Modelo de descripcion de cargo

Investigación de Campo

El método de campo tiene una gran importancia dentro de una organización por que se basa en una investigación dentro del campo de estudio, por lo que esta se realiza dentro de la empresa que se esta estudiando, y evalúa a cada uno de los empleados y muestra la realidad de cómo se esta realizando las actividades que tienen cada uno de los cargos dentro de la empresa.

Método de evaluación del desempeño, desarrollado con base en entrevista, cuestionario, encuesta u observaciones de un especialista de evaluación, con el superior inmediato.
Se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.
Es un método de evaluación mas amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Aunque la evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, se hace énfasis en que la función staff debe asesorar a cada jefe.

Método Elección Forzada

Evaluar el desempeño de los colaboradores de una organización, mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

Caracteristicas:

El evaluador esta forzado a elegir 1 ó 2 frases de un bloque de 3 o 4 que se apliquen al desempeño del empleado.
Su efectividad se determina sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Se determinan las categorías y los puntos asignados a cada frase de antemano a su realización.
El evaluador no conoce los puntajes.
Sus afirmaciones son de carácter general que pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.

Beneficios:

El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos evaluados se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Método Incidentes Críticos

Este se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso).

Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas.

El registro se efectúa mediante fichas que indican factores de evaluación( productividad; puntualidad; cumplimiento)

Fases:

Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados.
El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.
Fase 2: registro de hechos significativos.
El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente negativo (fracaso).
Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento.
Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.

La ficha debe ser aplicada por el superior directo del colaborador a evaluar. Se recomienda ser aplicada 2 veces al año(cada 6 meses).

Se deben colocar en las columnas “Aspectos excepcionalmente positivos”, y “Aspectos excepcionalmente negativos”, aquellos aspectos a evaluar.

Luego deben marcarse aquellos aspectos que estén presentes en el individuo. Esta información pasará a ser parte de un historial del evaluado.

Es de utilidad para la empresa llevar un registro de las evaluaciones realizadas a los trabajadores. Esto ayudará para situaciones futuras, como por ejemplo ascensos o despidos.

Este historial se puede llevar en un programa como Excel. El cual sea de fácil acceso para los altos mandos y permita un fácil entendimiento.

Ev. Participativa por Objetivos

Pasos:

Formulación de objetivos.
Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos.
Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos.
Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua

Modelo Humanista de las Relaciones Personales

Sus estudios concluyeron que el rendimiento de la organización está estrechamente relacionado con el interés de la gerencia sobre las necesidades e ideas de los trabajadores.

Teoria Clasica

Estudia la organización como maquina
Hace enfasis en las tareas o en la tecnologia
Se inspira en sistemas de ingenieria
Autoridad Centralizada
Lineas claras de autoridad
Especializacion y competencias tecnicas
Acentua en la division del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos

Teoria humanista

Estudia la organización como grupo de personas
Hace enfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologia
Delegacion plena de autoridad
Autonomia del trabajador
Confianza y apertura
Enfasis en las relaciones entre los empleados
Confianza en las personas
Dinamica grupal e interpersonal

Metodo humanista en la Creacion de Cargos

El diseño de cargo no difiere mucho del modelo clásico. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña.
La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina.
Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.
Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual.
El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

Enfoque Humanista

PROLEMA	ROTACION DEL PERSONAL DEL 250 % AL AÑO.
SOLUCIONES	INCENTIVOS SALARIALES LO CUAL NO FUNCIONO
SOLUCION DE MAYO	INTERVALOS DE DESCANSO, DELEGACIÓN A OPERARIOS EL HORARIO DE PRODUCCIÓN, CONTRATACIÓN DE ENFERMERA.
RESULTADO	AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN Y DISMINUCIÓN DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL.

LOS SEIS CONCEPTOS A IMPLEMENTAR:

Tareas combinadas
: Al contrario de fragmentar tareas se trata de integrar.
Unidades naturales de trabajo
: Trata de identificar tareas y agruparlas en módulos para asignárselas a una persona.
Relaciones directas con el cliente o usuario:
Consiste en dar un cliente a cada cargo y a establecer comunicaciones con proveedores y clientes externos.
Responsabilidad vertical:
Se refiere a la capacidad del trabajador de resolver sólo sus problemas de desempeño
Canales de retroalimentación
: Consiste en asignar al empleado una tarea que le otorgue información acerca de cómo realizar su trabajo y de esta manera no tiene que depender de la gerencia.
Grupos autónomos
: Se refiere a que varios trabajos individuales se transfieran a equipos de trabajo.

