La formación de los empleados. Carreras profesionales PDF
TEMA 1
1. ¿Se hace carrera profesional solo con las promociones?. Razona tu respuesta
No porque las vivencias relacionadas con el trabajo también forman la carrera profesional, bien permaneciendo siempre en el mismo puesto, u ocupando diferentes puestos en diferentes campos y organizaciones. Esta definición no implica ni éxito ni fracaso
2. Dime si esta afirmación es correcta: La carrera profesional es exclusivamente la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo que ha desempeñado una persona a lo largo de su vida.
No es correcta porque además de la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de la vida, la carrera profesional también la componen las actitudes y reacciones asociadas que experimenta (habilidades, experiencia, promociones, aprendizaje,…).
3. ¿Qué diferencia hay al hablar de la carrera desde una perspectiva organizacional a otra perspectiva individual?
Desde una perspectiva organizacional la carrera se considera un atributo de la organización y como algo que ella gestiona y controla y desde la perspectiva individual la responsabilidad de la carrera es del individuo, aunque actualmente la gestión de carreras tiende a una responsabilidad compartida, integrando ambas y considerando las posibles reacciones individuales ante los planes de carreras establecidos.
4. ¿Crees que es necesario que se complementen la perspectiva individual y la organizacional de la carrera?
Sí, porque ambos procesos son complementarios puesto que la planificación de la carrera profesional (responsabilidad del individuo) se mezcla con la planificación de los RR.HH. (responsabilidad de la organización). Además el individuo quiere que sus objetivos y expectativas se cumplan y la organización planifica los movimientos futuros de las personas, por consiguiente deben de complementarse.
5. ¿Qué diferencia hay entre planificación y gestión de la carrera profesional?
La diferencia es que la planificación es responsabilidad exclusiva del individuo y la gestión de la carrera es una responsabilidad compartida entre el individuo (decide lo que quiere hacer) y la organización (ofrece las oportunidades y establece las exigencias).
6. Explica las siguientes relaciones:
A. Análisis del puesto de trabajo y planificación de la carrera
Una vez descrito y especificado el puesto de trabajo con al APT, lo podemos casar con el perfil de la persona presente o futura que se necesitaría para ese puesto.
B. Planificación de los RRHH con la planificación de la carrera profesional
Los planes y objetivos generales de la organización suelen influir en la planificación de la carrera profesional, porque esta depende muchas veces de las necesidades de RRHH.
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C. Reclutamiento y selección con planificación y gestión de la carrera profesional
La planificación y la gestión de la carrera profesional dependen del tipo y nivel de habilidades del empleado.
El reclutamiento (interno por ejemplo) condiciona que se favorezca la carrera profesional.
D. Retribución con planificación y gestión de la carrera profesional
Si bien la mayoría de las organizaciones retribuyen mejor a los individuos a medida que avanzan por la línea tradicional de desarrollo de la carrera, también tienen que crear un sistema de recompensa vinculado al desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, a fin de fomentar dichos movimientos.
E. Evaluación del rendimiento con gestión de la carrera profesional
La gestión de la carrera profesional supone recompensar a los trabajadores excelentes, al menos en el caso de los ascensos verticales.La sesíón de evaluación del rendimiento supone una oportunidad para el supervisor y el empleado de estudiar los objetivos y planes profesionales a largo plazo.
F. Formación y perfeccionamiento con planificación y gestión de la carrera profesional
La formación ira en relación con la planificación de la carrera y la detección de las necesidades formativas.
7. ¿Qué puede pasar en una empresa cuando los criterios que se usan para gestionar la carrera no son aceptados por la plantilla?.
Lo que puede pasar en la plantilla es que se generan comentarios sarcásticos o sentimientos de hostilidad (menos formales, desconfianza, mal clima,…) entre los trabajadores de la organización al verse frustrados sus intentos de avanzar en su carrera profesional.Además podría ponerse en cuestión la credibilidad general del programa de gestión de la carrera profesional.
8. ¿Qué tipo de movimientos son los que provocan más desconfianzas entre los empleados y por qué?
Los tipos de movimiento que provocan más desconfianzas entre los empleados son los radiales, porque responden a la superación de filtros no formalizados y poco tangibles, como pueden ser la administración o la confianza. Los movimientos radiales implican transgredir límites inclusivos o de proximidad al núcleo organizativo. Son aspectos que no se pueden medir ni conseguir formalmente por los empleados de la organización, por eso pueden provocar desconfianza entre ellos.
