Negociación Estratégica: Principios para Resolver Conflictos y Alcanzar Acuerdos Duraderos

Negociación Basada en Principios: Cómo Negociar sin Ceder

El Problema: No Negociar en Base a las Posiciones

Criterios Fundamentales para un Método de Negociación Efectivo

  • Conducir a un acuerdo sensato que satisfaga los intereses legítimos de todas las partes, resuelva el conflicto y sea duradero y equitativo.
  • Ser eficiente.
  • Mejorar la relación entre las partes.

Método de Negociación por Posiciones

  • Genera una situación incierta y bajo presión.
  • No cumple con los criterios básicos y las partes se encierran en sus posturas.
  • Se convierte en un enfrentamiento de voluntades donde cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su lugar.

Método Amable

  • Ve a la otra parte como un amigo.
  • Hace concesiones y ofrece confianza.
  • Corre el riesgo de concluir en un acuerdo desfavorable.

Método de Harvard (Negociación Basada en Principios o Méritos)

Se concentra en los intereses básicos, opciones mutuamente satisfactorias, criterios justos y un acuerdo prudente.

Elementos Clave de la Negociación Basada en Principios

  1. Personas: Separa a la persona del problema, evita despersonalizarlo.
  2. Intereses: Concéntrate en ellos y no en las posiciones.
  3. Opciones: Genera una variedad de posibilidades para una solución óptima, dando tiempo para pensar.
  4. Criterios: El resultado debe basarse en criterios objetivos.

Separar a las Personas del Problema

Al negociar, estamos tratando con seres humanos, con sus emociones, valores y puntos de vista. Pueden surgir errores de interpretación de nuestros dichos o malentendidos. Es crucial tratar con sensibilidad, ya que se busca satisfacer todos los intereses y mantener la relación. No se debe confundir la relación con el problema; las relaciones deben fundamentarse en percepciones precisas, una comunicación clara, emociones apropiadas y un punto de vista definido a largo plazo.

Tres Categorías para Orientarse en las Personas

1. Percepción
  • Comprender la manera en que piensa la otra parte: esto es el problema.
  • Hay que ponerse en el lugar del otro: esto reduce áreas de conflicto y permite defender intereses. Es fácil interpretar de la peor forma, despreciando así ideas.
  • No hay que culpar al otro del problema: se defenderá y resistirá, dejará de escuchar y atacará.
  • Hay que hacer que el otro participe del proceso, para que se interese en el resultado.
  • Hay que quedar bien: evitar que el otro sienta que está retrocediendo. Conciliar un acuerdo con los principios y la autoimagen.
2. Emoción
  • Los sentimientos pueden ser más importantes que la palabra.
  • Comprender las emociones propias y las del otro.
  • Procurar que las emociones se hagan explícitas y reconocerlas como legítimas: esto enfoca la discusión, resalta la seriedad del problema, hace las negociaciones más proactivas, libera del peso y mejora la disposición.
  • Permitir que la otra parte se desahogue: esto ayuda a controlar la ira y la frustración.
3. Comunicación

Existen tres problemas comunes en la comunicación:

  1. Los negociadores no se están dirigiendo a los otros o lo hacen de forma incomprensible.
  2. Que la otra parte no me escuche.
  3. Malentendidos o malas interpretaciones.
¿Qué hacer?
  1. Escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. Esto hará sentir al otro que le escuchan y comprenden. Entenderlo permitirá exponer qué problemas se ven en su propuesta.
  2. Hablar con el fin de que me entiendan. No es un debate, sino buscar una solución conjunta.
  3. Hablar sobre uno mismo, no sobre ellos.
  4. Hablar con un propósito. A veces el problema es que hay demasiada comunicación.

Concentrarse en los Intereses, No en las Posiciones

Para que la solución sea prudente, debe conciliar intereses. El problema no son las posiciones, sino los intereses (necesidades, deseos, preocupaciones, temores).

¿Por qué es efectiva la conciliación entre intereses?