Gestion por Competencias

Según Chiavenato: Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa.

Es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace).

La definición de cargos por competencias se centra en lo que logra el ocupante, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para lograr las metas o los objetivos del cargo vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa, asociados a los resultados que la organización pretende obtener, integrados con la gestión en las áreas económicas, financieras, entre otras.

¿Qué son las competencias?

Características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.

Pasos a seguir para el modelo

Definición del puesto.
Tareas y actividades principales.
Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado.
Competencias referidas a capacidades/habilidades

Diseño de perfiles

Perfil desarrollado o descriptivo:

Se describe el perfil del puesto según su situación actual en distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevista con directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:

Actividades o funciones encomendadas
Formación requerida: formación básica, formación específica, idiomas, experiencia.

Competencias: Conocimientos específicos, Capacidades o aptitud directiva, habilidades y/o capacidades

Perfil simplificado o de grados

Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados, como lo son la calidad la comunicación, los conocimientos técnicos, la dirección, etc. Como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo.

En este proceso son generalmente los directivos los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. Para ello es necesario llevar acabo reuniones de formación con objeto de definir los criterios de elaboración de los perfiles.

Inconvenientes

Se requiere de un esfuerzo inicial importante tanto en recursos económicos como materiales.
Falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones plantean expectativas vagas que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

Método situacional o contingencial

Definición de Puesto de trabajo

Es un conjunto de tareas u obligaciones con una posición definida en la estructura organizacional(organigrama).

La posición define las relaciones entre un puesto y los demás en una organización.

Según Chiavenato, además de factores tecnológicos, se vio que también se deben tomar en cuenta factores psicológicos, con objeto de obtener:

Elevada motivación intrínseca en el trabajo
Desempeño de alta calidad en el trabajo
Elevada satisfacción en el trabajo
Reducción del absentismo y de la rotación del personal

Según Chiavenato. Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumenta cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan 3 estados psicológicos críticos:

Cuando la persona considera su trabajo como algo significativo y valioso
Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
Cuando la persona sabe los resultados que obtienen al hacer ese trabajo

5 dimensiones esenciales para un puesto, y comprobaron que un puesto en cuanto más acentúe la característica representada por cada una de estas dimensiones, tanto mayor será su potencial para crear los estados psicológicos antes mencionados:

Variedad

Es el número y las diversas habilidades que exige el puesto.

– Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y la monotonía y resultan más desafiantes, debido a que las personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades y capacidades para hacer el trabajo con éxito.

– No existe variedad cuando el puesto es secuencial y monótono.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Buscaba de varias manera fisiologica y sicologica( luminosidad en el lugar de trabajo) afectar la produccion de los obreros de una empresa de energia para determinar cuales eras las situaciones mas favorables para incrementar la produccion
Las conclusiones obtenidas a partir del experimento son la base de las relaciones humanas laborales.

Conclusiones del experimento

El nivel de producción no esta determinado por la capacidad fisica o fisiologica del trabajador ( teoria clasica ) sino por la normas sociales y las expectativas que lo rodean
El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actuan ni reaccionan aisladamente como individuos
Los obreros que producian muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente establecida perdian el respeto y el afecto de sus pares.
En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales
En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas
Elton Mayo llego a la conclusion de que a mayor interaccion, mayor sera su capacidad productiva
Cualquier cambio produce una reaccion en el personal
Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se sentia bien seria mas productivo a la hora de trabajar

Conclusion

Los enfoques humanistas favorecen:

La participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones
Intercambio de comunicación abierta
Confianza entre los miembros de la organización
Libre flujo de la información por varios canales
Mayor interés por el desarrollo de los trabajadores

ENFOQUE MOTIVACIONAL EN EL DISEÑO DE LOS CARGOS

Cuando un trabajador se siente motivado o desmotivado en su puesto de trabajo sus percepciones de significado y responsabilidad se ven involucradas.