9. ¿Qué diferencia hay entre filtro y límite?
Los límites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos movimientos de otros y los filtros son los elementos que hay que superar para transgredir un límite.
10. ¿Qué tipo de carrera profesional se hace en organizaciones muy planas? ¿Cuál sería la longitud y el techo en estas organizaciones?.
Sería la relacionada con movimientos horizontales, que son aquellos en los que sin ganar nivel jerárquico, se cambia a otra función manteniendo la categoría.Una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos (no jerarquía). Tiene mucha longitud y el techo corto.
11. ¿De qué depende la política de carreras de una organización?
La política de carreras o movimientos en una organización está influida por:
- Los factores de contexto como son, la situación económica, legal y de mercado de trabajo.
- Los rasgos organizativos, tales como la tecnología, procesos de trabajo, etc.
- Las propias carácterísticas de los recursos humanos disponibles: edad y formación.
12. ¿Es una buena herramienta para la gestión del cambio la planificación de la carrera profesional?
Siporque laplanificación de la carrera en una organización esun medio de adaptación a los cambios: la empresa toma iniciativas para hacer frente a las nuevas situaciones, adaptándose o anticipándose a los cambios (comportamientos proactivos). Mejora la localización de los recursos humanos y, por tanto, una mayor eficiencia organizativa y Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las posibilidades de progreso a las personas y, por tanto, motivándolas y reduciendo los niveles de absentismo y rotación.
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13. ¿Estás de acuerdo con la Teoría de Holland?. Explica la respuesta y argumenta tu opinión
Si estoy de acuerdo con la Teoría de Holland, que si bien es un modelo estático y no desarrollista de orientación vocacional, tiene desde mi punto de vista una triple utilidad:puede ser usada para determinar cuáles son los intereses y motivaciones profesionales que se ajusten más a la personalidad del usuario de los servicios de orientación. Sirve a los profesionales de los RRHH como herramienta válida para comprobar si la persona que está en proceso de selección se desenvolverá de forma más o menos eficaz y satisfactoria en un entorno laboral concreto acorde a sus intereses y motivaciones.Resulta útil a los profesionales dedicados a la organización de la formación para el empleo, ya que permite facilitar la selección de los posibles candidatos para las diferentes acciones formativas al ofrecer una visión del grado de congruencia del proceso formativo de cada uno de los candidatos de cara a su inclusión en una nueva actividad formativa.
14. ¿Los anclajes te determinan la carrera profesional?. ¿Estos se mantienen en el tiempo?. Razona tu respuesta
Los anclajes si te determinan la carrera profesional, ya que las personas tienden a perseguir un tipo de trabajo que permanece anclado en torno a su autoconcepto. Estos anclajes de carrera son los pivotes alrededor de los que se balancea la carrera de una persona. Es aquel factor que uno no puede dejar de lado al tomar una decisión sobre su futuro profesional.
Los anclajes de carrera si se pueden mantener en el tiempo porque son difíciles de predecir, ya que evolucionan, y son producto de un proceso de descubrimiento.
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15. Explica brevemente las tendencias actuales en la carrera profesional
La carrera profesional ya no supone moverse hacia arriba;
las carreras únicas se han sustituido en algunos casos por carreras múltiples, donde las trayectorias profesionales individuales pasan por varios campos de actividad y varias organizaciones. Ya no se define el éxito profesional sencillamente en términos monetarios, de ascensos y prestigio; para algunos, el crecimiento personal se considera clave del éxito empresarial.
16. ¿Qué debes incluir en tu plan de carrera?
Estos son algunos puntos generales que debe incluir mi plan de carrera:
Concepto de mí
Quién soy, cuáles son mis logros, qué situaciones he notado en mi forma de trabajo, por qué me interesan los puestos donde he estado.
Fortalezas
Define en dónde y para qué soy bueno, aquello en lo que me siento eficiente de forma natural, que disfruto y atributos positivos sobre mí.
Debilidades
En qué situaciones es importante mejorar (dominar un idioma, manejo de equipos, nuevos conocimientos para el puesto, entre otros). Para establecer fortalezas y debilidades se puede pedir la opinión de alguien cercano, que lleve muchos años de conocerme.