  • Existen varias posiciones que satisfacían un interés, pero cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones, se puede encontrar una alternativa que satisfaga mutuamente.
  • Tras posiciones opuestas, hay muchos otros intereses además de los que pueden oponerse.

¿Cómo se identifican los intereses?

  • Preguntando «por qué?»: ponerse en el lugar del otro.
  • Preguntando «por qué no?»: pensando en la opción del otro.

Hay distintos intereses, rara vez similares. Los intereses más poderosos se unen a las necesidades básicas; si se tienen en cuenta, hay más posibilidades de acuerdo.

La Discusión sobre los Intereses

Si se quiere que la otra parte los tenga en cuenta, se deben comunicar, para que los comprenda y entienda que son legítimos.

Mirar Hacia Adelante

Inventar Opciones de Mutuo Beneficio

Obstáculos que Impiden la Invención de Opciones

  1. Juicios Prematuros: El sentido crítico inhibe la imaginación, también bajo presión. Existe miedo a revelar información y debilitarse.
  2. Búsqueda de una Sola Respuesta: Algunos piensan que inventar no es parte del proceso.
  3. Supuesto de que el Pastel es de Tamaño Fijo: La mentalidad de «todo o nada».
  4. Creencia de que la Solución del Problema de Ellos es de Ellos: La solución debe ser atractiva desde el punto de vista de los intereses de todas las partes.

Soluciones para Inventar Opciones

  1. Separar el Acto de Inventar Opciones del Acto de Juzgarlas:
    • Organizar una tormenta de ideas: Se debe definir un propósito, participantes, ambiente informal, facilitar que encauce; no hay críticas durante ella ni negativas.
    • Después: Se señalan las más prometedoras y se pueden criticar para seleccionar la mejor.
  2. Ampliar las Opciones en Discusión en Vez de Buscar una Única Respuesta:
    • Cuatro principios:
    1. Pensar sobre el problema en particular.
    2. Análisis descriptivo: categorizar y sugerir.
    3. Darle enfoque: qué se debe hacer.
    4. Sugerir una acción específica.
  3. Examinar desde el punto de vista de expertos.
  4. Acuerdos de distinta intensidad: Pensar en versiones más débiles disponibles en caso de que el buscado no se pueda alcanzar.
  5. Buscar Beneficios Mutuos:
    • Identificar los intereses comunes:
    1. Están latentes en cualquier negociación.
    2. Son oportunidades, no milagros.
    3. Pueden hacer que la negociación sea más fácil y amistosa.
  6. Complementar los intereses diferentes: Alcanzar un acuerdo por medio de las diferencias, creativamente.
  7. Inventar Maneras de Facilitarles a los Otros su Decisión: Ponerse en el lugar del otro, tratando de entender el problema desde su punto de vista.

Insistir en que los Criterios Sean Objetivos

La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes de forma amistosa y eficiente. Deben buscarse más criterios de equidad, científicos y eficientes. Se debe atender a los precedentes y las prácticas usuales en la comunidad, aprovechando la experiencia pasada. Discutir un acuerdo mediante criterios objetivos reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse.

Identificación de los Criterios Objetivos

Los criterios equitativos (hay más de uno disponible) deben ser independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, aplicables a ambas. En relación con el procedimiento, se deben examinar otras maneras de solucionar diferencias.

Elementos Básicos
  1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos: antes de empezar a discutir, acordar los criterios.
  2. Ser razonable y escuchar razones.
  3. No ceder ante la presión, sino solo ante principios: la respuesta basada en principios exige razones y sugiere criterios objetivos.

Sí, Pero… (Manejo de Desafíos Comunes)

a. Ellos Son Más Poderosos

Hay casos donde la contraparte tiene todas las ventajas y existen realidades difíciles de cambiar. Dos objetivos como respuesta al poder:

  1. Protegerse contra un acuerdo que se debe rechazar.
  2. Utilizar al máximo las ventajas que se puedan obtener.
Los Costos de Utilizar un Mínimo

Como forma de protección a un resultado adverso, se define el peor de los resultados aceptables. Esto limita la posibilidad de aprovechar la información que se obtiene negociando y es una posición inmutable. ¿Entonces, cuál es la mejor alternativa para negociar un acuerdo? El MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es el único criterio que puede proteger de aceptar términos demasiado desfavorables o rechazar términos convenientes. Se puede comparar la propuesta con el MAAN y ver si satisface el interés (flexible).

Mientras Mejor Sea la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), Más Poder se Tiene

El poder de negociar no está tan determinado por los recursos, sino más bien por lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Cómo Encontrar el MAAN

  1. Inventar una lista de acciones a realizarse en caso de no llegar a un acuerdo.
  2. Mejorar las ideas prometedoras y convertirlas en alternativas.
  3. Seleccionar de forma tentativa la mejor de esas alternativas.

Tener un MAAN permite tener más confianza y facilidad en la negociación, porque se sabe lo que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo.

b. Ellos No Entran en el Juego

La contraparte puede ocuparse de atacar las propuestas, decididos a maximizar sus propias ventajas. Tres cuestiones básicas para que se centren en los méritos y no en las posiciones:

  1. Centrarse en los méritos en lugar de las posiciones, desde el punto de vista personal.
  2. Concentrarse en lo que ellos pueden hacer, dirigiendo la atención hacia el mérito.
  3. Referirse a un tercero entrenado en el arte de dirigir la discusión.
El Jiu-Jitsu de la Negociación

Si la otra parte asume una posición firme, no se debe caer en la tentación de criticarla y rechazarla. Hay que negarse a reaccionar y desviar el ataque hacia el «problema», canalizando hacia los intereses, inventando opciones para mutuo acuerdo y criterios independientes.

Maniobras
  1. No ataque la posición, mire detrás de ella: Buscar los intereses que la inspiran, los principios que la reflejan y pensar en cómo mejorarla.
  2. No defender las propias ideas, pedir que critiquen y asesoren: Preguntarles qué harían en el caso propio, pedir consejo. Esto les lleva a afrontar nuestra parte del problema, posibilitando que se invierta la solución que satisfaga nuestros intereses.
  3. Convierta un ataque contra nosotros en un ataque al problema: Dejar que se desahogue, preguntar para buscar respuestas, no declarar para generar resistencia.

c. Juegan Sucio

Reglas
  • Reconocer la táctica engañosa.
  • Expresar el problema inmediatamente.
  • Poner en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.
Separar a la Persona del Problema

Si se ataca personalmente a la otra parte por usar la táctica, puede resultar más difícil que renuncien a ella.

Tácticas Típicas
  • Información falsa.
  • Engaño deliberado.
  • Autoridad ambigua.
  • Guerra psicológica.
  • Situación tensa.

Conclusiones sobre la Negociación Estratégica

En la negociación, como estrategia para solucionar conflictos, dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo mediante la comunicación.

  • Ambas partes pueden reconocer que acordar es más beneficioso que la ruptura.
  • Las partes tienen distintos grados de poder, pero nunca poder absoluto sobre la otra parte.

Importancia de Preparar la Negociación

Un negociador mal preparado se limita a reaccionar, sin poder dirigir los acontecimientos.

Establecimiento de Objetivos

Conlleva asignar prioridad y pensar cuáles serán los objetivos de la otra parte, asignándoles un orden de preferencia.

Importancia del MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

Antes de iniciar, hay que considerar las consecuencias potenciales de lo que se puede hacer si no se llega a un acuerdo. El MAAN permite definir cuál es nuestra mejor alternativa, mejorarla, pensar en otras posibles y definir el mínimo aceptable.

La Decisión de Cerrar la Fase de Intercambio

Si estamos en una posición límite, tendremos interés en cerrar (lo cual no significa que realmente estemos en el límite).

La Negociación como Forma Alternativa de Resolver Conflictos (Según Lorca)

Existe una queja generalizada de que el sistema judicial no entrega una solución pronta y efectiva, se pierde eficacia y las resoluciones pretenden ser olvidadas y evitadas por el vencido, lo que hace necesario entablar nuevos juicios para que se cumplan.

Se hace relevante analizar las nuevas formas de conflicto.

Objeciones a la Judicialización de los Conflictos

  1. Las partes buscan en sus abogados a terceros a quienes delegar completamente atribuciones y decisiones que se deben tomar para la adecuada resolución del conflicto, transformándose en incapaces al no asumir responsabilidad por las consecuencias.
  2. Los tribunales reciben un alto volumen de causas, que se tramitan con retraso, lo que afecta el resultado final, más aún si la ley establece los procedimientos y pasos a seguir.
  3. Los abogados asumimos siempre una solución lo más breve posible y a corto plazo, pero siempre judicial. Esto se debe a una mala formación en las facultades. Muchas veces la mejor solución es ayudar en el caso concreto, analizando los intereses del cliente y de la otra parte (facilitador de vías alternativas).

Postura Respecto del Conflicto

  1. Actitud que busca solo provecho propio sin preocuparse del otro: esto sienta un mal precedente para las próximas negociaciones.
  2. Actitud positiva que no busca perjudicar, que da confianza, credibilidad y compromiso mutuo.

La justicia distributiva no siempre es la mejor forma de resolver; esto ocurre cuando uno se centra en las posiciones de las partes y no en sus intereses.

Debemos fomentar que el cliente asuma una posición de responsabilidad y participe del conflicto; así se sentirán más identificados con la solución, por ello más eficaz y pronto será su cumplimiento.

Siempre se requiere la aprobación del cliente para cada alternativa u opción de solución, y para que sean planteadas en la mesa de negociación.

Aspectos de la Negociación Colaborativa: Basada en Intereses y los Siete Elementos

Los siete elementos fueron desarrollados por la Escuela de Harvard. Un buen negociador no solo los usa adecuadamente, sino que también humaniza la negociación, valorando y potenciando lo favorable de las partes participantes en relación con sus sentimientos, sensaciones, emociones e intereses. Las partes son personas (con comunicación verbal y no verbal), que requieren empatía y confianza para señalar cuáles son sus verdaderos intereses. Se pretende encontrar nuevas formas de persuasión y optimización de la comunicación con el otro para mejorar las alternativas de solución y mantener relaciones duraderas y beneficiosas en el tiempo. Debemos saber escuchar y dilucidar los intereses del otro.

El propósito de este trabajo es resaltar los objetivos de este tipo de mecanismo en relación con sus beneficios. Lo que se pretende ganar es encontrar estas mejores relaciones, más duraderas, que permitan, a futuro, obtener más y mejores resultados. Este sistema permite que la negociación sea conocida por otros y comentar sus resultados. Sirve tanto para negociaciones simples como complejas, y para que aprendamos a observarnos a nosotros mismos, sentirnos cómodos y contentos con el rol que asumimos en la negociación.

Cómo Medimos el Éxito de una Negociación

  1. Parámetro de quien ha concedido más.
  2. Si se hizo ir a la contraparte más allá de su límite.
  3. Si se le cobró todo a la contraparte o si ambos quedaron igualmente amargados.
  4. Si se logró evitar el conflicto o si se logró un acuerdo (sin importar ni revelar las condiciones en que se logró).

La autora estima que es muy importante la forma en que se llega a ese acuerdo y cómo se logra evitar el conflicto.

¿Cuándo Podemos Entender que una Negociación Ha Tenido un Buen Resultado?

Cuando el resultado es mejor que sus alternativas de solución, cuando los intereses quedan satisfechos, cuando ha sido sin desperdicio, cuando es legítimo, cuando hay un compromiso inteligente, cuando el proceso es eficiente y cuando mejora las relaciones entre las partes.

Los Siete Elementos de la Negociación Colaborativa

  1. Alternativas de Solución: Medidas que se pueden tomar para resolver, fuera de la negociación y sin el consentimiento de la otra parte.
  2. Intereses: Aquello que quiere alguien.
  3. Opciones: Propuesta presentada dentro de la negociación a la otra parte y que permite resolver nuestro problema.
  4. Legitimidad: Un acuerdo será mejor en la medida en que a cada parte le parezca justo.
  5. Compromiso: Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no.
  6. Comunicación: Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo; requiere comunicación efectiva.
  7. Relación: Capacidad para resolver bien las diferencias, trabajando colaborativamente.

