Mecanismos de Coordinación y Formalización en Organizaciones
Mecanismos Estructurales de Coordinación
1 Jerarquía o Supervisión Directa
Este mecanismo se refiere a la distribución formal de poder y autoridad dentro de una organización. Las decisiones tomadas sobre la diferenciación son cruciales, ya que cada directivo coordina las actividades bajo su mando, resolviendo problemas y desajustes con su autoridad.
Además de ser el mecanismo de coordinación más simple, es fundamental para la organización y se combina frecuentemente con otros mecanismos más complejos. Cuando las necesidades de coordinación sobrecargan a un directivo, se emplean formatos formales para asistirlo. En estos casos, se utiliza un mecanismo complementario de carácter informal conocido como contacto directo o adaptación mutua.
2 Funciones de Enlace
En ocasiones, el control de procesos requiere coordinación entre diversas unidades organizativas. Esta coordinación puede realizarse a través de la jerarquía o mediante personas designadas como enlaces.
Estos enlaces suelen ser miembros respetados dentro de sus unidades y clave en sus negocios. Actúan como fuentes de información y pericia para resolver problemas, y como contactos y asesores sobre el sistema de trabajo que afecta a sus unidades. Si bien facilitan mejores flujos de información y coordinación entre unidades, generalmente carecen de autoridad para respaldar sus decisiones.
3 Grupos Interunidades (Comités, Grupos de Trabajo)
Esta estrategia consiste en formar subunidades o grupos de trabajo encargados de abordar problemas específicos. Cuando los objetivos de la organización se fragmentan y cada unidad persigue sus propios intereses, se agrupan las distintas unidades que comparten intereses comunes, lo que aumenta la interdependencia.
Las formas más habituales de grupos interunidades son:
- Comités temporales de grupos de trabajo (Task forces): Se enfocan en dar solución a un problema específico hasta su resolución.
- Comités permanentes o equipos (Teams): Se establecen cuando un problema se vuelve estratégico o administrativo, transformando el comité en una estructura permanente.
A diferencia de los enlaces, los grupos interunidades ofrecen un público más amplio para el intercambio de información, la coordinación y la superación de conflictos entre unidades organizativas.
4 Función o Departamento Integrador
Si la resolución de problemas y la toma de decisiones requieren un esfuerzo mayor, los equipos o personas de enlace pueden no ser suficientes. Esto puede ocurrir debido a conflictos entre grupos o a la falta de habilidad o tiempo del superior para resolverlos.
La función del integrador implica:
- Ser un puesto a tiempo completo.
- Responsabilizarse del desarrollo de tareas conjuntas, creando grupos multitrabajo que ayudan a implementar las directrices estratégicas de la alta dirección.
- Tener la responsabilidad de lograr la coordinación.
- Informar a la alta dirección, aunque generalmente no tienen autoridad para dirigir a sus colegas funcionales.
- La creación de departamentos integradores si existen múltiples integradores.
- La adquisición de recursos funcionales para llevar a cabo su trabajo.
- La gestión de situaciones donde varios productos o proyectos compiten por recursos.
5 Estructuras Matriciales
Las estructuras matriciales se implementan cuando:
- Es importante prestar igual atención a varios problemas críticos.
- Las demandas de procesamiento de información son sustanciales.
Dada su complejidad e inestabilidad inherente, esta estructura debe reservarse para situaciones en las que ninguna otra alternativa de coordinación resulta viable.
Formalización del Comportamiento y de los Procesos
1 La Normalización de los Procesos de Trabajo
La normalización de los procesos de trabajo se lleva a cabo durante la elaboración, describiendo y especificando las tareas de cada persona y cómo se interrelacionan. También se conoce como formalización del comportamiento, que indica el grado en que los trabajos de la empresa están estandarizados.
Existe una alta formalización cuando el supervisor tiene un conocimiento mínimo sobre qué hacer, cuándo y cómo. El trabajador realiza siempre los mismos factores de la misma manera, lo que permite formalizar el trabajo mediante la descripción exacta de las tareas, reglas y procedimientos.
Si la formalización es baja, el comportamiento de los empleados está poco programado y gozan de gran libertad para realizar su trabajo.
Según Mintzberg, el trabajo puede formalizarse ejerciendo control sobre el comportamiento mediante:
- El establecimiento de reglas para cada puesto.
- La aplicación de reglas dentro de cada flujo de trabajo.
- La aplicación de reglas para todo tipo de situaciones.
Los principales motivos para emplear la formalización son:
- Coordinar actividades.
- Mejorar la eficiencia productiva garantizando la repetición.
- Evitar el trato desigual entre los clientes.
Sin embargo, la formalización también puede generar problemas, como el rechazo a ideas innovadoras o un trato inadecuado a los clientes.
El grado de formalización puede variar según:
- Trabajos no especializados versus especializados.
- Niveles altos versus bajos en la organización.
2 La Normalización de Habilidades y Conocimientos
Las personas actúan de forma coordinada al poseer habilidades y conocimientos similares que les permiten responder de manera uniforme a los problemas. Las habilidades o conocimientos se normalizan al especificar el tipo de preparación requerida para desempeñar un trabajo.
La formalización se refiere al proceso de enseñanza de las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. La selección y formación de los empleados son variables de diseño fundamentales cuando se requieren conocimientos y habilidades complejos.
3 La Normalización de los Resultados
Este enfoque consiste en normalizar el resultado de un proceso o trabajo específico, utilizando variables de planificación y control. Mintzberg señala que los sistemas de planificación y control normalizan los resultados, determinando el nivel de exigencia, los plazos de cumplimiento y verificando si se han alcanzado.
Mecanismos Informales de Coordinación
Adaptación Mutua
La coordinación del trabajo se logra mediante la comunicación informal. Este es un mecanismo muy simple, utilizado tanto en organizaciones sencillas como en las más complejas. Inicialmente se dejaba al azar, pero las organizaciones han buscado estimular la comunicación entre personas, especialmente en los niveles altos, mientras que en los niveles bajos se mantienen las relaciones informales entre individuos.
La incorporación de la adaptación mutua como mecanismo de coordinación resalta la necesidad de considerar el ajuste en el diseño para lograr un equilibrio entre estandarización y adaptación mutua. La estandarización hace predecibles las acciones de los empleados, mientras que la adaptación mutua es un compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación se basan más en juicios de valor que en reglas para abordar un problema.
Un equilibrio adecuado entre ambos permite que algunas acciones sean predecibles, asegurando la ejecución de tareas y objetivos, al tiempo que se fomenta un comportamiento flexible para responder a nuevas situaciones.
La Cultura
La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores, creencias, rituales y prácticas compartidos por los miembros de una empresa. Estos valores crean acuerdos comunes sobre la identidad de la organización y el comportamiento esperado de sus miembros.
Robbins identifica 10 características clave de la cultura organizacional:
- Iniciativa individual
- Tolerancia al riesgo
- Dirección
- Integración
- Apoyo a la dirección
- Control
- Identidad
- Sistemas de incentivos
- Tolerancia al conflicto
- Modelos de comunicación
Gran parte de las culturas organizativas están vinculadas a variables estructurales. Una cultura fuerte aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, ya que define qué comportamientos deben seguirse y cuáles evitarse. La cultura funciona como un mecanismo de coordinación mediante la normalización de comportamientos.
El adoctrinamiento es una variable de diseño utilizada para socializar formalmente a los miembros, facilitando la adquisición de las normas de la organización. Es especialmente importante para puestos de trabajo delicados o ubicados lejos de la sede central.