Metas
Hacia dónde quiero llegar, por qué y con cuáles resultados. Anoto fechas de cómo voy avanzando.
17. ¿Qué son los PDI´s y para qué sirven?
Los PDI’s son los Planes de Desarrollo Individual. Es un instrumento dirigido a trabajar, en base a una serie de objetivos y con un horizonte temporal concreto, las competencias y comportamientos deseados en una organización.
Sirven para: Detectar áreas de mejora, establecer el objetivo de desarrollopara cada competencia/comportamiento,concretar las acciones de desarrollo a poner en marcha y para cada acción, concretar los recursos económicos necesarios y determinar su horizonte temporal.
18. ¿Qué es gestionar la diversidad?. ¿Crees que entender las diferencias generacionales son imprescindibles para garantizar un proceso de afectación exitoso?.
La gestión de la diversidad es un imperativo empresarial para toda organización que quiera mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconómico. Gestionar la diversidad es un elemento estratégico que influye en la creatividad y en la resolución de conflictos, contribuyendo a la creación de un clima de confianza y a la identificación de oportunidades.
Por primera vez en España conviven cuatro o cinco generaciones en el mismo tiempo y espacio en el trabajo y pueden llegar a tener una diferencia de edad de aproximadamente cincuenta años. Cada generación tiene su cultura, sus valores, sus ideales, sus gustos y su idioma propio.
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Por consiguiente es imprescindible entender las diferencias generacionales, porque los tradicionales modelos de gestión de recursos humanos no son aplicables a las nuevas formas de trabajo. Es el momento de reflexionar acerca de qué aporta cada generación, cómo y en qué medida, para proporcionar a los líderes empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional como una estrategia de éxito. Es evidente que el Know How y la innovación de las organizaciones se encuentra en sus personas.
19. Los resultados del Observatorio Generacional que se os hemos dejado en la plataforma, os aporta una información muy necesaria para conocer a las diferentes generaciones, lo que les preocupa, sus fortalezas, sus debilidades, qué valores les definen. En definitiva, si os dijera ¿qué áreas reforzarías (dentro de los seis procesos de la gestión de personas) para retener el talento o (dicho de otra manera) qué palancas son precisas de activar para que su gestión aporte verdadero valor a la organización?.
La convivencia de hasta 5 generaciones está trayendo consigo una riqueza de conocimiento que las organizaciones han de saber integrar porque no sólo es su fuerza de trabajo sino también el reflejo de la sociedad en la que se desenvuelven.Es necesario saberqué palancas pueden poner en marcha las empresas para que la diversidad genere valor.
Las palancas para potenciar el talento son:
- Selección
- Formación y desarrollo
- Compensación
- Liderazgo y calidad directiva
- Conciliación, salud y bienestar
Estas palancas se adaptan a las particularidades de cada una de las generaciones siguientes:
1956-1970: Generación Baby Boomer (Ahora tienen entre 46 y 60 años)
1971-1981: Generación X (Ahora tienen entre 35 y 45 años)
1982-1992: Generación Y (Ahora tienen entre 24 y 34 años)
1993-2010: Generación Z (Ahora tienen menos de 23 años)
1.- ¿Es la estrategia de formación facilitadora del cambio en las organizaciones?. Explica la respuesta
Sí, porque la formación es necesaria para mantener la capacidad competitiva de los individuos y sus niveles de eficacia, adaptando y complementando los conocimientos de las personas a las exigencias del puesto. Además está destinada a mejorar las competencias de las personas en sus puestos de trabajo, a enriquecer sus conocimientos, a desarrollar sus actitudes para así mejorar sus capacidades como también mejorar el rendimiento presente y futuro del empleado como el de la organización.
2.- ¿Qué es lo que justifica económicamente a la formación?.¿Cómo medirías la rentabilidad de la formación?. Explica las respuestas.
La justificación económica de la formación es responder a una necesidad concreta de la empresa, la cual puede variar mucho de una empresa a otra debido a su dimensión, estructura, posición en el mercado, etc.También según el momento (expansión o crisis), tipo de problema, su urgencia y grado prioridad, etc.