De esta manera, en el caso que una persona no encuentre motivación en el cargo que desempeña va a percibir su trabajo como poco importante o valioso y tiende a ser menos responsable en cuanto a los resultados obtenidos de su trabajo, muchas veces sin darse cuenta.

Por el contrario, cuando un trabajador se encuentra motivado en el cargo que ocupa dentro de una organización, realiza su trabajo de una manera más eficiente y se siente comprometido con la organización, por consiguiente, el ausentismo laboral disminuye y su productividad aumenta.
El enfoque motivacional se basa en los tres estados psicológicos críticos en los empleados , basados en las cinco dimensiones que debe tener un cargo y al unir estas bases se crean los seis conceptos críticos a implementar que detallaremos a continuación:

Diseño de cargos

Concepto de cargo

El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas por una persona. Estas actividades deben ser ajustadas a la posición que ocupa la persona en el organigrama.

Diseño del Cargo

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones con los demás cargos. En el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Diseñar un cargo implica:

Establecer un conjunto de tareas que el ocupante del cargo desempeñara.
Determinar como debe ser desempeñado el conjunto de tareas.
Definir la responsabilidad del ocupante del cargo.
Definir a quien supervisara durante el desarrollo del cargo.

MODELO CLASICO

Sustentado en la tarea y tecnología.
Basado en la estructura organizacional.
Eficiencia y racionalización del trabajo.
Preocupación por el contenido del cargo.
Sustentado en ordenes.
El empleado obedece y ejecuta.
Compensaciones salariales y materiales.

Modelo Humanístico

Sustentado en la persona y en el grupo social.
Basado en la interacción y dinámica del grupo.
Satisfacción y eficiencia de las interacciones personales.
Preocupación por el contexto del cargo.
Participación del empleado en las decisiones.
Recompensas sociales y simbólicas.

Modelo situacional

Diversificación del trabajo.
Trabajo creativo e innovador.
Libertad de acción para la planificación y ejecución del trabajo.
Mayor conocimiento del cargo, la relación con los demás cargos es mejor.
Identidad con la tarea.
Retroalimentación.

Factores de especificación del cargo

Requisitos intelectuales.
Requisitos físicos.
Responsabilidades implícitas.
Condiciones de trabajo.

Responsabilidades

Supervisión de personal.
Materiales, herramientas y equipos.
Dinero, titulo, valores y documentos.
Contactos internos y externos.
Información confidencial.

Autonomía
Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo.
Cuanto mayor es la autonomía, mayor es el periodo en que el ocupante no está bajo la supervisión directa y es mayor la autoadministración del propio trabajo.
Hay falta de autonomía:
Cuando los métodos de trabajo están predeterminados
Cuando los intervalos de trabajo están rígidamente controlados
Cuando los insumos para su trabajo dependen exclusivamente de la gerencia o de otros.

3. Significado de la tarea

Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas (interdependencia del puesto con los del resto de la organización).
Cuanto mayor es el significado de la tarea, tanto mayor es la responsabilidad que experimenta el ocupante. Se trata de incrementar la importancia de las tareas realizadas y, consecuentemente, de la función de las personas en la organización. Con esto el ocupante distingue la importancia de las cosas, y puede adecuar el puesto a las necesidades del cliente externo o interno.
Hay falta, cuando la persona solo recibe ordenes que debe cumplir, pero no hay explicación alguna sobre la finalidad u objeto de su trabajo.

4. Identificación con la tarea

Es el grado que el puesto requiere que la persona realice una unidad integral de trabajo.
Dice relación con la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos.
Existe falta de identidad en las tareas cuando el ocupante realiza actividades fragmentadas o incompletas, de las que ignora para qué sirven, y cuando el ambiente de trabajo está totalmente determinado por la gerencia.

5. Retroalimentación

Es el grado en que el ocupante recibe información sobre su actuación con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados.
Cuando la producción del ocupante se mezcla con la producción de otras personas o cuando la producción es retirada con frecuencia, no hay posibilidad de conocer los resultados del trabajo personal.
La retroalimentación sólo se da cuando el ocupante conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su producción por hora o por día es perfectamente visible o palpable.

Modelo de enriquecimiento de los cargos

Consiste en una sustitución de tareas simples por tareas más complejas con el fin de perseguir el crecimiento individual ofreciendo condiciones de desafío y de satisfacción profesional.
El enriquecimiento de cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo

Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional