de ser empatico con el encuestado

Sugerencias

A menos que el objetivo sea solo informativo, es necesario asegurarse de que el cuestionario y el instrumento conduzcan a un verdadero involucramiento entre el personal para lograr una accion constructiva



Entrevistas

El proposito de la entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia . Las entrevistas descubren opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre : claridad de metas individuales y grupales, efecto del estilo administrativo y asuntos personales. Es por ello que deben haber preguntas abiertas para que el entrevistado pueda expresar todo lo que existe en su mente. Es importante que luego de cualquier entrevista, el consultor proporciones retroalimentacion al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicacion de este instrumento.

Beneficios 

Tiene la virtud de facilitar la verbalizacion de opiniones o sentimientos () Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente () La entrevista tambien permite desarrollar entre el consultor y los miembros de la organizacion la cual es valiosa para el trabajo posterior de D.O a diferencia de un cuestionario.

Limitaciones

Una buena entrevista dura 1 o 2 horas. En grandes organizaciones suelen consumir mas tiempo () Un entrevistador habil corre el riesgo de obtener mucha informacion de naturaleza personal y por lo tanto amenazante para el grupo, por lo cual este puede cerrarse, rechazar, la informacion y atacar al entrevistador () Si el entrevistador es inexperto o no es neutral la entrevista puede fallar y echarse a perder. Bajo estas circunstancias es mejor obtener la informacion por medio de procesos abiertos de grupo, como los Grupos T

Sugerencias

Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador y los entrevistados ( gerentes, miembros del grupo) sobre la forma en que se utilizara la informacion, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes, normalmente se promete a los entrevistados que la informacion se presentara en forma anonima () La informacion presentada de manera didactica a diferencia de manera literal protege mejor lo privado, tiene un efecto menor y por lo general es mas facil de recolectarse y comprenderse. () Presentar temasy respaldarlos con citas literales constituye otro tipo de reporte () En caso de encontrar informacion compremetedora se recomienda informar antes de divulgar la informacion.



Sugerencias para que el consultor realice una entrevista exitosa

Al iniciar «rompa el hielo» para esteblecer un clima de confianza con el entrevistador () Nunca utilize un escritorio entremedio, pues constituye una barrera sicologica () Durante la entrevista llame al entrevistado por su primer nombre () Sea receptivo y reactivo () Converse clara y abiertamente () No se deje influir por la primera impresion () Mire directamente a la cara del entrevistado () Postura relajada () Utilice refuerzos no verbales.

Observacion  

Sirve para corroborar la informacion recopilada

Beneficios

No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera -()- Proporciona informacion del comportamiento real, ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre el.

Limitaciones

El observador puede considerar importantes solo ciertos aspectos aunque realmente no lo sea () Ademas la observacion pudo haberse realizado sobre un evento aislado, con lo cual se corre el riesgo de generalizar con base en él. () De la misma manera, la observacion puede no ser real ya que, segun un principio obtenido de los estudios de Hawthorne «Cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual», por lo que ya no actua de manera natural () Es dificil codificar e interpretar la informacion recopilada () La mayoria de las veces, el tamaño de la muestra que se quiere observar es considerada inconsistente, ya que su tamaño varía. () Es Costoso

Informacion Documental (Archivos)

Es apoyo inmediato para el consultor.

Ventajas

Se encuentra a disposicion del consultor y no implica ningun costo () Puede representar muchas horas de ahorro ya que no se duplica la informacion existente en la empresa () Es facilmente cuantificable



Limitaciones

Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende no se pueda contar con la informacion pertinente () Si se cuenta con demasiada informacion puede dejarse de consultar datos relevantes para concentrarse en otros intrascendentes.

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 Analisis y retroalimentación de la información

hay 2 grandes enfoque para los 4 metodos ya mencionados :

Cualitativo, Cuantitativo ; El primer es mas facil de realizar pero la ponderacion de los datos es muy dificultosa. El segundo provee informacion mas segura, ya que puede ser medido y ponderado.