La formación adquirida no serviría para nada si esta no se aplicara al trabajo diario, por lo que habría que comprobar y medir, si se transfiere, o no, y en qué grado lo aprendido en una acción de formación, al trabajo diario. Para ello mediría el ahorro y beneficios obtenidos con el plan de formación y comprobaría la correlación entre lo pretendido y lo logrado. Apoyándome en indicadores indirectos: mejora de la calidad, productividad, rotación, indicadores de absentismo, …
3.- ¿Es lo mismo formación que desarrollo?. En caso de que tu respuesta sea no, explica las diferencias
Son complementarias pero no son lo mismo, la formación proporciona a los empleados habilidades concretas, o les ayuda a corregir deficiencias mientras que el desarrollo proporciona a los empleados habilidades que necesitará en un futuro. El objetivo de la formación es mejorar el rendimiento mientras que del desarrollo es el enriquecimiento global de los RRHH; el marco temporal en la formación se centra en las necesidades inmediatas mientras que el desarrollo se centra en exigencias a largo plazo; el campo de aplicación para la formación son los empleados individuales mientras que para el desarrollo es el equipo de trabajo o empresa en su conjunto; y el centro de atención para la formación es el trabajo actual y para el desarrollo es el trabajo actual y futuro
4.- ¿Sirve la formación para afianzar la cultura de la empresa?. Explícame las tendencias actuales
Sí, porque la cultura de empresa y la formación se hallan en interrelación constante; entre ellas se da una mutua dependencia debida principalmente a su coincidencia de objetivos: el factor humano. La cultura es mantenida y generada por el factor humano de la empresa, y la formación va dirigida también a dicho factor; por ello, las acciones de una afectan directamente a la otra, y viceversa.
Las tendencias actuales son:
• La universidad corporativa: trata de entrenar a los trabajadores adecuadamente y diferenciar la empresa externamente para ser competitivos en el mercado.
• Coaching: el coach acompaña al trabajador planteándole preguntas al trabajador para estimularlo a alcanzar sus metas.
• Mentoring: proceso guiado que ayuda a mejorar las capacidades del trabajador a largo plazo.
• Autodesarrollo: es un proceso de mejora individual y sin tutela para optimizar las competencias dentro de la organización.
• Development Center: a través de la evaluación de las competencias a lo largo de una serie de etapas se trata de optimizar las competencias dentro de la organización.
5.- Cítame los objetivos de la formación, pero clasifícamelos en objetivos explícitos e implícitos
Objetivos explícitos de la formación:
- Establecer un canal efectivo de comunicación en el seno de las organizaciones empresariales.
- Desarrollar sistemas específicos de motivación dirigidos a estimular la productividad general del personal de la empresa.
- Apoyar técnicamente la promoción interna.
- Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de los distintos niveles profesionales, con el fin de adaptarlo a las necesidades actuales y futuras.
Objetivos implícitos de la formación:
- Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional, dotando a todos los miembros de la organización de la necesaria cultura común.
- Potenciar la relación humana y determinar una serie de pautas comunes de acción.
- Desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y carácterísticas; en suma: incrementar las posibilidades del equipo humano.
6.- Explica el significado de la siguiente afirmación y las consecuencias que conlleva a la empresa: “formar es siempre repartir el poder”.
Significaría que los trabajadores tomarían más responsabilidades y a la vez que menos dependencia de sus superiores por lo tanto el poder de los superiores iría siendo menor.
Ejemplo: Si un trabajo especifico (una pieza cuadrada) solo sabe realizarla el jefe, el jefe siempre sería el que realizara la pieza cuadrada, ahora si el jefe le enseña a sus empleados a realizar la pieza cuadrada, el trabajo estaría repartido, al igual que el poder del superior, por ello a mayor formación hay que dar más autonomía a los empleados.
La formación incrementa el poder de hecho a través de dos mecanismos:
- El conocimiento amplía la función del empleado, y permite resolver problemas a los que antes no podía hacer frente.
- Los conocimientos pueden poner en duda el papel de la jerarquía porque el empleado se “guarde” y monopolice sus conocimientos pasando sus superiores a una situación de dependencia.
7.- ¿Es lo mismo una formación preventiva que una formación proactiva?. Explica la respuesta
No, porque la formación preventiva trata de corregir aquellas situaciones de riesgo que provocan los problemas, mientras que la formación proactiva trata de anticiparse y responder a las exigencias del futuro.
8.- ¿Cuáles son la fuente de problemas que se pueden resolver con la formación?