Evaluación del Proceso de Negociación

El éxito de la negociación se mide cuando se cumplen satisfactoriamente los siete elementos:

  1. Las Alternativas: Si entendemos que la alternativa es la mejor que tenemos. Debemos analizar las distintas alternativas, optimizando cada una y considerándola como posible vía de solución. Así se evita llegar a un acuerdo presionando o en términos desfavorables. Debemos evaluar si lo que nos ofrecen es mejor que nuestra alternativa. Un trabajo previo es buscar las posibles alternativas de la contraparte, para ver qué las favorece o debilita; buscar cómo mejorar el MAAN o desmejorar el de la otra parte. Existe la posibilidad de retirarse de la negociación si vemos que las alternativas son muy altas para ambas partes.
  2. Los Intereses: Proceder al cambio de visión desde las posiciones hacia el interés. Si damos a conocer los nuestros y sabemos los del otro, podemos buscar una solución en conjunto.
  3. Opciones: No hay que dejar de proponer soluciones variadas y creativas; se debe usar la inventiva sin restricciones.
  4. Criterios de Legitimidad: Se usan como medio de persuasión al momento de justificar una opción y para aclarar sobre qué bases se está resolviendo el conflicto. Sirve analizar qué haríamos nosotros si ellos fueran quienes nos proponen estos criterios; esto permite más objetividad.
  5. Compromiso: Para lograr acuerdos duraderos, debemos abstenernos de comprometernos sobre la parte esencial de lo que se negocia sino hasta el final del proceso, una vez que todos los intereses hayan sido comprendidos. Es crucial clarificar bien los pensamientos.
  6. Comunicación: Hay que escuchar y comprender. Las dificultades de comunicación son un problema serio; deben haber observaciones y sugerencias. Utilizar la técnica del parafraseo genera un buen clima, eleva el mensaje, lo resalta y reitera el interés. Escuchar al otro aumenta la posibilidad de que nos escuchen, obtenemos más información y una mejor relación. Lo que decimos debe tener un propósito. Cabe destacar que también hay gestos, posturas, posiciones y distancias (estos expresan actitudes personales, lo verbal entrega información). Debe haber congruencia entre lo verbal y lo no verbal para no provocar malos entendidos.
  7. Relación de Trabajo: Que sepamos controlar y dirigir aquellas diferencias que surjan entre las partes eficazmente. Se debe tender a construir una relación sana y fuerte, con sinceridad y confianza entre las dos partes. Esto permitirá manejar la relación con las diferencias posteriores. Un error común es cuando las partes confunden problemas sustanciales del conflicto, lo que los lleva a conversar de los problemas que surgen de la relación o comunicación misma. Hay que fortalecer los elementos de la relación de trabajo, sin sacrificar nuestras preocupaciones principales.

Preparación de la Negociación

La negociación debe prepararse con antelación. Se busca que la experiencia obtenida con la utilización de la herramienta permita prepararse mejor a futuro. Serán determinantes: el tema, el tiempo, la complejidad, los actores y la información. Lo que se pretende es encontrar el mejor conjunto de herramientas y técnicas.

Elementos Indicativos para la Reflexión en la Preparación

  1. Aclarar nuestros verdaderos propósitos e intereses, atribuyéndoles grados de importancia.
  2. Aclarar los verdaderos intereses de la contraparte: evaluar inquietudes, ponerse en su lugar y saber quién es.
  3. Analizar las opciones que podemos encontrar y cuáles son las que la contraparte podría aprobar.
  4. Analizar el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) propio y el de la contraparte: cómo mejorarlo, cómo cambiarlo y qué lo empeora.
  5. Analizar criterios de legitimidad.
  6. Definir quién será la autoridad en nuestro equipo negociador, los roles de cada uno, los compromisos y las reglas de comportamiento.
  7. Fijar la estrategia general.
  8. Analizar los accesorios a utilizar.