Herramientas Cualitativas:  Analisis de contenido, Analisis de campo fuerza de Kurt Lewin, Diagramas ; Herramientas Cuantitativas: Medias, desviaciones estandar y distribuciones de frecuencia, Coeficientes de correlacion

Analisis Cualitativo:

Analisis de Contenido

Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorias significativas o relevantes . De manera profesional permite ahorrar cientos de respuestas agrupandolas en temas o topicos relevantes que sintetizan las actitudes de un grupo con respecto a algun tema determinado

 Analisis de Campo-Fuerza Kurt Lewin

Kurt Lewin su diagrama de campo-fuerza que representa 2 tipos de fuerzas:

  • Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio, conocidas como fuerzas impulsoras (representan sintomas de salud), las que se representan con un signo (+).
  • Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio se lleve a cabo, denominadas «fuerzas restrictivas«(sintomas de enfermedad) ya que restringen el proceso de cambio, se las representa con un signo  (-).

Diagramas. Se pueden elaborar diagramas para representar diversoscomportamientos organizacionales.

Ello es especialmente útil cuando se desea trasladar información obtenida mediante observación, a un esquema más representativo, de manera que pueda ser fácilmente comprendida.

Otro ejemplo de representación de grupos mediante diagramas es el “sociograma de Moreno” utilizado para esquematizar la conformación sociológica de grupos informales.



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Observaciones: como se puede apreciar en el esquema anterior, se pueden obtener las siguientes conclusiones:

– Líder informal ——— C Hay 5 personas canalizadas hacia C
– Mancuerna ————— I, H También tiene canalización de G y E pero H, I, hacia nadie la tienen
– Enlace —————– G Hacia la mancuerna I, H, G es el enlace con el resto del grupo
– Aislamiento ————-J No existe canalización hacia J, pero éste tampoco se canaliza hacia nadie
– Camarilla —————-B, C, Es un grupo informal con una clara interrelación D, F

Analisis Cuantitativo

Media, desviacion estandar (muestra el n° de veces se repitio una misma respuesta)

Analizando los datos sugieren que los 2 factores iniciales son los mas importantes para los encuestados, la promocion y prestaciones no son altamente considerados.

La media no muestra la distribucion de estas respuestas. La D.E. es mas representativa. Se puede decir que cuando las desviacion estandar es Alta existe considerable desacuerdo entre las respuestas de los encuestados. Cuando la D.E es mas pequeña significa que las respuestas fueron mas similares con respecto a un indicador determinado.

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Intervenciones en Procesos humanos

Las intervenciones son los medios o herramienas de que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y productividad

Intervenciones en procesos humanos 
Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. 

Intervenciones tecnoestructurales


Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para «ligarlas» con las intervenciones en procesos humanos. 

Intervenciones en administración de recursos humanos.


Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlas a las organizaciones, tradicionalmente están relacionadas con el campo de los recursos humanos más que con el D.O. 

Intervenciones estratégicas y del medio
Estas intervenciones están dirigidas hacia la manera en que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio, además se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan «parte suya», en plena fase de «recongelamiento», los procesos de D.O

 Intervencion N°1 GRUPOS “T”
Su nombre proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa. Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen Voluntariamente en un ambiente libre y abierto,temporal en el que analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta. Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan más de 15 personas.

Los objetivos de los grupos «T» son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.



Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.

Por ello, para lograr el éxito de estos grupos se debe cumplir con tres importantes requisitos, a saber:
1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene.
2. El grupo «T» debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
3. El grupo «T» es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a resolver conflictos.

Intervencion 2: CONSULTORIA DE PROCESOS
Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación. 
Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con los demás. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y, por último, recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. 
Además, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. 
Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, éste debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso. 



Áreas de actividad en las que se recurre a la consultoría de procesos 
Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los siguientes: 
-Comunicación. 
-Funciones y papeles de los miembros del grupo. 
-Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. 
-Autoridad y liderazgo. 
-Competencia y cooperación entre grupos. 

a) Comunicación (primer proceso) 
La comunicación es de vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye —si se compara la organización con el cuerpo humano— el «aparato circulatorio» que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas. 

Los estudios del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar con más claridad los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo, por lo cual constituye un importante medio de retroalimentación. En un nivel personal, grupal u organizacional la ventana de Johari sirve para identificar: 
Sentimientos. , Actitudes. Motivaciones. 
Opiniones.  Percepciones.  Apariencias. 
Esta herramienta comprende cuatro grandes áreas de análisis: 
1. Área abierta 
Es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear 
2. Área oculta 
Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás ignoran. Si la confianza se incrementa en forma paulatina, los integrantes intercambiarán información sobre el área III (área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta área es cada vez menor. 
3. Área ciega 
Es lo que los demás conocen acerca de una persona, pero ella lo ignora. 
4. Área desconocida 
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, como pueden ser fobias, traumas, habilidades, etc.; por ejemplo: la claustrofobia. 