Dificultades técnicas:
- Las que proceden de la dirección al no prestarle ésta la suficiente atención.
- Las que proceden del personal que se forma (formandos
- Las procedentes de los propios formadores
Dificultades humanas:
- Derivadas del sentimiento de superioridad y falta de interés de los directivos, que piensan que con su titulación y experiencia nada tienen que aprender.
- Por la carencia de verdaderas aptitudes en las personas responsables de la formación.
- Dificultades humanas a la hora de aplicar lo aprendido al trabajo.
Dificultades materiales:
- De tipo financiero.
- Insuficiencia de rango jerárquico del formador que nunca debe estar por debajo del formando.
- Derivadas del momento en el que se imparte la formación: fuera o dentro de la jornada laboral
9.- ¿Cómo se detectan las necesidades formativas?
Normalmente se utilizan tres métodos para detectar las necesidades formativas: Observación: La observación personal del día a día en la empresa, permite detectar fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción formativa
Grupos de formación: Se pueden formar con diversos criterios:
- Comités compuestos por la dirección general, los directores de departamentos de línea y el director o responsable de formación en la empresa.
- Comités compuestos por empleados de un mismo nivel.
- Reuniones con todos los miembros de un departamento, sin tener en cuenta su nivel jerárquico.
Cuestionario: Estos cuestionarios pueden ser dirigidos, bien a los futuros receptores de los cursos, bien a los clientes de un servicio o producto.
10.- Enumera los principios básicos para garantizar una formación eficaz
1. Conocer el marco empresarial: causa y objeto de toda acción de formación
2. Definición clara de responsabilidades y comunicación a los interesados
3. La formación debe ser proporcional a las necesidades de la empresa
4. Descentralizar la formación
5. Asegurarse de la oportunidad de la formación
6. Asegurarse de la continuidad de la formación
7. Actuar siguiendo un programa de formación
8. Fijar previamente los métodos de control de la aplicación de la formación
9. Considerar a la formación como un trabajo
11.- ¿A qué costes se enfrenta una empresa en el caso de que decida no dar formación?. Explica brevemente la respuesta.
Si la empresa decide no dar formación se producen:
– Costes de tipo económico: baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima, o se infrautiliza el equipo.
– Costes socialesque la falta de formación acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, bajas por ILT, etc.
Concretamente se puede afirmar que la formación es una inversión a medio, incluso a largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado con el mismo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la empresa. La formación debe considerarse como una doble inversión rentable: no solo es una inversión para la empresa, sino también para la persona.
12.- Es compatible una estructura organizativa jerarquizada con el empoderamiento que aporta la formación?. Explica la respuesta.
No porque existen estructuras que rechazan la formación como es nuestro caso de estructuras muy jerarquizadas cuyo resultado de la formación es el conflicto y la ineficacia.
13.- Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa y explica la respuesta: – El plan de desarrollo de competencias se organiza de manera sistemática.
Es falsa, un plan de desarrollo de competencias no puede ser organizado de manera sistemática, como en el caso de
la formación tradicional, en el que el análisis de las necesidades precede a los métodos apropiados para satisfacerlas. La gestión de las competencias se apoya en una idea fundamental: es la movilidad en el transcurso de la carrera profesional la que aporta ocasiones de desarrollo individual y proporciona oportunidades de aprendizaje.
14.- ¿Qué significa “aprendizaje rizando el rizo”? ¿Está relacionado con el autoconocimiento del que hablábamos en la gestión de carreras?. Explica la respuesta.
Se denomina “aprendizaje rizando el rizo” a la combinación de dos o más competencias. Significa esencialmente a saber sacar partido de la propias experiencias adoptando una actitud crítica en relación a la manera en que se perciben y se resuelven los problemas, siendo capaz de analizar el propio comportamiento, identificar las fuentes de posibles problemas y, finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones.
Si está relacionada con el autoconocimiento de la gestión de carreras, ya que éste se basa en conocer las carácterísticas de nuestra personalidad para saber a qué tipo de profesiones podemos aspirar. Normalmente podemos pertenecer a una combinación de dos o tres tipos de personalidad, lo cual es como una metacompetencia.
15.- En las grandes empresas globalizadas, los modelos organizativos de los departamentos de formación y desarrollo han evolucionado tanto creando universidades. ¿Es cierta esta afirmación?.