Aspectos a Resolver en Conjunto con el Cliente

  1. Lograr contacto con la contraparte a fin de fijar día y hora para la primera reunión.
  2. Fijar el lugar físico de dicha reunión.
  3. Determinar quiénes irán: es importante ver si la parte puede ir, ya que pueden haber desequilibrios emocionales; es necesario que nos manifieste lo que realmente siente.
  4. Concordar cómo será la ubicación en la sala.

Durante la Negociación

  • Ir analizando cómo se va desarrollando la negociación.
  • Si no va tan bien: entender la fuente y naturaleza del problema y buscar nuevos enfoques.
  • Los medios de comunicación serán los aptos para ello: construir y persuadir.

Concepto de Negociación

Proceso de comunicación que tiene por objeto influir en la conducta del otro para obtener un objetivo deseado.

Fuente de Poder en la Negociación

Tener un buen MAAN, un buen entendimiento de los intereses, opciones, criterios, comunicación eficaz, buena relación de trabajo y compromisos prudentes.

Respecto del Acuerdo Obtenido

  • Debemos analizar la forma en que el acuerdo se materializará.
  • Pueden surgir problemas porque no hemos previsto la forma de garantizar o asegurar el resultado mismo.
  • Técnica del texto único: un acuerdo consentido por ambas partes durante la negociación.
  • Para que no haya malentendidos: el metamodelo lingüístico se basa en formular preguntas con el fin de aclarar o especificar expresiones de las partes.

Los Niños en Mediación Familiar: ¿Objetos de Protección o Sujetos de Derecho? (Según Marines Suárez)

La pregunta central es: ¿Cuál es la mejor forma en que los niños y adolescentes formen parte de estos procesos, de manera que su inclusión contribuya a una visión más integrada y contextual, abarcadora de la mayor cantidad posible de circuitos del conflicto interaccional y, por tanto, de la mayor gama posible de alternativas de solución de las disputas familiares?

¿Qué es la Mediación Familiar?

Definición

Es un recorrido por la reorganización de las relaciones familiares durante o después de la presentación del conflicto. Es un procedimiento alternativo de resolución, no adversarial, donde las personas colaboran directamente en la solución de sus propias dificultades, con la ayuda de un tercero imparcial y desprovisto de poder de decisión.

Las Personas Involucradas

Son parientes. Respecto a la colaboración que realizan para solucionar sus propias dificultades: ¿quiénes y en qué medida están capacitados para esta colaboración (niños y adolescentes)? ¿Quién define esto? Los hijos siempre se ven afectados, pero son los grandes ausentes, los no escuchados.

Principios Básicos de la Mediación Familiar

  1. Ideología: Forma pacífica y colaborativa de enfrentar un conflicto, el cual es visto como connatural a la existencia humana y no como algo negativo, sino como una oportunidad de crecimiento y evolución. No es necesario perder o ganar del todo. Los hijos son muy relevantes en la participación, aportando ideas y formando su desarrollo. Resulta preventiva de alteraciones psicológicas adicionales a la separación, porque no es larga y desgastadora como la judicial.
  2. Voluntariedad: Conlleva el protagonismo de las personas. Les entrega su poder y capacidad de tomar decisiones propias (empoderamiento). Cada participante debe estar legitimado y reconocido positivamente por el otro. ¿Quién define la voluntad de participación de los niños?: ¿los padres o los mediadores? ¿Son estos los más capacitados para saber qué les pasa a ellos? ¿Quién decide si son reconocidos como sujetos? Dependerá de su edad, nivel de madurez y contexto. El autor cree que la participación es buena y preferible, siempre que los mediadores estén debidamente entrenados en el trabajo con niños.
  3. Confidencialidad: Todo lo referido en el proceso debe mantenerse en secreto para terceros e instancias judiciales. Incluso en aquellos casos en que participan niños y no sus padres, para que se tranquilicen y sean capaces de contar cómo están viviendo la situación, opinar y confiar en el mediador. Dos excepciones: 1) delito grave y 2) abuso de menores.
  4. Neutralidad: Imparcialidad, equidistancia y equidad. Actitud que debe tener el equipo mediador de no tomar partido por ninguno de los participantes.