Es probable que cuando se comience a utilizar la ventana de Johari exista cierta resistencia a compartir información confidencial, pero a medida que avanza el proceso se van creando las condiciones para que esa información pierda poco a poco ese carácter. 
El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable a los compañeros —área ciega— se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua. 

b) Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo (segundo proceso) 
Fase 1. Problemas al ingresar en un grupo. Comportamiento auto-orientado. 
Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo. 
Fase 1: por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver 
Identidad. Control, poder e influencia. 
Necesidades individuales y metas del grupo.  Aceptación e intimidad. 
1. Identidad: Tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar  al grupo.  Como ejemplo se puede citar el caso de Ruperto 
¿Qué puede hacer Ruperto para lograr integrarse a este grupo que ya se encuentra compactado?, ¿qué espera el grupo de él?, ¿qué rol se le puede asignar? 
Un buen programa de inducción puede ayudar a «suavizar» este difícil proceso. 
2.Control, poder e influencia: Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la distribución del poder e influencia sobre los otros miembros. Por tanto, es necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se integre y disminuya la preocupación por sí mismo. 
3.Necesidades individuales y metas del grupo:. El error que muchas organizaciones cometen es el de dar por hecho que el miembro conoce «de manera mágica» las metas del grupo y por ende debe cumplirlas. En definitiva esto no es así: se debe otorgar asesoría cercana al nuevo colaborador para que pueda lograr alcanzar los resultados deseados. 
4.Aceptación e intimidad: Desconoce el nivel de aceptación y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo. 
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber: 



Respuesta del manejo enérgico o agresivo. El consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter como tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas. 
Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo. Establecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos. 
Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. Trata de evitar emociones, ignora que son factores importantes que se deben analizar porque influyen en las relaciones del grupo y en la solución de problemas. 
En la fase 2 las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son: 
-Iniciación: fijar metas o plantear el problema.
-Búsqueda de opiniones. Presentación de opiniones.
-Búsqueda de información.
-Presentación de la información acerca de problemas relacionados con la tarea.                                                     -Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y formular ideas más creativas.

c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (tercer proceso):
Para tomar cualquier decisión o acción. 
El primer ciclo consta de tres etapas: 
1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo. 
2. Organizar una «tormenta de ideas» para proponer alternativas de solución. 
3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción. 
El segundo ciclo consiste en: 
1.Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse. 
2.Realizar esa alternativa. 
3.Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado. 
Luego de ello se reinicia el ciclo 1. 

d) Autoridad y liderazgo (cuarto proceso) 
Autoridad «es el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan» 
El anterior es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente. 



E) COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS (QUINTO PROCESO) 
Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas impléis contradecir los puntos de vista del líder del grupo. 
El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si éstas son útiles o entorpecen su desarrollo. 
Resultados de la consultaría de procesos 
Argyris registró en audio-casete las reuniones regulares del consejo de directores de una organización consultora durante un periodo de 7 meses. Luego, los audio-casetes fueron analizados y el resultado sirvió de retroalimentación para el grupo. 

INTERVENCIÓN 3: INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE
La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización. 

La estrategia básica de las técnicas de D.O., para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Por ello, la conducta que se debe adoptar cuando se manifiesta un conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada se deriven consecuencias positivas para la organización y para las personas involucradas en él. Por ejemplo, una persona recuerda que en ocasiones surgían malos entendidos o problemas de interpretación de hechos en su etapa de estudiante de preparatoria. Ante ello, dialogaba con su padre, y con la intervención de un tercero como mediador, su hermano o su madre, lograba obtener resultados favorables para todos. 

El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo basadas en las funciones aceptadas de común acuerdo. Dichas relaciones deben de ser basadas en el respeto, confianza mutua, normas, expectativas compartidas, respeto a las diferencias individuales, etc. 
Por ello es esencial que en esta intervención, como ya se mencionó, también participe un observador, la tercera parte de estos procesos, que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones. 



NTERVENCIÓN 4: FORMACIÓN DE EQUIPOS


Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo, el D.O., presta mucha atención a este aspecto. 

Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres. 
Propósito de la formación de equipos: Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar. 
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes. 
Desarrollo intragrupal: No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo. 
Desarrollo intergrupal: El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. 

UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos auto-dirigidos, o bien de alto desempeño e