Sí, aunque hay que especificar que son Universidades Corporativas, porque así permite garantizar que la empresa proporcione la educación correcta y oportuna, y que esa educación
esté alineada con los objetivos de la empresa.
De esta manera optimizan los recursos, porque se invierten en un aprendizaje que realmente impacta al negocio y aumenta la competitividad. Conecta el aprendizaje con la estrategia corporativa, y alinea todos los procesos de aprendizaje y desarrollo en la ruta del alcance de un mejor desempeño.
Sería un proceso por medio del cual la organización integra el aprendizaje estratégico, permanente y de orientación hacia resultados del negocio, en toda su cadena de actividad productiva y fuerza laboral. Por ejemplo Telefónica creo “Universitas Telefónica” que es su Universidad Corporativa.
16.- Favorece la formación y el desarrollo la creación de la marca de empleador (Employer Branding). (Explica de qué manera la favorece o de qué manera no la favorece).
El término “marca como empleador” o “employer branding” se utiliza para describir el conjunto de prácticas que se siguen para promocionar una óptima marca de la empresa como empleador, lo que, en un contexto como el actual se puede convertir en una importante ventaja competitiva frente a la competencia.
Las principales prácticas para atraer y retener a los empleados con talento combinando motivación y comunicación, suelen centrarse en: flexibilidad de horarios, planes de carrera personalizados, posibilidades reales de promoción y formación continua.
En resumen, el “employer branding” es el sistema de gestión de la marca de la empresa cuyo objetivo es atraer, motivar y retener a los profesionales con talento que existen en la empresa y en el mercado laboral.
Es una de las mejores fórmulas para atraer y retener a los mejores profesionales, conjuntamente con unas políticas atractivas de recursos humanos, donde tengan cabida entre otros, el desarrollo, la formación y la compensación.
17.- ¿Es el coaching una palabra nueva para nombrar viejas prácticas o verdaderamente algo nuevo?
El coaching es una disciplina muy reciente y poco implantada en las empresas españolas, se la confunde a menudo con una nueva moda del management, un nuevo tipo de consultoría o, en definitiva, una nueva manera de nombrar viejas técnicas. Sin embargo en esta ocasión no estamos ante un nuevo término que encubre viejas prácticas, y desde luego, no puede ejercerse de manera intuitiva o sin una profunda preparación.
18.- ¿Es lo mismo coaching que mentoring?. Explica la respuesta
Son dos conceptos que aluden a procesos distintos. Aunque la diferencia es solo de grado. Coaching hace referencia a un proceso de mejora guiado, individualizado, emocional, práctico, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos (competencias) para su función actual dentro de una organización. Y favorece el desarrollo de las competencias individuales con el fin de que éste incida positivamente en los objetivos de la organización. Mientras que mentoring se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con un apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, capacitándole en la comprensión de temas personales y organizativos (competencias) que pueden afectar al desempeño en su función actual o futura.
El coaching y el mentoring son metodologías de aprendizaje potentes para los individuos y para las organizaciones. Comparten la misión de potenciar el desarrollo personal y profesional. La diferencia fundamental estriba en el grado de experiencia que ha de poseer cada uno. El coach no necesita ser un experto. A diferencia, el mentor ha de ser una figura de referencia con experiencia, una trayectoria vital y valores que transmitir.
19.- ¿Qué es una universidad corporativa y cuáles son sus objetivos?
Una Universidad Corporativa es una entidad educativa, con o sin personalidad jurídica diferenciada de la organización que la ha creado, que constituye el instrumento estratégico para el desarrollo integral del talento de la citada organización.
No existe un modelo único de Universidad Corporativa porque cada organización empresarial le da un énfasis distinto a su modelo de formación y desarrollo en función de sus idiosincracia y objetivos. Por ejemploUniversitas Telefónica se creó con el objetivo de alinear la estrategia de formación de sus profesionales a las necesidades y estrategia del negocio.
Todos los programas impartidos en la universidad corporativa de Telefónica se diseñan para cumplir con 3 objetivos formativos:
- Conseguir que los participantes vivan la cultura y los valores de Telefónica asimilándolos cómo propios y desarrollando un orgullo de pertenencia a la compañía.
- Lograr que los participantes obtengan una visión global que les permita conocer mejor el contexto de Telefónica y de su entorno.