Otras Características de la Mediación Familiar

  1. Orientación Hacia el Futuro: El pasado se usa en función del futuro. El hincapié en el trabajo con los niños: su absoluta ausencia de responsabilidad en la decisión de separación, ni tampoco son capaces de revertir el proceso.
  2. Brevedad: Menor que el litigio en tribunales, menos traumática.
  3. Creatividad: Infinita la que aportan los hijos.

Objetivos de la Mediación Familiar

La mediación familiar supone hablar de cosas que afectan a los niños de forma directa o indirecta.

Objetivos Explícitos

Aspectos referidos a la reorganización familiar, con hincapié en la separación, manteniendo el vínculo de «padres». Es aportador que los hijos participen para considerar temas como con quién vivirán, cuidados, acceso y relación con los hijos, etc.

No se recomienda su involucración directa en temas como el presupuesto familiar, la distribución de los bienes, etc.

Objetivos Implícitos

Aprender de una forma colaborativa y pacífica de enfrentamiento del conflicto.

¿A Quiénes Nos Referimos al Hablar de Niños?

En la RAE, se alude al que tiene «poca experiencia» y «poca reflexión y advertencia». El autor se pregunta si esto implica que carece de capacidades que le permitirán ser parte activa en la determinación de su futuro. Bajo una visión sistémica, se incluye el concepto de jerarquía, que sitúa a los hijos, niños o adolescentes, en una cierta relación de dependencia con sus padres, dejando algunas áreas autónomas que se relacionan con su individualidad. Algunas variables como edad, madurez, experiencia, capacidad de reflexión, formación de un juicio propio y sin presiones parecen no cobrar tanta importancia bajo este esquema.

Derechos del Niño

La Convención sobre los Derechos del Niño señala que el niño, por falta de madurez física y mental, necesita protección y cuidados especiales, lo que podría ser entendido como incapacidad. Repite el tema de la protección en todo el articulado, corriendo el riesgo de sobreprotegerlo. Habla del «interés superior», que es la plena satisfacción de sus derechos, identificándose intereses y derechos. Parece ser que el niño o adolescente no tiene derecho a opinar y decidir al menos hasta cumplir los 18 años.

Es adverso a este interés no hacerlo participar, aunque esta participación deba llevarse a cabo de forma distinta a la de los adultos. En la Convención, es difícil conciliar el asunto de la protección que se le otorga con su derecho a participar. Siempre se tiene que saber si «a criterio del adulto» los niños están o no en condiciones de formarse su juicio propio, o si no se les asigna un representante.

El Cuándo y el Cómo de la Participación Infantil

  • Algunos dicen que el niño queda definitivamente fuera en lo presencial, aunque se considera que esté de alguna manera representado por uno o varios adultos.
  • Otros se esfuerzan por que participen más, mediante un encuentro antes de los acuerdos, durante la búsqueda de alternativas de toma de decisiones, pero sin que decidan, a fin de cuentas.
  • Otros, más radicales, dicen que de acuerdo con sus características personales y grados de madurez, deben participar en los encuentros y formar parte de las decisiones tomadas sobre su propio futuro. Solo habría que precaver un eventual conflicto de lealtades al sentirse muy responsables de las decisiones.

En Chile, el Departamento de Mediación del Instituto Chileno de Terapia Familiar invita a los padres a la primera entrevista y luego evalúa si invitar a los hijos, solos o con sus padres, para que participen directamente del encuentro o como espectadores.

Terminación con un Estudio

Cuatro Etapas del Proceso

  1. Trabajo con los padres.
  2. Entrevista con los hijos.
  3. Devolución de la información (el mediador informa a los padres de lo que dijeron los hijos en cuanto a sus necesidades detectadas, la influencia de las decisiones en los hijos y otros asuntos de interés).
  4. Continuación de la mediación.