3.Facilitar el desarrollo de competencias de las personas elegidas para participar en los programas para así facilitarles capacidad para dirigir.
20.- Explica brevemente los cinco niveles de evaluación de la formación del modelo de Kirckpatrick
El nivel 1. Reacción, nos permite medir la cota de satisfacción de los alumnos con respecto a la formación que acaba de recibir.
El nivel 2. Aprendizaje, intenta medir los conocimientos adquiridos por los alumnos a lo largo del curso.
El nivel 3. Comportamiento, intenta medir si los alumnos de un curso pueden aplicar en su trabajo los conocimientos adquiridos.
El nivel 4. Resultados, en el que se intenta medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan en la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se pueden plantear exáMenes y entrevistas a los participantes del curso que deberían realizar antes y después de recibir la formación.
El nivel 5. Roí. Este nivel es del Dr. Phillips. Toma en cuenta las ideas mencionadas para el nivel cuatro. Determina el coste directo de la formación. Mide la productividad o desempeño antes de la formación y después de la formación y su incremento. Traduce el incremento a euros y le resta el coste directo de la formación. Calcula el Roí.
1.- ¿La ED es determinante para el éxito de otros procesos de gestión de los Recursos Humanos?. Explica la respuesta.
Sí, ya que la evaluación del rendimiento está vinculada a varias actividades relacionadas con la gestión de los recursos humanos como son:
- Análisis del puesto de trabajo
- Selección y ubicación
- Retribuciones
- Formación, perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional
- Motivación y productividad
La evolución y progresiva implantación y mejora en la Evaluación de Desempeño obedece, a la necesidad de conocer el desempeño de los empleados en su puesto de trabajo, y así, facilitar la toma de decisiones de cualquier tipo, ya sean, retribuciones, promociones, necesidades formativas, o incluso, la desvinculación de la empresa. Además, nos proporciona un criterio para evaluar el resto de los programas de Recursos Humanos, tales como selección, formación, motivación de los empleados, retribuciones y el APT.
Esta herramienta responde a la estrategia organizacional de mejorar permanentemente los resultados y optimizar los recursos humanos de los que se dispone.
2.- Las ED que se hacen en el día a día ¿crees que pueden ser útiles para tomar decisiones salariales?. Explica la respuesta.
No son útiles para tomar decisiones salariales porque los sistemas informales presentan la ventaja de que se hacen día a día y no requieren de una estructura complicada. Sus principales inconvenientes derivan de que cada persona evalúa como quiere y según sus criterios, además, los objetivos y métodos de evaluación son ambiguos y pueden cambiar de un departamento a otro en la misma empresa. En un sistema informal el empleado no sabe exactamente sobre qué se le evalúa, no están informados acerca de lo que se espera de ellos y lo que se piensa de su rendimiento.
3.- ¿Es útil la ED para alcanzar recompensas intrínsecas?. Explica la respuesta
Si es útil para alcanzar recompensas intrínsecas porque la ED es una actividad orientada al futuro, que proporciona a los trabajadores una retroalimentación útil y que les conduce a niveles más altos de rendimiento.
Las personas buscan y quieren un feed-back de sus realizaciones porque esto les ayuda a aprender de sí mismos.
4.- El departamento de personal es el responsable de realizar las evaluaciones con las que luego tiene que tomar decisiones en materia de RRHH. Di si esa afirmación es verdadera o falsa y explica la respuesta.
Falsa, el departamento de personal no es el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, sí es el encargado de estudiar, analizar
y aplicar el sistema y, por tanto de él dependen la elección del modelo, la forma y la normativa del funcionamiento del sistema. También aporta el valor añadido, como: dar soporte y apoyo a todos los implicados en el proceso de evaluación del desempeño, establecer los mecanismos de control para poder detectar errores subsanables y comunicar los resultados para poder reflexionar tanto sobre el contenido de la comunicación, como sobre la forma en la que esta se puede realizar.
5.- Elabora en forma de esquema las fases que hay que seguir para implantar un sistema de ED en la empresa
Para implantar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una empresa han de cubrirse cinco fases: diagnóstico, diseño, implantación, aplicación y desarrollo y controL
- Diagnóstico.
- Diseño
- Los objetivos que este sistema pretende conseguir.
- Los destinatarios e implicados en el sistema.
- Los criterios de evaluación.
- Métodos y cuestionarios de evaluación.
- Implantación
- Los papeles de las diferentes personas que intervienen en el proceso.
- La formación de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicación del sistema.
- La definición y aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes en el proceso con el objeto de motivarles.
- La aplicación piloto en un área de la organización.
4.Aplicación
5.Control
- Control de implantación.
- Control sobre el funcionamiento del sistema.
- Control para el desarrollo.
6.- Explica si esta afirmación es verdadera o falsa: “La ED repercute sobre la productividad pero también actúa como un contrato entre la organización y el empleado”.
Verdadera, porque además de las repercusiones sobre la productividad, un procedimiento de evaluación del rendimiento actúa como contrato entre la organización y el empleado. Este contrato desempeña una función de control y sirve para una gran cantidad de fines como son el perfeccionamiento de la gerencia, la medición del rendimiento, la retroalimentación, planificación de los recursos humanos, cumplimiento de la normativa, comunicación y la mejora del conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor.
7.- Explica si esta afirmación es verdadera o falsa: La ED no contribuye a mejorar la comprensión de los objetivos personales y la carrera profesional.
Es falsa porque la ED si contribuye a mejorar la comprensión de los objetivos y la carrera profesional puesto que el rendimiento del empleado está determinado por la capacidad y la motivación, la formación puede mejorarlo. No obstante,
para proporcionar la formación adecuada es preciso conocer el nivel presente de rendimiento del empleado, así como cualquier aspecto insatisfactorio del mismo. Es necesario saber si el rendimiento inaceptable está causado por la falta de capacidad o motivación, o por la situación. Utilizada conjuntamente con el APT, la ED resulta necesaria para poner en marcha programas de formación. La ED puede ayudar también al empleado a tomar una decisión respecto a cambios en su carrera profesional.
8.- ¿Cuándo se dice que una ED está contaminada?
Se dice que la ED está contaminada cuando el procedimiento incluye la evaluación de cualquier cosa que no sea importante o pertinente para el trabajo. Muchas formas de evaluación del rendimiento que utilizan actualmente las organizaciones miden algunos atributos y comportamientos del empleado que no están relacionados con el puesto de trabajo. Estas formas de evaluar el rendimiento están contaminadas y, en muchos casos, son deficientes.
9.- ¿En qué consiste una evaluación 360 º?
Esta herramienta permite obtener información procedente de al menos, cuatro fuentes del entorno del empleado, como podrían ser el supervisor, los colaboradores, los colaterales y el cliente externo. Y es especialmente válido como sistema que aporta feedback al evaluado. Éste sistema de evaluación parece conectar con la filosofía de la gestión de la calidad total y generar un mayor nivel de satisfacción de los evaluados. De las empresas que lo han implantado, la inmensa mayoría lo hace con el objetivo de la formación y el desarrollo profesional de sus empleados.
10.- ¿Cuáles de los métodos de ED te resulta más adecuado?. Explica brevemente la respuesta
Según el tipo y tamaño de la empresa emplearía uno u otro tipo de método de ED. Pero si tengo que elegir uno de forma genérica me quedaría con uno de escala de apreciación y enfoque conductual porque se evalúa el rendimiento de cada persona de forma independiente, en relación a unos criterios determinados, concretamente optaría por la técnica del suceso crítico por ser uno de los más sencillos de utilizar; el superior observa y registra lo que hacen los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Estos sucesos proporcionan generalmente descripciones del comportamiento de la persona evaluada y de la situación en que ha tenido lugar la conducta.
Los sucesos críticos permiten señalar a quienes mejor y peor rinden, y la ausencia de información (sucesos) puede atribuirse a un rendimiento mediocre.
11.- Explica si esta afirmación es verdadera o falsa: “La ED tiene básicamente una finalidad de control”
Es falsa porque la ED consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en las empresas. Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Debe ser una actividad orientada al futuro, que proporcione a los trabajadores una retroalimentación útil y que les conduzca a niveles más altos de rendimiento.
Su importancia se debe a la información que produce y que puede tener distintos usos, tanto para la organización, para los superiores y para los empleados.
El fin último de esta ED se englobaría en la mejora del rendimiento del empleado y la mejora de los resultados de la organización en su conjunto. La evaluación del desempeño tiene por tanto como objetivo proporcionar una descripción exacta y confiable de la forma en que el empleado lleva a cabo su labor en el puesto.